企業(yè)預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)-閱讀頁
2025-05-15 22:27本頁面
【正文】 ，預(yù)算的編制、下達(dá)、記錄、考核等都不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，而要求公司全部員工共同參與，因此，公司必須對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)形式的培訓(xùn)，以提高其全面預(yù)算管理的意識(shí)。同時(shí)建立健全公司內(nèi)部管理制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等多層次的管理制度體系。成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，否則它是不會(huì)被接受和實(shí)施的。第三部分 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃第五章 北興特鋼預(yù)算管理現(xiàn)狀分析一、公司管理的重點(diǎn)是盡快提高市場(chǎng)占有率作為特鋼行業(yè)的一個(gè)新進(jìn)入者，達(dá)產(chǎn)期前的管理重點(diǎn)是通過市場(chǎng)營銷來開發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。二、組織體系及控制制度需要磨合預(yù)算管理作為一種嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及企業(yè)的各個(gè)方面，并由企業(yè)各有關(guān)部門共同參與編制和控制，而目前北興特鋼管理組織剛剛建立，各種控制制度剛剛健全，組織的有效運(yùn)行需要一定的磨合期。但從實(shí)踐操作上，由于企業(yè)之間千差萬別，如企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、企業(yè)文化各異、市場(chǎng)地位和競(jìng)爭戰(zhàn)略不一、甚至成本結(jié)構(gòu)也會(huì)存在較大差異，那種單純根據(jù)預(yù)算標(biāo)桿，不結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)是很難具備較高的準(zhǔn)確性。銷售預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)，銷售預(yù)算的不準(zhǔn)確將導(dǎo)致預(yù)算管理的編制不精確，預(yù)算編制的不精確將使得預(yù)算的執(zhí)行與考核失去意義，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。全面預(yù)算管理能夠?yàn)楸迸d特鋼改進(jìn)企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理帶來如下收益：1. 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。預(yù)算提供了企業(yè)績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。第六章 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃預(yù)算管理應(yīng)在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合考慮，選擇最有效率的預(yù)算管理模式。二、預(yù)算編制方法的選擇隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個(gè)系列，企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。而對(duì)于市場(chǎng)情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。而對(duì)于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始(如固定預(yù)算)，以防引起工作的混亂。公司預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會(huì)主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財(cái)務(wù)部牽頭并由公司各職能部門和生產(chǎn)車間的經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)：1) 組織公司預(yù)算編制；2) 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；3) 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；4) 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。通過預(yù)算單位界定強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。編制成本預(yù)算。采購部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制采購預(yù)算、采購費(fèi)用預(yù)算。其他職能部門——費(fèi)用中心，采用零基預(yù)算方法編制部門費(fèi)用預(yù)算2. 確定預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系（1）預(yù)算目標(biāo)及其分解公司的預(yù)算目標(biāo)按照同行業(yè)類似企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、公司資產(chǎn)狀況以及市場(chǎng)情況等加以確定，并形成明確的利潤目標(biāo)。（2）預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。詳見《預(yù)算管理制度》。四是對(duì)照資本支出預(yù)算，評(píng)價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。5. 積累預(yù)算經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化預(yù)算控制重點(diǎn)（1） 進(jìn)行預(yù)算宣傳，使全面預(yù)算思想深入人心（2） 預(yù)算方法的選擇在預(yù)算方法選擇上，采取先固定預(yù)算后彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算編制方法，考慮到公司現(xiàn)階段的實(shí)際情況，建議先采取滾動(dòng)預(yù)算的思路進(jìn)行預(yù)算編制，即年度預(yù)算可適當(dāng)粗放一點(diǎn)，是指導(dǎo)性計(jì)劃，季度預(yù)算詳細(xì)一些，是指令性計(jì)劃。（3） 初步進(jìn)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，形成預(yù)算管理的指導(dǎo)性意見。作為公司日常管理
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1