【正文】 院戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)際上就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的典范。 4．組織如何適應(yīng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施中最難處理的，因此凡實(shí)施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 5．戰(zhàn)略實(shí)施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略加油站2：戰(zhàn)略目標(biāo)做了比較詳細(xì)的分析。不足之處：1：沒有對(duì)企業(yè)的使命進(jìn)行概括。如目標(biāo)顧客群如何鞏固、目標(biāo)利潤(rùn)情況等，該作品是對(duì)所給的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理。長(zhǎng)處：1：戰(zhàn)略措施寫的比較具體、明確，也方便操作。2：戰(zhàn)略目標(biāo)的描述還比較少。3：題目中所說的車輛等待時(shí)間實(shí)際上是車輛加完油后的停留時(shí)間，這是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。假設(shè)你是當(dāng)?shù)氐囊患曳b制造經(jīng)銷商，請(qǐng)你為其制定一個(gè)企業(yè)使命，并說明制定這一使命表述的理由，設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列。企業(yè)使命：維護(hù)中國(guó)傳統(tǒng)服飾的特色，創(chuàng)造中華名族傳統(tǒng)服飾的品牌。 （2）制作傳統(tǒng)服飾的工藝、流程、原料采集（如：麻布、絲綢等）工藝、流程，逐漸被人們遺忘，取而代之的是化纖，合成的材料及代替產(chǎn)品。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列： （2）旗袍（3）唐裝（4）傳統(tǒng)手工織制品（5）傳統(tǒng)皮制品鑒于中檔酒市場(chǎng)需求量大，營(yíng)銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。 答: 這是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到成熟期后，產(chǎn)品特色逐漸減少，價(jià)格也逐漸下降，為此就需要進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，淘汰部分虧損和不賺錢的產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力集中于那些利潤(rùn)較高、用戶急需的項(xiàng)目和產(chǎn)品上，努力使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化。經(jīng)營(yíng)印刷設(shè)備的公司，首先從宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，國(guó)家號(hào)召節(jié)約紙張，無(wú)紙化辦公對(duì)行業(yè)的發(fā)展不利，這將減少單位用戶的需求，國(guó)家對(duì)農(nóng)業(yè)稅的減免，對(duì)基礎(chǔ)教育的重視，將讓廣大農(nóng)村地區(qū)的中小學(xué)有財(cái)力購(gòu)買印刷設(shè)備。（這是影響因素分析，包含有利因素和不利因素）印刷設(shè)備在市場(chǎng)上還屬于較貴的產(chǎn)品，對(duì)廣大農(nóng)村中小學(xué)來(lái)說，是特別需要但很多買不起，只是鄉(xiāng)里的重點(diǎn)中學(xué)或以上學(xué)校才能買的起，這是我們的產(chǎn)品很難有更大市場(chǎng)的一個(gè)原因。其次分析一下公司面臨的的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，我們的主營(yíng)產(chǎn)品是輕印刷設(shè)備，它面臨的最大壓力是膠印機(jī)和油印機(jī)的壓力，復(fù)印機(jī)對(duì)他也有一定的沖擊。膠印機(jī)在大規(guī)模印刷時(shí)效果好，成本底但操作麻煩，一體機(jī)的優(yōu)勢(shì)是印刷速度快，效果好，操作簡(jiǎn)單，可是成本較高。這個(gè)行業(yè)有幾個(gè)大公司主導(dǎo)，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不是特別激烈，產(chǎn)品更新也不是特別快這個(gè)行業(yè)有理想、等幾個(gè)大公司主導(dǎo)市場(chǎng)，幾十家小公司的市場(chǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較激烈，（是不是矛盾）公司的重點(diǎn)是做好外地市場(chǎng)，避開和大公司的正面競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)印刷設(shè)備的公司，首先從宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，國(guó)家號(hào)召節(jié)約紙張，無(wú)紙化辦公對(duì)行業(yè)的發(fā)展不利，這將減少單位用戶的需求，國(guó)家對(duì)農(nóng)業(yè)稅的減免，對(duì)基礎(chǔ)教育的重視，將讓廣大農(nóng)村地區(qū)的中小學(xué)有財(cái)力購(gòu)買印刷設(shè)備。（這是影響因素分析，包含有利因素和不利因素）印刷設(shè)備在市場(chǎng)上還屬于較貴的產(chǎn)品，對(duì)廣大農(nóng)村中小學(xué)來(lái)說，是特別需要但很多買不起，只是鄉(xiāng)里的重點(diǎn)中學(xué)或以上學(xué)校才能買的起，這是我們的產(chǎn)品很難有更大市場(chǎng)的一個(gè)原因。其次分析一下公司面臨的的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，我們的主營(yíng)產(chǎn)品是輕印刷設(shè)備，它面臨的最大壓力是膠印機(jī)和油印機(jī)的壓力，復(fù)印機(jī)對(duì)他也有一定的沖擊。膠印機(jī)在大規(guī)模印刷時(shí)效果好，成本底但操作麻煩，一體機(jī)的優(yōu)勢(shì)是印刷速度快，效果好，操作簡(jiǎn)單，可是成本較高。這個(gè)行業(yè)有幾個(gè)大公司主導(dǎo)，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不是特別激烈，產(chǎn)品更新也不是特別快這個(gè)行業(yè)有理想、等幾個(gè)大公司主導(dǎo)市場(chǎng)，幾十家小公司的市場(chǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較激烈，（是不是矛盾）公司的重點(diǎn)是做好外地市場(chǎng)，避開和大公司的正面競(jìng)爭(zhēng)菁菁校園答：菁菁校園要想繼續(xù)開展下去，就必須把贏利性項(xiàng)目和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)。要想贏利性和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合發(fā)展，必須做好項(xiàng)目組合規(guī)劃，重新定位，非贏利項(xiàng)目主要集中在假期，作為對(duì)品牌的宣傳。管理問題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊(duì)伍的管理上；利用價(jià)格杠桿來(lái)調(diào)節(jié)課程安排，淡季可以價(jià)格優(yōu)惠，避免與特殊課程的沖突；避開學(xué)生寒暑假，在其他時(shí)間為社會(huì)專業(yè)團(tuán)體提供比賽、訓(xùn)練的場(chǎng)地和設(shè)施。統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三個(gè)部門之間的任命關(guān)系，使其相輔相成，共同發(fā)展。聚豐房地產(chǎn)公司的分析報(bào)告答：這份分析報(bào)告寫得比較流暢，對(duì)企業(yè)發(fā)展的核心價(jià)值觀進(jìn)行了剖析和延展，寫得還是很不錯(cuò)的。但是報(bào)告中并沒有對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析：企業(yè)規(guī)模如何？員工情況如何？已開發(fā)了哪些物業(yè)？物業(yè)的質(zhì)量如何？有沒有示范作用？資金流量如何？土地存儲(chǔ)有多少？在不知道基本情況之下，提出宏偉的藍(lán)圖未必讓人信服。要分析企業(yè)生存的目的，分析企業(yè)的形象，分析企業(yè)的愿景，才能制定出切合實(shí)際的企業(yè)使命。建房子首先要考慮為什么人建房子，這樣的人有多少，這是第一步；再次，要考慮設(shè)計(jì)什么樣的房子，運(yùn)用什么樣的材料。有需求，有目的，就有市場(chǎng)。細(xì)節(jié)決定成敗，“質(zhì)量興企”、“一體化”是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。樓房很貴，壓力很大，但沒有人愿意不花錢住豆腐渣工程的房子，所以提高建筑質(zhì)量就是延長(zhǎng)企業(yè)的使命。希望通過向8個(gè)不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)。凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來(lái)大肆收購(gòu)書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店。３．錯(cuò)誤的選擇進(jìn)攻型戰(zhàn)略。４．缺少戰(zhàn)略盟友的支持。三、啟示１．注重管理規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化。凱馬特由于未能建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理規(guī)范和控制系統(tǒng)，其成本隨著規(guī)模的擴(kuò)大反呈遞增趨勢(shì)，加上經(jīng)營(yíng)策略失誤，最終導(dǎo)致公司財(cái)政困難。凱馬特連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，本是獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，但是過度的擴(kuò)張，使其在管理上難以適應(yīng)，而且偏離了原來(lái)的經(jīng)營(yíng)宗旨。必須“有控制地發(fā)展”。由于兩公司有多達(dá)2／3的重復(fù)業(yè)務(wù)，通過收購(gòu)重組，可以產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)，公司每年將節(jié)省費(fèi)用6億美元，變成德國(guó)最大的鋼鐵企業(yè)。曾于1991年抵制住來(lái)自各方面的壓力，成功發(fā)動(dòng)了對(duì)豪馳公司的敵意收購(gòu)，被人們譽(yù)為“德國(guó)惟一真正的商人”。、啟示１．中國(guó)企業(yè)要慎重地對(duì)待并購(gòu)。德國(guó)有完善的社會(huì)保障和救濟(jì)制度，失業(yè)工人的生活從制度上是有保證的；我國(guó)社會(huì)保險(xiǎn)制度才剛剛進(jìn)行試點(diǎn)，還不成型。２．企業(yè)的并購(gòu)行為主要是政府行為。在我國(guó)，企業(yè)或所有國(guó)家資產(chǎn)所有者是國(guó)家，但這個(gè)所有者卻是虛化的，國(guó)家對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督缺乏動(dòng)機(jī)或者其監(jiān)督費(fèi)用相當(dāng)高。這個(gè)問題即使在西方資本主義制度下的私營(yíng)企業(yè)里也不同程度地存在。聯(lián)想購(gòu)買IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)部分，整體運(yùn)行還算是正常。而TCL并購(gòu)法國(guó)的“湯姆遜公司就不那么幸運(yùn)了。萊凱公司根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（1）優(yōu)勢(shì)S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高（市內(nèi)：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；（2）劣勢(shì)W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機(jī)會(huì)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ唬?）威脅T：來(lái)自金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力。答題時(shí)不用寫），加強(qiáng)營(yíng)銷正是提高本身競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵和核心之所在。（案例中原話：“該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售”。金杯啤酒，…………，依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。答題時(shí)不用寫）。（案例中原話：“……，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。…………，銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁”。海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動(dòng)。聯(lián)想認(rèn)為保持產(chǎn)品品牌不變，跟客戶到交道的業(yè)務(wù)人員不變，將總部設(shè)在美國(guó)就可以完全控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想在這方面主要做了兩個(gè)方面的工作。第二，保持原公司員工的待遇，提高部分高層骨干的待遇，以穩(wěn)定軍心。這也是聯(lián)想遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想認(rèn)為雖然語(yǔ)言和文化背景不同但是兩家公司的工作語(yǔ)言是相通的，管理模式也是在一個(gè)層次上的，可以實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。因此雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系整體上是以互補(bǔ)為主。你認(rèn)為像聯(lián)想這樣國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，在通過采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估呢？你對(duì)此有何建議？答：我覺得采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。若并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購(gòu)方接受并購(gòu)方的企業(yè)文化；若并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整； 若并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。（2）財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的鏈接；最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同價(jià)值；最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外還有對(duì)并購(gòu)公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關(guān)鍵人才的流失等。答：（1）聯(lián)想在并購(gòu)IBM之前經(jīng)過了ERP的業(yè)務(wù)整合，使得兩個(gè)公司的工作語(yǔ)言相同，管理模式在一個(gè)層次上，從而實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。第一，IBM—PC事業(yè)部基于總部的戰(zhàn)略限制將產(chǎn)品賣給大客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國(guó)消費(fèi)類市場(chǎng)。此外，IBM最擅長(zhǎng)的是高檔筆記本電腦，聯(lián)想則是臺(tái)式電腦。作用及意義：（1）沒有成功、有效的整合就不會(huì)有成功的并購(gòu)。（2）沒有進(jìn)行有效的品牌、文化、技術(shù)的整合與管理，導(dǎo)致一段時(shí)間質(zhì)量問題捆擾企業(yè)，勢(shì)必會(huì)引發(fā)品牌形象危機(jī)。（4）只有將整合做到理想才不會(huì)影響到被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作，才能大大減少企業(yè)的財(cái)力、物力、精力上的損耗。（6）只有進(jìn)行有效的整合才能是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)的力量，客服進(jìn)入新市場(chǎng)的障礙，才能形成協(xié)同與合力。（3）由于行業(yè)中的產(chǎn)品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價(jià)還價(jià)的能力都不強(qiáng)。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。這樣的結(jié)果出乎了人們的意料，對(duì)戰(zhàn)略變革既然而然就有了懷疑。并沒有采用漸進(jìn)的方式，而是采用一步到位的做法。三、啟示１．中國(guó)咨詢市場(chǎng)的成熟度問題。很多企業(yè)要求“咨詢一到，立馬見效”，仍然憧憬那種被極端放大的點(diǎn)子功效。而咨詢強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，這正好與企業(yè)的期望相背離，那么在這種情況下咨詢業(yè)主們會(huì)遇到什么，就是不信而喻的事了。一些咨詢公司要生存便不能挺直腰桿，理直氣壯地對(duì)客戶說“不”。3．大牌咨詢公司店大欺客。4．在對(duì)咨詢公司的選擇上，由于企業(yè)動(dòng)機(jī)不純，以致迷信大品牌、洋品牌。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強(qiáng)體健、富于韜略。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí)。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。蒙哥馬利?沃德優(yōu)勢(shì)的丟失二、原因分析１．市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確。２．忽視了經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。三、啟示１．公司倘要生存，必須發(fā)展，不能也不可能固步自封。當(dāng)然，在公司既無(wú)財(cái)源又無(wú)合適的管理人員時(shí)，一味強(qiáng)調(diào)發(fā)展也不會(huì)有好的效果，量力而行是發(fā)展的前提。沃德在5年過去經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生的情況下，公司仍然沒及及時(shí)重新評(píng)價(jià)和判斷原有政策，遂造成嚴(yán)重后果。３．也不能忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。多年來(lái)西爾斯一直在擴(kuò)大規(guī)模，這一挑戰(zhàn)本應(yīng)受到沃德回?fù)?，但它沒有這么做。 分析：公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。 因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范：（1）營(yíng)造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。（3）加強(qiáng)人力資本的投入。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。（2）做好溝通。（3）以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠(chéng)度。使經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單—的模式。產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。增加融資手段。 （運(yùn)用戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的知識(shí)進(jìn)行分析，彈性大）某服裝經(jīng)銷商分析報(bào)告要求：根據(jù)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的基本理論和方法對(duì)該作品進(jìn)行客觀的評(píng)析，指出長(zhǎng)處和不足之處。應(yīng)作以下改進(jìn)：（2）企業(yè)使命。把企業(yè)使命描述成“為每一位顧客提供專業(yè)、全面、貼心的服務(wù)”是不切實(shí)際的。如美特斯邦威以“不走尋常路”作為企業(yè)目標(biāo)，明確指出了自己是為青年人、有理想的青年人、有追求的青年人設(shè)計(jì)的時(shí)尚的、考究的服裝。不是空洞的表述，要以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)。服裝的同質(zhì)化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度越來(lái)越高，打造出一個(gè)大眾喜愛的品牌是談何容易！只靠先進(jìn)的流水線、批量加工、打價(jià)格戰(zhàn)是很難生存的，只有設(shè)計(jì)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)潮流的設(shè)計(jì)才能創(chuàng)造出好的品牌效應(yīng)。（4）戰(zhàn)略措施。即使開專賣店，提供洗衣、修補(bǔ)等細(xì)致的服務(wù)，也不能是以某些小區(qū)為目標(biāo)顧客群的。寶姿放在小區(qū)周圍是賣不出去的，美特斯邦威總是和青年人愛轉(zhuǎn)達(dá)的地方結(jié)緣，海瀾之家總是選擇辦公集中區(qū)安家，都有一定理由的。某加油站，位于市區(qū)邊緣，附近有條進(jìn)出城市的主要公路……假設(shè)你是該加油站的經(jīng)理，請(qǐng)你根據(jù)上述條件，為該加油站設(shè)計(jì)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出主要的戰(zhàn)略措施，字?jǐn)?shù)在1000字以內(nèi)?！緫?zhàn)略目標(biāo)】發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，追求持續(xù)增長(zhǎng)，打造特色品牌?！緫?zhàn)略措施】在以高度競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)的市場(chǎng)上，只有使自己對(duì)顧客具有特殊性，懂得發(fā)展和維護(hù)顧客忠誠(chéng)的驅(qū)動(dòng)力，樹立良好的形象，提供具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，盡力節(jié)省顧客的時(shí)間和精力，營(yíng)造良好加油環(huán)境和氣氛，才能成為一家成功的加油站得以長(zhǎng)期的生存和發(fā)展。針對(duì)那些需要自己承擔(dān)燃油費(fèi)用的司機(jī)，主要出租車司機(jī)和自駕車上班的人，可以通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)，吸引價(jià)格意識(shí)強(qiáng)烈的購(gòu)買者。針對(duì)一些在加油站停留一段時(shí)間的司機(jī)，為他們提供多種便利商品和廣泛服務(wù)，滿足他們需求的多元化。因加油站附近有四五個(gè)小區(qū)，可以采用一些特殊服務(wù)迎合那些看重臨近位置及加油便捷的顧客。對(duì)本區(qū)域內(nèi)的其他加油站進(jìn)行調(diào)研，提供獨(dú)特的商品和服務(wù)，以迎合那些有特殊需要的顧客。