【正文】 產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會(huì)很快消失。一些需要通過(guò)革命實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其實(shí)均可以通過(guò)創(chuàng)新與企業(yè)家精神實(shí)現(xiàn)。他對(duì)試圖一次性、簡(jiǎn)單化解決社會(huì)問(wèn)題的方式，作為創(chuàng)新的對(duì)立面明確地予以否定。有見于此，政府提出“自主創(chuàng)新”的口號(hào)，希望中國(guó)的企業(yè)不再停留在引進(jìn)和模仿國(guó)外的先進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)上，中國(guó)的企業(yè)要以自己獨(dú)創(chuàng)的科技產(chǎn)品，成為世界范圍內(nèi)某些行業(yè)和領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者和標(biāo)準(zhǔn)制訂者。首先，創(chuàng)新從其本質(zhì)而言都是自主的。在書中德魯克批評(píng)了法國(guó)、德國(guó)和英國(guó)向“高科技創(chuàng)業(yè)”傾斜的國(guó)策，說(shuō)這是對(duì)創(chuàng)新（包括科技創(chuàng)新）的一種誤解（我猜這也是為什么相對(duì)于美國(guó)，歐洲反而沒(méi)有出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)的原因）。其次，創(chuàng)新必須把力量放在自己的長(zhǎng)處上。日本在上個(gè)世紀(jì)后半葉崛起為世界第二大工業(yè)強(qiáng)國(guó)，并沒(méi)有走高科技自主創(chuàng)新的道路，相反它的策略是“創(chuàng)造性模仿”或“企業(yè)家柔道”。最后，德魯克一貫強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有科技含量的社會(huì)創(chuàng)新或市場(chǎng)創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識(shí)，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時(shí)間跨度大、風(fēng)險(xiǎn)高、成功機(jī)率小。如果政府要引導(dǎo)，更重要的倒是出臺(tái)一些政策，去鼓勵(lì)形成一個(gè)中國(guó)的“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)”——誠(chéng)如德魯克所言：沒(méi)有刀（創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)），哪有刀刃（高科技創(chuàng)新）？在讀到一本好書時(shí)，用言語(yǔ)來(lái)表述總會(huì)顯得無(wú)力，很多的體會(huì)是無(wú)以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動(dòng)，一種思維的顛覆，以及一種全新的認(rèn)知，并且德魯克的書適合反復(fù)讀，就如海爾總裁張瑞敏所說(shuō)“常讀常新”，每次讀都會(huì)有新的感受。如今，中國(guó)正處于不斷變化之中，如何不斷地以創(chuàng)新回應(yīng)環(huán)境迅速變化的挑戰(zhàn)，是大家共同關(guān)注的課題。時(shí)隔多年，仍值得我們仔細(xì)閱讀和思考?！　∥覀兡軓默F(xiàn)代日本身上，看到社會(huì)創(chuàng)新及其重要性的有趣例子。造成這種現(xiàn)象的最主要原因，可能是人們普遍認(rèn)為創(chuàng)新必須與“實(shí)物”有關(guān)，必須以科技為基礎(chǔ)。因?yàn)榫驼w而言，日本人并沒(méi)有產(chǎn)生令人矚目的技術(shù)或科學(xué)創(chuàng)新，他們的成功源于社會(huì)創(chuàng)新。此舉完全是為了避免重蹈印度與19世紀(jì)中國(guó)所遭受的命運(yùn)。日本的基本目標(biāo)則是，以純粹柔道的方式，運(yùn)用西方的武器將西方人抵御在國(guó)門之外，以此來(lái)保持日本的傳統(tǒng)。而且，從學(xué)校、大學(xué)、公職部門、銀行以及勞資關(guān)系等機(jī)構(gòu)的發(fā)展，我們可以看出，社會(huì)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)比制造火車頭和發(fā)明電報(bào)要困難得多。但是，日本的社會(huì)體制必須壬純粹“日本式”的，而且必須非?！艾F(xiàn)代化”?？萍寄軌蛞暂^低的成本從國(guó)外引進(jìn)，并且不會(huì)帶來(lái)多少文化風(fēng)險(xiǎn)；而體制相反卻需要有文化的基底才能茁壯成長(zhǎng)。事實(shí)上，即使是現(xiàn)在，這一政策依然很適合他們。　　即使日本人現(xiàn)在必須超越簡(jiǎn)單模仿的階段，不僅僅是引進(jìn)和適應(yīng)他人的技術(shù)，還要學(xué)會(huì)實(shí)施真正的技術(shù)自主創(chuàng)新，但需要謹(jǐn)慎的是，不應(yīng)低估他們的能力。歷史告訴我們，只要形勢(shì)需要，日本人就會(huì)表現(xiàn)出巨大的社會(huì)創(chuàng)新能力?！　∫虼?，“創(chuàng)新”是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)術(shù)語(yǔ)，而非科技術(shù)語(yǔ)?；蛘?，我們可以按照現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家的習(xí)慣，用需求術(shù)語(yǔ)而非供給術(shù)語(yǔ)對(duì)它加以定義：創(chuàng)新就是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價(jià)值和滿意度。鋼鐵廠從一體化的綜合煉鋼廠轉(zhuǎn)變成“迷你鋼鐵廠”(這種工廠以碎鋼為原料，而不是鐵礦石；生產(chǎn)出來(lái)的是最終產(chǎn)品，如橫梁和連桿，而不是需要再加工的粗鋼)，用供給術(shù)語(yǔ)加以描述和分析最為合適。同樣，供給定義可能也適用于解釋集裝箱的發(fā)明。此外，像亨利我曾經(jīng)看過(guò)不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。此書的邏輯十分清晰。然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機(jī)制。創(chuàng)新一詞，遍地開花。 對(duì)于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。四個(gè)外部來(lái)源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(shí)(也即高科技)。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)名詞，而非科技名詞。5讀后感結(jié)語(yǔ)關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。可從二個(gè)方面來(lái)理解。就近看，手機(jī)行業(yè)就如此。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機(jī)的體驗(yàn)感、個(gè)性化和智能化，這就是客戶在使用手機(jī)后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒(méi)有及時(shí)迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致敗退。還是談手機(jī)。我們知道，早在6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機(jī)，吸引了不少愛(ài)好者，這二年，在google發(fā)布android平臺(tái)后，htc更是及時(shí)跟進(jìn)，快速推出新版手機(jī)，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場(chǎng)。其二，形成創(chuàng)新的機(jī)制。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵(lì)創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒(méi)人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問(wèn)題。如何打破這個(gè)悖論?德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。第二，評(píng)估創(chuàng)新。第四，注意禁忌。第二，關(guān)注財(cái)務(wù)。第四，確定創(chuàng)始人的角色。第二，合理表達(dá)組織目標(biāo)。第四，重視機(jī)遇。其三，要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對(duì)手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之。改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來(lái)源，包括三個(gè)內(nèi)部來(lái)源，四個(gè)外部來(lái)源。最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實(shí)施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。什么人都在說(shuō)，我們要?jiǎng)?chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢?恐怕一時(shí)半會(huì)多數(shù)人無(wú)法出口。只有這個(gè)變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出?！　　?duì)于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。四個(gè)外部來(lái)源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(shí)(也即高科技)。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)名詞，而非科技名詞?！　￡P(guān)于此書，總結(jié)成幾句話?？蓮亩€(gè)方面來(lái)理解。就近看，手機(jī)行業(yè)就如此。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機(jī)的體驗(yàn)感、個(gè)性化和智能化，這就是客戶在使用手機(jī)后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒(méi)有及時(shí)迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致敗退。還是談手機(jī)。我們知道，早在6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機(jī)，吸引了不少愛(ài)好者，這二年，在google發(fā)布android平臺(tái)后，htc更是及時(shí)跟進(jìn)，快速推出新版手機(jī)，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場(chǎng)?！　∑涠?，形成創(chuàng)新的機(jī)制。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵(lì)創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒(méi)人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問(wèn)題。如何打破這個(gè)悖論?德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。第二，評(píng)估創(chuàng)新。第四，注意禁忌。第二，關(guān)注財(cái)務(wù)。第四，確定創(chuàng)始人的角色。第二，合理表達(dá)組織目標(biāo)。第四，重視機(jī)遇?！　∑淙?，要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對(duì)手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之。改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾