【正文】 　　(3)實(shí)行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫(yī)療服務(wù)，將在相當(dāng)程度上影響到藥店的利潤(rùn)空間和相對(duì)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，藥店將有可能轉(zhuǎn)入基本藥物的負(fù)毛利銷售，不得不將盈利轉(zhuǎn)向保健品、醫(yī)療器械等其他產(chǎn)品的銷售。企業(yè)的管理現(xiàn)狀與未來環(huán)境的要求存在著很大的差距?！　》治銎髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃，確定企業(yè)培訓(xùn)需求?！　≡撈髽I(yè)戰(zhàn)略是立足與本地區(qū)域，向全國類似區(qū)域拓展。分析了企業(yè)現(xiàn)有管理水平與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理水平的差距，制定了相應(yīng)的培訓(xùn)需求，以支撐未來戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)管理模式與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)崗位體系，并開發(fā)了崗位能力的素質(zhì)模型。人力資源部門根據(jù)崗位任職能力培訓(xùn)需求，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。這是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織保障體系。開發(fā)了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識(shí)與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)要求?！　〉谌膯T工視角分析培訓(xùn)需求　　為了確保戰(zhàn)略落地與提升企業(yè)業(yè)績(jī)，企業(yè)應(yīng)建立員工績(jī)效考核體系。根據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。　　本案例中從員工視角分析員工培訓(xùn)需求的方法與思路如下：　　專家組結(jié)合了企業(yè)戰(zhàn)略與崗位職責(zé)要求，為該企業(yè)建立了員工績(jī)效管理體系。發(fā)現(xiàn)主要原因有以下兩個(gè)方面：其一，員工對(duì)新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執(zhí)行過程中往往就存在著偏差。針對(duì)以上兩點(diǎn)，專家組針對(duì)員工在績(jī)效考核中存在的不足，梳理了企業(yè)的培訓(xùn)需求，為企業(yè)的戰(zhàn)略的落實(shí)提供了原動(dòng)力。根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查，專家組為公司建立了培訓(xùn)計(jì)劃、課程體系、培訓(xùn)講師體系以及培訓(xùn)實(shí)施體系。經(jīng)過2009年公司上下的共同努力，銷售業(yè)績(jī)與毛利率大幅增加，超額實(shí)現(xiàn)了公司年初定下的目標(biāo)?！　≡诖髮W(xué)里，李祖剛學(xué)的是中文，畢業(yè)后第一份工作是在國家機(jī)關(guān)擔(dān)任文職人員。一次，一位來自荷蘭的專家建議他應(yīng)該去歐洲看看，于是，李祖剛萌生了出國學(xué)習(xí)的念頭。也就是在這個(gè)時(shí)候，李祖剛對(duì)人力資源產(chǎn)生了濃厚興趣。2005年底學(xué)成回國后，李祖剛選擇了西門子南京公司的培訓(xùn)職位，從此開始了自己的職業(yè)培訓(xùn)生涯。第一個(gè)誤區(qū)是認(rèn)為“培訓(xùn)就是改變?nèi)说男袨椤??！崩钭鎰傉f?！芭嘤?xùn)改變的其實(shí)是人的意識(shí)，其內(nèi)在意義在于驅(qū)動(dòng)人們?nèi)?shí)踐這種意識(shí)、理念和想法，從而取得成就?！霸斐膳嘤?xùn)沒有效果的原因其實(shí)有很多，比如學(xué)員選擇、課程設(shè)計(jì)、課后跟蹤、組織氛圍、上級(jí)管理風(fēng)格、員工態(tài)度、績(jī)效管理與考核偏差等等，只要其中一個(gè)環(huán)節(jié)有問題，效果都將差強(qiáng)人意。在李祖剛看來，企業(yè)培訓(xùn)跟學(xué)校教育最大的不同在于企業(yè)培訓(xùn)的成效更多的是發(fā)生在實(shí)際工作中，而不僅僅是在課堂上，這就要求企業(yè)培訓(xùn)必須使學(xué)員形成強(qiáng)有力的實(shí)踐欲望?！　　叭说谋灸苁乔笊魄竺赖模瑢W(xué)員們通過觀看錄像，回顧行為，可以自行檢閱各自的行為舉止，進(jìn)而做到有針對(duì)性的改變。　　第三個(gè)誤區(qū)是企業(yè)中能力素質(zhì)模型構(gòu)建的程序錯(cuò)亂。盲目地敲定能力素質(zhì)模型，再開展培訓(xùn)去補(bǔ)員工能力短板的做法是不可取的?！崩钭鎰傉f。在李祖剛看來，培訓(xùn)崗位的素質(zhì)能力模型呈現(xiàn)出倒金字塔的結(jié)構(gòu)?！　　芭嘤?xùn)是一個(gè)高度技術(shù)性的工作，培訓(xùn)總監(jiān)如果不專業(yè)，就沒法指導(dǎo)培訓(xùn)經(jīng)理和培訓(xùn)師。李祖剛認(rèn)為，要做好培訓(xùn)經(jīng)理，必須具備三方面的能力：“一是對(duì)企業(yè)培訓(xùn)微觀細(xì)節(jié)的感知，包括團(tuán)隊(duì)精神、處理緊急事務(wù)、對(duì)企業(yè)員工現(xiàn)狀的了解以及其它業(yè)務(wù)部門的支持等，這是培訓(xùn)經(jīng)理職業(yè)生涯能夠提升的‘硬件’；二是對(duì)培訓(xùn)管理高度有效性的分析和理解，包括如何做預(yù)算、如何做跨部門溝通、如何分類管理培訓(xùn)檔案、以及怎么做培訓(xùn)需求診斷等，這是培訓(xùn)經(jīng)理職業(yè)生涯能夠提升的‘軟件’；最后一點(diǎn)就是授課的能力，這是面子工程，也是個(gè)人品牌的‘路演’?！崩钭鎰傉f。在李祖剛看來，要想勝任培訓(xùn)工作，必須在三種能力上下工夫：首先是學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)能力是最重要的能力。“這個(gè)能力并不只是CEO才要有，因?yàn)槊磕暝谧鲆?guī)劃時(shí)，你需要知道員工的哪些能力和技能是亟待加強(qiáng)和解決的，這種診斷能力是基于你自己對(duì)員工情況的了解和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。李祖剛笑言：“為什么現(xiàn)在外來的和尚念不了中國的經(jīng)？因?yàn)樗麄儧]有悟到企業(yè)員工的培訓(xùn)是既陪又訓(xùn)，而且是訓(xùn)者善陪，培訓(xùn)之后是要規(guī)定任務(wù)、布置作業(yè)，要讓學(xué)員感受到培訓(xùn)所學(xué)能在實(shí)際中產(chǎn)生效果。別人的東西拿過來之后，要馬上運(yùn)用到自己的工作中，反復(fù)驗(yàn)證看是否適用?！比绾巫龊弥圃煨推髽I(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查　近幾年來，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)也大批涌現(xiàn)，但作為企業(yè)主體的制造業(yè)，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率卻遠(yuǎn)低于其他制造業(yè)大國，這一方面與外部的環(huán)境有關(guān)，如中國整體工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，技術(shù)研發(fā)能力不強(qiáng)等，另一方面也與制造型企業(yè)自身企業(yè)培訓(xùn)課題方面的管理有關(guān)。 　　中國的制造型企業(yè)，基本上屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工整體素質(zhì)水平不高，管理水平相對(duì)較落后，那做為企業(yè)的培訓(xùn)部門，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創(chuàng)造成長(zhǎng)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工素質(zhì)的提升；另一方面則是面臨股東、老板的壓力，如何通過培訓(xùn)體系來保證企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提升、利潤(rùn)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這個(gè)問題其實(shí)很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是我們?cè)谧雠嘤?xùn)需求時(shí)要將企業(yè)股東、老板的需求和員工的需求有效的結(jié)合起來，再有針對(duì)性的去做培訓(xùn)，以保證我們的培訓(xùn)效果。 　　人力資源部其實(shí)是一個(gè)需要扎實(shí)的去做好基礎(chǔ)管理工作的部門，只有先把基礎(chǔ)管理工作做好了，對(duì)公司各部門的職責(zé)、現(xiàn)有員工的素質(zhì)狀況及存在的問題等有了清楚的了解后，才能對(duì)癥下藥的提出相應(yīng)的解決方案。做好培訓(xùn)需求調(diào)查，自然是保證培訓(xùn)體系良好運(yùn)行的前提。 　　制造型企業(yè)培訓(xùn)課題需求的調(diào)查，需根據(jù)員工的不同類型采用不同的方式進(jìn)行。像在歐普照明，我們首先與公司總經(jīng)理進(jìn)行溝通，了解總經(jīng)理對(duì)各部門上年績(jī)效狀況的評(píng)價(jià)，并征詢總經(jīng)理對(duì)各部門最高負(fù)責(zé)人來年發(fā)展計(jì)劃的意見，然后再與各部門總監(jiān)分別進(jìn)行溝通，溝通的內(nèi)容包括向他們了解公司明年的目標(biāo)、部門明年的目標(biāo)、去年部門的業(yè)績(jī)狀況，及為完成明年的目標(biāo)各總監(jiān)根據(jù)自己的素質(zhì)狀況提出明年個(gè)人的培訓(xùn)需求，培訓(xùn)部在將總經(jīng)理所提出的高層發(fā)展計(jì)劃與高層自己所提出的需求進(jìn)行整理、分析后，再次與各部門總監(jiān)進(jìn)行溝通并確定哪些項(xiàng)目作為明年的高層培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時(shí)也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機(jī)會(huì)。對(duì)于前者，則是培訓(xùn)部在每年的年度培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)需做好的工作。 　　，在歐普照明，是采用召開部門年度培訓(xùn)需求分析會(huì)議的形式進(jìn)行。個(gè)人需求調(diào)查表格主要包括兩方面內(nèi)容，一是填寫自己所在崗位的工作職責(zé)，盡量簡(jiǎn)短，一兩句話即可，主要是為了在召開部門需求溝通會(huì)時(shí)，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內(nèi)容。這樣做往往使得需求調(diào)查的最終結(jié)果是一大堆公共課類的需求，而與員工崗位技能提升相關(guān)的專業(yè)需求卻少之又少。還有一種情況就是缺少進(jìn)行部門內(nèi)的溝通，培訓(xùn)部門把各部門的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓(xùn)計(jì)劃了，這樣做也是存在很多問題的，如因整個(gè)部門甚至是該部門的負(fù)責(zé)人對(duì)其所在部門的年度培訓(xùn)計(jì)劃并無統(tǒng)一、清楚的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致執(zhí)行起來都會(huì)有困難。在歐普照明，我們規(guī)定每個(gè)部門的溝通會(huì)議都必須有培訓(xùn)部的人參加，溝通的流程首先是各部門負(fù)責(zé)人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標(biāo)及工作的重點(diǎn)，然后是每個(gè)員工依據(jù)個(gè)人需求調(diào)查表談個(gè)人明年的具體需求，最后由部門負(fù)責(zé)人結(jié)合部門的年度工作目標(biāo)及員工個(gè)人提出的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，提煉出明年整個(gè)部門的培訓(xùn)需求。 　　另一個(gè)方面是人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。這種制度至少有兩個(gè)好處，一是當(dāng)關(guān)鍵崗位出現(xiàn)職位空缺時(shí)，HR部門不必再忙于從外部招聘，可以直接從內(nèi)部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，營造一種積極向上的企業(yè)文化氛圍。首先第一步，要從公司內(nèi)部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點(diǎn)關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的數(shù)量控制在崗位總數(shù)的10%左右為佳，關(guān)鍵崗位的確定使下一步優(yōu)秀人才的篩選有了明確的培養(yǎng)方向；第二步是進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)，包括如輪崗計(jì)劃、分層級(jí)晉升課程體系設(shè)計(jì)等；第三步從企業(yè)內(nèi)部選拔具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人員，作為關(guān)鍵崗位和后備人才培養(yǎng)對(duì)象；第四步對(duì)選定的人才按設(shè)定的方案進(jìn)行培養(yǎng)。在這里，培訓(xùn)需要做好兩項(xiàng)關(guān)鍵的工作，一是建立一套分層級(jí)的課程體系，課程體系設(shè)立的依據(jù)是各級(jí)崗位的關(guān)鍵任職資質(zhì)要求；二是要開發(fā)出相應(yīng)的課程并培養(yǎng)出合格的講師。 　　部分企業(yè)在做人才梯隊(duì)建設(shè)時(shí)，容易存在兩個(gè)方面的誤區(qū)：一是把所有的管理類崗位都定為重點(diǎn)關(guān)鍵崗位，每一個(gè)關(guān)鍵崗位都要確定后備人選，這樣做其實(shí)是不正確的。如某公司在2006年招聘了近70名應(yīng)屆大學(xué)生，在經(jīng)過三個(gè)多月的培訓(xùn)后，分往各部門，但在不到半年的時(shí)間內(nèi)，除了分往銷售的外，在總部的幾十名大學(xué)生基本上全都離職了，其原因就在于在招聘前沒有制定一個(gè)合理的人員培養(yǎng)方案。 　　在制造型企業(yè)，對(duì)于普通作業(yè)員工，企業(yè)培訓(xùn)課題的重點(diǎn)則主要在于崗位技能的訓(xùn)練，對(duì)于比較規(guī)范并有一定培訓(xùn)基礎(chǔ)的公司，在做培訓(xùn)需求分析時(shí)，培訓(xùn)部門主要是從員工人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)上對(duì)制造部門提出要求即可，如要求對(duì)普通作業(yè)員工每月技術(shù)、品質(zhì)的培訓(xùn)次數(shù)不少于2次、時(shí)數(shù)不少于2小時(shí)，由培訓(xùn)部每月月底對(duì)培訓(xùn)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。市場(chǎng)營銷案例:十大經(jīng)典市場(chǎng)營銷案例分析市場(chǎng)營銷案例：想想小的好處背景：1960年代，大眾汽車旗下的甲殼蟲品牌銷量不佳。于是，“想想小的好處”(Think Small)這一大眾汽車史上革命性的廣告便出臺(tái)了，一輛小小的汽車停在廣告畫面的中央，周圍是廣闊的空間，還有一句引人遐想的“我們的小汽車”。美國圣地亞哥州立大學(xué)市場(chǎng)營銷學(xué)教授邁克爾”曾在《廣告時(shí)代》擔(dān)任編輯的約拿”貢獻(xiàn)：充分相信自己的產(chǎn)品。Avis租車公司“因?yàn)槭堑诙晕覀兏优Α钡膹V告運(yùn)動(dòng)，與這個(gè)有異曲同工之妙。拿馬斯 (Joe Namath)擔(dān)任代言人。突破：名人效應(yīng)。貢獻(xiàn)：開啟了運(yùn)動(dòng)員代言的時(shí)代。福爾曼(George Foreman)、籃球巨星邁克爾市場(chǎng)營銷案例：絕對(duì)伏特加背景：絕對(duì)伏特加酒(Absolut Vodka)與市場(chǎng)上的其他競(jìng)爭(zhēng)品牌在口感等方面的差別并不大，但是該公司的廣告代理公司TBWA匠心獨(dú)運(yùn)，在酒瓶的形狀及品牌名稱上下功夫，創(chuàng)造了一系列令人驚艷的廣告，帶來了絕對(duì)伏特加的銷售井噴。突破：完完全全來自廣告的力量。布魯姆認(rèn)為，“這也證實(shí)了廣告能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造真正的價(jià)值。這個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)為品牌贏來了極大的光環(huán)，絕對(duì)伏特加公司依然延續(xù)這個(gè)營銷舉措，并不斷推陳出新。廣告代理公司Chiat/Day改編了喬治廣告片描述的是這樣一個(gè)故事：滿屋子的人都盯著一塊巨大的屏幕，一位“老大哥”級(jí)人物(分析人士認(rèn)為暗指IBM)正在宣講，身著白背心、紅短褲的女運(yùn)動(dòng)員向“老大哥”擲了一個(gè)鐵餅……字幕出現(xiàn)：1984年1月24日，蘋果公司將推出Macintosh電腦。突破：無招勝有招。布魯姆分析道：“這個(gè)廣告并沒有解釋蘋果電腦這個(gè)產(chǎn)品的任何優(yōu)點(diǎn)，而是倡導(dǎo)一種新的生活方式：讓你從毫無個(gè)性的操作系統(tǒng)中解脫出來，獲得自己掌控的樂趣。市場(chǎng)營銷案例：可樂噴泉背景：2005年，可樂噴泉成為互聯(lián)網(wǎng)上的熱門現(xiàn)象。一位高中物理老師將此反應(yīng)過程上傳到網(wǎng)站上，帶來了驚人的點(diǎn)擊量?？煽诳蓸泛吐姿嫉匿N量也隨之大幅上揚(yáng)。貝爾奇教授表示，“這個(gè)廣告展示了病毒式營銷的威力：不需要支付其他費(fèi)用，快速傳播，效果驚人。貢獻(xiàn)：內(nèi)容也是一種廣告?提供足夠酷、足夠契合品牌形象的內(nèi)容，消費(fèi)者將緊緊圍繞在你身邊。市場(chǎng)營銷案例：“我們相信變革”背景：巴拉克在常規(guī)的個(gè)人形象及口號(hào)宣傳之外，還運(yùn)用了網(wǎng)絡(luò)及社會(huì)化媒體的力量，比如，與Facebook網(wǎng)站的創(chuàng)始人馬克突破：社會(huì)化媒體營銷。布魯姆認(rèn)為，“奧巴馬競(jìng)選開啟了社會(huì)化媒體營銷的大幕，這個(gè)說法一點(diǎn)都不為過。美國連鎖超市Whole Foods在Twitter上有160萬名“追隨者”。市場(chǎng)營銷案例：行為藝術(shù)廣告化背景：2009年1月，Saatchi amp。核心部分是商業(yè)化的快閃活動(dòng)。同時(shí)，快閃活動(dòng)的視頻被上傳到Y(jié)ouTube網(wǎng)站上，迅速成為一種流行現(xiàn)象。但在YouTube上的瀏覽量達(dá)到千萬級(jí)別時(shí)，這起商業(yè)化的快閃活動(dòng)無疑取得了應(yīng)有的成功。快閃活動(dòng)越來越引人注目。16 / 1