【正文】 景 25000工人 實驗時間： 19241932年 實驗起因：待遇很好，效率很低 為什么 ? 霍桑實驗的內(nèi)容 分為四個階段 : (1)照明試驗（ 1924～ 1927年） (2)繼電器裝配試驗階段（ 1927～ 1928） (3)大規(guī)模訪問交談階段（ 1928～ 1931年） (4) 接線板接線工作室試驗階段（ 1931～ 1932年） 照明試驗 由美國科學(xué)院主持 實驗假定 :隨著照明強(qiáng)度增加，產(chǎn)量應(yīng)增加 實驗設(shè)計 :實驗組 VS對照組 實驗結(jié)果 實驗組 :照明增加，產(chǎn)量增加，照明下降，產(chǎn)量也增加 對照組 :照明不變，產(chǎn)量也在增加 實驗結(jié)果無法被解釋 縮短工作周、工作日的長度，增加休息時間（上午 10點和下午 2點各 5分鐘），改變工資制度（集體計件制 222。 繼電器裝配試驗 (女工實驗 ) 哈佛大學(xué)的梅奧 (Mayo)來進(jìn)行這項實驗 挑選了六名女工 改變各種工作條件，休息條件和獎勵辦法 產(chǎn)量不斷地增加 什么原因 ? 原因分析 (假定 ) 改善了材料供應(yīng)情況和工作方法 減少了工作天數(shù)，減輕了工人的疲勞 改變了休息時間從而緩和了單調(diào)性 產(chǎn)量增加了，獎金增加了 改善了監(jiān)督方法，使工人改變了工作態(tài)度 原因分析 (女工的回答 ) 我們有一種實驗的緊張感 實驗中沒有人監(jiān)視我們，說閑話沒有人叱責(zé) 你們對我們的健康很關(guān)心，我們有一種滿足感 什么事都同我們商量，我們象也參與了實驗 工頭監(jiān)督、研究人員負(fù)責(zé)、地位、心理 大規(guī)模訪問交談 調(diào)查方法 :問卷和訪談 對象 :兩萬多個西方電器公司的工人 結(jié)論 : 不是工作環(huán)境，是人際關(guān)系影響人的生產(chǎn)效率 接線板接線工作室 試驗 (男工實驗 ) 14人自動組成兩個非正式小組 不能工作太多 不能工作太少 不能向領(lǐng)導(dǎo)打小報告 不得打官腔 定額為 7312個焊點 , 工人只干 60006600 工人偷懶 害怕失業(yè) 小組的監(jiān)督 保護(hù)落后工人 霍桑實驗（人際關(guān)系學(xué)說）的結(jié)論 人是社會人 （金錢、社會和心理方面、友情和尊重） 提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性 企業(yè)中存在非正式組織 非正式組織是指人們在共同的工作中，由于相同的興趣、愛好或利益等形成的一種人群關(guān)系。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要樹立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重提高職工的滿足感，要善于正確處理人際關(guān)系 霍桑效應(yīng) 人在實驗中的表現(xiàn)與平時不一樣 霍桑實驗的啟示 職工是“社會人”而非“經(jīng)濟(jì)人”，必須從社會系統(tǒng)的角度來看待職工。 企業(yè)管理者要樹立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重提高職工的滿足感。麥格雷格 X理論（假設(shè)） 人們不喜歡工作，希望逃避工作。 為了逃避責(zé)任和獲得安全，人們希望被指導(dǎo)，人們幾乎沒有進(jìn)取心。 人們通過內(nèi)在的激勵實現(xiàn)他們所投入的目標(biāo)。 在合適的條件下，人們既尋求也愿意接受責(zé)任。 人們都是聰明的，但在絕大多數(shù)組織條件下他們的潛力未能得到發(fā)揮。 這些管理者認(rèn)為工人必須做那些為保證組織成功所必要的事情，因此他們致力于制定規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)操作程序以及賞罰分明的獎懲機(jī)制，以達(dá)到控制工人行為的目的。 管理者自己的工作就是對工人進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督，以確保他們投入生產(chǎn)過程，并保證產(chǎn)品質(zhì)量。福特就是信奉X理論假設(shè)的管理者的典型。 在這種環(huán)境中，個人和群體仍然對他們的活動負(fù)責(zé)，但管理者的任務(wù)不再是控制員工，而是提供支持和建議，保證員工完成其工作所需要的資源，并對他們幫助組織達(dá)成目標(biāo)的能力進(jìn)行評估。 培養(yǎng)管理技能 你將運用哪一種方法（如 X理論或者 Y理論）來管理企業(yè)？描述你認(rèn)為能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行激勵和協(xié)調(diào)的管理方法，并說明你認(rèn)為這種方法最好的原因。休利特和戴維 惠普之道建立在指導(dǎo)原則基礎(chǔ)之上，其中之一就是長期雇用政策。當(dāng)需要減少員工數(shù)量時，公司不是解雇員工，而是降低工資，縮短工作日，直到市場對公司產(chǎn)品的需求上升。 惠普之道建立在黃金法則之上，該法則的主旨強(qiáng)調(diào)要善待組織成員，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)新精神。他們強(qiáng)調(diào)提高員工溝通水平的必要性，認(rèn)為要創(chuàng)造積極的創(chuàng)新環(huán)境，不僅需要上下級之間的縱向溝通，同事之間的橫向交流也是必不可少的。 首創(chuàng)了著名的“走動式管理”：鼓勵人們到處走走，了解其他人都在做些什么，以便抓住開發(fā)新產(chǎn)品或發(fā)現(xiàn)新的合作方法的機(jī)會。 惠普公司辦公司的隔板都很矮，并設(shè)有共用的實驗室以方便管理者和員工之間的溝通與合作。Ｔ .帕斯卡爾和哈佛大學(xué)教授安東尼 書中以 Strategy 、 Structure、 System、 Staff、 Skill、Style和 Superordinate goals 7個因素 (簡稱為 7‘S模型，見下圖 )為基礎(chǔ)，結(jié)合美日一流企業(yè)，對國際電話電報公司和松下電器公司作了對比分析，提出了管理中的硬要素 (戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度 )和軟要素 (人員、技能、作風(fēng)、崇高目標(biāo) )的區(qū)別，強(qiáng)調(diào)了軟要素的作用。大內(nèi) 出版了引人矚目的《 Ｚ理論 —— 美國企業(yè)如何迎接來自日本的挑戰(zhàn) 》 ，該書梳理并比較了美國和日本的管理模式。此外，文化還包含一個企業(yè)的價值觀，如進(jìn)取性、守勢、靈活性－－即確定活動、意見和行動模式的價值觀。 日 本 美 國 終身雇傭制 短期雇用 緩慢的評價和晉升 迅速的評價和升級 非專業(yè)化的經(jīng)歷道路 專業(yè)化的經(jīng)歷道路 含蓄的控制 明確的控制 集體的決策過程 集體負(fù)責(zé) 個人的決策過程 個人負(fù)責(zé) 整體關(guān)系 局部關(guān)系 1982年， 《 追求卓越 》 一書出版，該書凝聚了小羅伯特 彼得斯對43家最成功的美國企業(yè)的調(diào)查研究成果。S 模型中的崇高目標(biāo)改為共同價值觀 ( Shared Value)，闡明了企業(yè)文化的駕馭力和凝聚力是卓越企業(yè)成功的主要特征。 權(quán)變理論 是否存在通用理論 (universal)或最佳方法？？ 管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，即所謂“權(quán)宜應(yīng)變”。環(huán)境是自變量，管理 （的觀念和技術(shù)）是因變量。要根據(jù)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變。 權(quán)變理論學(xué)派試圖通過“權(quán)宜應(yīng)變”融各學(xué)派學(xué)說于一體，在美國等地風(fēng)行一世，有一定的實用價值。這是否是一種通用型理論？？ 我們可以想象，有些人主要由金錢來激勵，但同樣可以想象有些人的激勵來自更多的閑暇時間、地位、社會認(rèn)可或上述因素的組合（梅奧在霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)的）。