【正文】 業(yè)的影響和作用、該行業(yè)的國際競爭力及創(chuàng)匯能力。行業(yè)競爭范圍，是地區(qū)性的還是全國性或者國際性的。行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模。 行業(yè)前向和后向整合的普遍程度。 行業(yè)生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度。 1行業(yè)的資源供應(yīng)廠家數(shù)量和相對規(guī)模。1行業(yè)中某些價值鏈環(huán)學(xué)時或活動是否存在學(xué)習(xí)曲線，從而使單元成本隨著累積產(chǎn)量的增加而降低。 1行業(yè)盈利水平怎樣。一般來說，消費者市場和工業(yè)市場的細分標準各有特點，進行市場細分時可以參照下面兩個表格： 消費者市場細分標準地理細分地理區(qū)域、自然條件（氣候、地形等）、城市或鄉(xiāng)村、人口密度、交通運輸與通訊條件等人口特點細分年齡、性別、教育文化水平、種族、宗教、風俗、家庭大小與家庭壽命周期階段、收入、職業(yè)等心理細分生活方式：時髦、樸素；利益追求：經(jīng)濟、方便、可靠、社會聲譽、社會地位；性格：獨立或依賴、內(nèi)向或外向、保守或開放等購買行為細分購買頻率、購買動機、購買狀態(tài)、對商標及各種市場營銷因素的敏感度與信賴度組織機構(gòu)市場細分的一般標準細分標準包含細分標準地理細分地區(qū)、氣候、資源、企業(yè)地理位置、自然環(huán)境、生產(chǎn)力布局、交通運輸條件和通訊條件等用戶細分行業(yè)差異、規(guī)模、購買能力、軍工還是民用等需求特點細分購買目的、質(zhì)量要求、功能要求、價格、牌號要求、商品用途、交易方式、使用頻率等購買行為細分追求利益重點、購買批量與周期、付款方式、采購制度及手續(xù)程序等 （二）顧客的基本信息明確了企業(yè)策劃所針對的細分市場和相應(yīng)的顧客群，接下來就應(yīng)該調(diào)查分析顧客的具體特征了。（1）介紹人、（2）影響者、（3）決策者、（4）購買者和（5）使用者。因此，企業(yè)的經(jīng)理應(yīng)該弄清在顧客的購買決策中誰扮演著哪個角色，并且為企業(yè)制定相應(yīng)的促銷策略。至于在產(chǎn)品類型中購買什么，有兩個主要的描述變量，產(chǎn)品類型的使用率和購買了哪一種品牌的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，某個消費者逐次購買的品牌是A、A、A、B、C、A、A和A。這類數(shù)據(jù)可通過一系列市場調(diào)查分析得到。（2）工業(yè)產(chǎn)品顧客，他們把購買到的產(chǎn)品作為設(shè)備用于制造其他產(chǎn)品，或把購買到的產(chǎn)品作為零配件組裝到他們自己制造的一種或多種產(chǎn)品中。（3）顧客是轉(zhuǎn)賣人，他們做的工作只是在價格上進行標高重新出售，也許根本不用改變包裝。明確了解產(chǎn)品或服務(wù)的使用及使用情形，對于理解顧客相當重要的。事實上很多產(chǎn)品并不是以顧客最初購買目的在使用的。這種方法在確定一般競爭層次的潛在對手方面很有幫助。它分為兩個主要方面：顧客在哪里得到信息和顧客實際上在哪里購買到產(chǎn)品，如辦公室購買還是通過郵寄購買，或者親自逛商店，或在自己有所偏好的商店購買等。例如快餐經(jīng)營者是按早餐、午餐、晚餐甚至小吃來劃分的。了解這些情況的原因在于，在不同時間內(nèi)購物的顧客可能是不相同的。顧客購買原因——顧客購物的原因可作為市場細分的最基本層次。如一家三口到快餐店進餐，這可能是家長對孩子表現(xiàn)良好的一次獎勵，也可能是因為每天在家吃飯想改變一下花樣，也可能是充當一頓快捷、便利的午餐。值得注意的是上面這些為什么購買問題的可能答案既能應(yīng)用到產(chǎn)品大類的購買決策如計算機中，也可能應(yīng)用到具體的產(chǎn)品或特定的產(chǎn)品品牌的購買決策中。顧客如何購買——描述顧客如何購買產(chǎn)品的顯著特征之一是他們購買的數(shù)量，這可以使企業(yè)把那些大量購買和使用者作為重點。按選擇商品的程序劃分顧客，這不僅包括顧客考慮其具體利益的理性方法，也包括不經(jīng)過周密思考的購物過程，如習(xí)慣性購買（這種化妝品對我有效果）；不在乎購買（大家都差不多）；嘗試性購買（這種產(chǎn)品看起來值得一試）。對于復(fù)雜的問題，顧客主要關(guān)心的是產(chǎn)品的性能、工作方式及如何使用等。有限的購買問題通常產(chǎn)生于顧客已理解產(chǎn)品的基本功能，但面對眾多可供選擇的競爭品牌，需要進行評價時。常規(guī)性購買只涉及到例行購買的問題。分析產(chǎn)品處于生命周期的哪個階段也是了解顧客購買產(chǎn)品方式的重要方法之一。一般來說，大多數(shù)消費產(chǎn)品都要經(jīng)過百貨商場這樣的零售渠道來銷售。所謂行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析，就是根據(jù)行業(yè)內(nèi)各個生產(chǎn)經(jīng)營廠家的規(guī)模大小、競爭實力的強弱和市場地位的高低把它們劃分為相應(yīng)的團體（比如，把整個市場中的企業(yè)劃分為市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者四大類），并且比照相應(yīng)的標準明確自己所處地位。下圖就是根據(jù)產(chǎn)品類型和顧客年齡劃分的消費群體展示的牙膏市場的產(chǎn)品市場矩陣圖。利弗公司生產(chǎn)艾姆牙膏占有3個細分市場，比奇姆公司生產(chǎn)艾奎清新牙膏，其與托普爾公司各占2個細分市場。采用產(chǎn)品市場矩陣圖分析往往可以比較清楚地找出企業(yè)目前和未來一段時間內(nèi)的競爭對手。策略是否相同或相似一般逐次從下面幾個方面來考察：產(chǎn)品細分市場是否相同；品牌定位是否相近；產(chǎn)品線長度與寬度是否相似；產(chǎn)品價格與質(zhì)量相似程度如何；提供給消費者的服務(wù)與技術(shù)支持是否相近；分銷渠道一致與否；推動與拉動的關(guān)系怎么樣等等。比如山東輕騎集團，雖然其與嘉陵、大陽、幸福、建設(shè)、新大洲等企業(yè)均生產(chǎn)摩托車，但是由于該公司的主打產(chǎn)品——木蘭摩托主要面向年輕女性，其細分市場與嘉陵等有所差異，所以山東輕騎集團并沒有把嘉陵、大陽等摩托車企業(yè)當作最重要的競爭對手，反而對一些女式自行車廠家倍加關(guān)注。比如，前幾年當長虹集團的主打產(chǎn)品只有彩電時，其不可避免地要與其他彩電企業(yè)產(chǎn)生激烈的沖突，因而前幾年彩電行業(yè)價格大戰(zhàn)此起彼伏，而最近幾年，長虹延伸其產(chǎn)品線寬度，把相當一部分精力用于中央空調(diào)等其他產(chǎn)品的開發(fā)與推廣上，這樣長虹與其他彩電廠家在產(chǎn)品線的寬度上就錯開了，相互之間的競爭也相對減弱，這也是這兩年彩電價格戰(zhàn)減少的一個重要原因。品牌轉(zhuǎn)換分析法是一種簡單易行的以市場為主要標準的確定競爭對手的方法。品牌轉(zhuǎn)換的可能性越高就意味著競爭越激烈。當顧客尋求消費產(chǎn)品的多樣化時，他們有可能選擇互補品。上世紀三十年代初，通用汽車公司的卡迪拉克高級轎車就是因為其部門負責人采用品牌轉(zhuǎn)換分析法正確識別其競爭對手，并制定相應(yīng)的生產(chǎn)與宣傳策略才得以在經(jīng)濟大危機中取得長足發(fā)展的。面對危機，公司經(jīng)理帶頭進行了一次顧客問卷調(diào)查，其中一個關(guān)鍵問題是：當你看或聽到卡迪拉克這個品牌名稱時，除了想到我們生產(chǎn)的轎車外，還會想到什么？結(jié)果出乎大多數(shù)人的意料，顧客不是想到其他品牌的高級轎車，而是諸如豪華鉆戒、高級狐皮大衣等。公司立馬調(diào)整生產(chǎn)和宣傳方針，產(chǎn)品的設(shè)計在繼續(xù)保持其卓越的性能外，主要精力放在轎車的外觀設(shè)計上，盡可能地使自己的產(chǎn)品看上去豪華而美觀，宣傳上也竭盡所能地宣揚卡迪拉克的豪華與高檔，以及其能給消費者帶來的強烈的心理滿足感。正是這種對競爭關(guān)系的清醒認識，使得卡迪拉克轎車在上世紀三十年代的經(jīng)濟大危機中不但沒有衰退，反而獲得了30%的銷售增長。如果真要全方位識別企業(yè)的競爭對手，競爭層次分析法是一個不錯的選擇。要采用此方法首先就要明白各種不同的競爭層次，一般說來，大致有以下四種競爭層次和相應(yīng)的競爭者：（1）產(chǎn)品品牌競爭層次——品牌競爭者就競爭領(lǐng)域而言，企業(yè)最直接的競爭對手是那些在同一產(chǎn)品類型中為同一市場片區(qū)服務(wù)的其他品牌，因而品牌競爭層次是企業(yè)間最直接和最激烈的競爭層次，競爭者除各自品牌不一樣外，其他方面均沒有大的差異，相應(yīng)的競爭廠家我們稱為品牌競爭者。產(chǎn)品品牌的競爭是一種狹窄的競爭范圍，它主要注重競爭者現(xiàn)期提供什么產(chǎn)品，而不管以后可能會出現(xiàn)的情況，因而，僅僅從品牌競爭層次辨識競爭對手容易患前面所說的柯達公司那樣的競爭對手短視癥。它是公司決策者經(jīng)常使用的確定競爭體系的一種標準。很多收集、研究、整理和提供市場信息的咨詢公司如美國的尼爾遜（Neilsen）公司就是以產(chǎn)品的物理特性的相似性來確定產(chǎn)品類型和市場的。它把競爭者定義為所有能滿足相同的用戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)的組合。在這種層次上形成的競爭對手稱為平行競爭者或替代競爭者。例如，武漢一家原來只生產(chǎn)冰淇淋的企業(yè)把所有其他提供冷凍食品的廠家都作為競爭對手，其最終目標是成為武漢市的冷凍食品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，因而他們圍繞冷凍食品開發(fā)出一系列食品，使得公司全年業(yè)務(wù)飽滿。比如，一個顧客有500元能自由支配的收入，他可以把這些錢用于旅游、買戒指、或者其他方面。對競爭的四個層次的詳細分析可以幫助公司經(jīng)營策劃者辨明各種可能的競爭對手，但是企業(yè)在作某次具體的經(jīng)營策劃時，并沒有必要對每個競爭層次上的所有對手都加以分析，事實上也不可能。一般說來，在運用競爭層次分析對手時可以結(jié)合對下面三方面因素的分析來進行：（1）策略計劃時間的長短。而如果是較長時期的策略安排，那所有的四個層次的競爭者都是相關(guān)的，但是重點應(yīng)放在一般競爭層次上，以辨別主要的競爭威脅。由于各行業(yè)在不同時期的競爭激烈程度和競爭面有所不同，所以產(chǎn)品所處的生命周期階段也能幫助確定競爭對手。（3）技術(shù)變化的速度。如果技術(shù)革新速度很快，就應(yīng)該盡可能全面地展開競爭，這是計算機產(chǎn)品和通信產(chǎn)品領(lǐng)域的一大特點。反之，如果新技術(shù)進步相對緩慢，如食品行業(yè)，平常宜于從小范圍和小方位地定義競爭市場，即以產(chǎn)品品牌層次或者形式層次競爭作為分析重點了。（二）競爭對手分析的主要內(nèi)容現(xiàn)行經(jīng)營策略對競爭對手進行現(xiàn)行經(jīng)營策略的分析，實際上就是看它正在做什么，怎么去做的，其市場占有率如何，產(chǎn)品在市場上是如何分布的，采取什么樣的銷售方式，有什么特殊銷售渠道和促銷策略，研究開發(fā)能力如何，投入資源情況怎么樣，其產(chǎn)品定價如何，哪些因素對成本影響比較大，主要經(jīng)營和策略優(yōu)勢是什么等等。一般應(yīng)該包括以下方面：競爭對手財務(wù)目標是什么？其如何權(quán)衡協(xié)調(diào)各目標（比如獲利能力、市場占有率、風險水平等）之間的矛盾？它所追求的市場地位是什么？是希望成為市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，還是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，還一般的追隨者，或者希望成為后來居上者等？競爭對手的核心領(lǐng)導(dǎo)者個人的背景及經(jīng)驗如何？其個人行為對整個組織的未來目標的影響如何？競爭對手的組織機構(gòu)在目標制定方面權(quán)力如何分配？在資源配置、價格政策和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責權(quán)分布如何？競爭對手的能力分析對競爭對手能力進行客觀評價是競爭對手分析中至關(guān)重要的一環(huán)，因為能力的大小是決定對手對我們形成威脅的強弱，敵我雙方勝敗的關(guān)鍵之所在。在人員、技術(shù)、市場占有率等方面有增長能力嗎？財務(wù)方面、對外籌資方面是否能支持增長能力？適應(yīng)能力。能否維持較長時期的激烈競爭，尤其是拼實力的正面競爭。（與競爭對手的全面比較，很大程度上涉及到企業(yè)自身與對手的資源條件和能力水平，所以在運用此評價方法時要充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)部因素評價來進行）。一般選取5—15個關(guān)鍵因素，具體由策略規(guī)劃與決策者分析研究決定。其次對每個因素確定一個權(quán)重值，以表示該要素對于行業(yè)成功經(jīng)營的相對重要程度。每一個權(quán)重值的變化范圍從0到1之間，且所有權(quán)重值之和為1。評價的分數(shù)通常取1，2，3，4，依次為1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4意味著最強。最后，將各成功關(guān)鍵要素的評價值與權(quán)重值相乘，得出各競爭者相應(yīng)關(guān)鍵要素上的加權(quán)評價值。該數(shù)值的大小就揭示了各競爭者之間在總體力量上相對強弱情況。這些利害相關(guān)者主要有供應(yīng)商、潛在的新加入者以及社區(qū)、工會組織、貿(mào)易組織等一些相關(guān)組織團體。企業(yè)能否從供應(yīng)商那里獲得穩(wěn)定、及時、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價的供應(yīng)物，對企業(yè)經(jīng)營成敗至關(guān)重要。（3）產(chǎn)品差異化情況：如果是標準產(chǎn)品，購買者確信還能找到對自己更有利的供應(yīng)者，其就可在討價還價中持強硬態(tài)度，反之如果產(chǎn)品差異化程度較大，供應(yīng)者知道購買者別處買不到，供應(yīng)方就占據(jù)主動；（4）供貨轉(zhuǎn)換成本的高低：如果轉(zhuǎn)換成本高，購貨單位討價還價的地位較低，反之，如果購買方可以輕易轉(zhuǎn)換供貨廠家，其討價還價能力就高；（5）縱向一體化水平：若購買者實現(xiàn)了后向一體化，就會使供應(yīng)者被動，如果供應(yīng)者進行了前向一體化，購買者就處于不利地位；（6）信息掌握程度：誰掌握的信息多，誰就會占據(jù)主動地位。地方社區(qū)、工會組織、貿(mào)易組織等也會對企業(yè)經(jīng)營策略的制定特別是實施產(chǎn)生重要影響。對新進入者可能形成的威脅可從下面幾個方面考慮：（1）新進入者的實力：雖然各個行業(yè)都有其進入障礙，但是在今天企業(yè)之間合并、兼并、收購、重組成風，加上各種技術(shù)之間融通性越來越大，所以，只要產(chǎn)業(yè)吸引力強，其進入障礙很難阻止實力強大的企業(yè)加入，而且這些實力強大的新加入者，往往會出手不凡，在行業(yè)市場上興風作浪：（2）加入障礙的大?。弘m然進入障礙不足以阻止實力強大的企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)，但是如果產(chǎn)業(yè)的進入障礙比較大時，還是可以讓許多實力稍弱的公司望而卻步的。（3）原有企業(yè)的反擊程度：如果行業(yè)內(nèi)原有的企業(yè)對新進入者施以激烈的反擊，在一定程度上打擊一些徘徊者，使之主動放棄。替代品是指能滿足相同需求的其他類型的產(chǎn)品。一般說來，替代品威脅的大小主要取決于這幾個方面：（1）替代品的相對價格 （2）消費者使用中的轉(zhuǎn)換難度 （3）顧客對替代品的使用傾向等[思考題]1． 行業(yè)消費者分析的內(nèi)容和方法2．競爭者分析的方法和內(nèi)容第六章 企業(yè)資源發(fā)展策劃[教學(xué)課型] 理論課5學(xué)時，實踐2學(xué)時[教學(xué)課時] 7課時 [教學(xué)目標]1．了解企業(yè)資源內(nèi)涵2．理解企業(yè)能力分析的內(nèi)容3．理解并掌握企業(yè)資源發(fā)展策劃的基本模式。而現(xiàn)代一些學(xué)者認為，所謂企業(yè)資源是指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的各種生產(chǎn)要素的集合。1．物質(zhì)的有形資源：物質(zhì)性的有形資源主要是指財務(wù)資源和實物資源，它們是企業(yè)經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)，一般都可以通過目前的會計方式來計算其價值。反映企業(yè)財務(wù)資源狀況的工具就是企業(yè)的一系列財務(wù)報表。財力資源是企業(yè)業(yè)務(wù)能力的經(jīng)濟基礎(chǔ)，也是其他資源形成和發(fā)展的基礎(chǔ)條件。由于大多數(shù)固定資產(chǎn)的單位價值較大，使用年限較長、物質(zhì)形態(tài)較強、流動能力較差，其價值大多顯示出邊際收益遞減規(guī)律的一般特性（當然也有一些固定資產(chǎn)即使在折舊完畢之后仍然具有使用價值和價值，甚至?xí)鲋?，如繁華地段的商業(yè)鋪子等）。2．非物質(zhì)性的無形資源非物質(zhì)性的無形資源，主要包括時空資源、信息資源、技術(shù)資源、品牌資源、文化資源和管理