【正文】 主持者卻從不說(shuō)明會(huì)議結(jié)束的時(shí)間。如果另有其它工作要進(jìn)行，便應(yīng)該告訴他們你或許會(huì)先離席。別不好意思說(shuō)。當(dāng)你感覺(jué)會(huì)議是在浪費(fèi)你的時(shí)間時(shí)，便再提醒主持者一下，并請(qǐng)求告退。）□，以便準(zhǔn)備。如議程中某些部分與你無(wú)關(guān)，可以讓主持者知道，并表示愿意就相關(guān)的部分參加（唯有需要你提供意見(jiàn)，或討論結(jié)果對(duì)于你有所影響的會(huì)議才需要你的參加）。這樣可以在無(wú)需你參與討論時(shí)也不致浪費(fèi)時(shí)間。例如：提出這些問(wèn)題「可否就剛才所討論的先做個(gè)結(jié)論？」…「還有多少議題尚未討論？」…「我有點(diǎn)疑惑，似乎我們已經(jīng)花了十分鐘討論和議題無(wú)關(guān)的事？」…「我們是否已準(zhǔn)備做結(jié)論了？或是還有什么要討論的？」等等。但要注意你的座位，不要由于自己的工作而干擾到主席或其它參加者?！酰o予主持者回饋，包括那部分觸礁，那些會(huì)議目標(biāo)達(dá)成與否，有什么方法可以幫助大家下次開會(huì)更加有效（例如，預(yù)先發(fā)出資料，指派一兩位參加者在下次會(huì)議中做報(bào)告，而不是讓全部的人一起做等）。做完后請(qǐng)繼續(xù)翻至第八頁(yè)，我們將在稍后提供解答?！酢酢酢?. 多數(shù)的管理者都知道他們的時(shí)間流向何方。如將時(shí)間劃分為少于半小時(shí)的小段，就等于是浪費(fèi)?！酢酢酢?. 愈多人在一起，便會(huì)花愈多時(shí)間彼此互動(dòng)。………□□□□6. 如果管理者要花四分之一以上的時(shí)間在會(huì)議上，我們可以確信這是一個(gè)很好的組織?！酢酢酢?. 重復(fù)發(fā)生的危機(jī)所造成的時(shí)間浪費(fèi)是很難預(yù)見(jiàn)的。…………………………………□□□□10. 管理者必須騰出時(shí)間，了解部門或組織「以外」其它人的工作。做完后請(qǐng)繼續(xù)翻至第八頁(yè)，我們將在稍后提供解答?！酢酢酢?2. 管理者所做的事，大多數(shù)其實(shí)都可以由一位部屬完成?！酢酢酢?4. 在大多數(shù)的組織中，要主管人員計(jì)劃、安排以及控制他們的全部工作時(shí)間，是不可能做到的?！酢酢酢醅?五、 時(shí)間管理的原則1. 要知道自己的時(shí)間究竟流向何方。2. 依照優(yōu)先級(jí)，預(yù)估時(shí)間。3. 練習(xí)做連續(xù)的計(jì)劃。4. 整合一些可用的時(shí)間。5. 安排不同的工作活動(dòng)。平衡的安排與運(yùn)用可以幫助自己維持客觀的看法并保持活力。避免掉入想法上的陷阱，認(rèn)為授權(quán)只是將自己的工作丟給別人，而不是這件工作別人也同樣能做。要花時(shí)間讓部屬成長(zhǎng)。8. 花些時(shí)間做人事決定（有關(guān)于人員方面的決定）。9. 尋找方法以運(yùn)用最少的時(shí)間來(lái)完成那些不具生產(chǎn)性的工作，使你的時(shí)間可以更加用在富有生產(chǎn)性的工作上。10. 行動(dòng)前盡量收集足夠的信息。11. 用心培養(yǎng)正面的工作氣氛。12. 投資時(shí)間在個(gè)人的專業(yè)成長(zhǎng)上。六、 決定優(yōu)先次序練習(xí)一：新人不來(lái)報(bào)到 李蓓蒂有一份工作報(bào)告，必須在下午4點(diǎn)前交給老板。雖然手上還有許多工作，蓓蒂認(rèn)為努力趕一下還是可以完成的。她剛剛接到一通人事部的電話，告知原訂下周來(lái)報(bào)到的新人，突然不來(lái)了。由于手上并沒(méi)有其它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的作業(yè)又得從頭來(lái)過(guò)。小潔帶著一臉不悅的神情走進(jìn)房間。才剛坐下不久，電話鈴就響了，又是老李打來(lái)的。現(xiàn)在他再打來(lái)是為了有件新項(xiàng)目，他需要你的意見(jiàn)。電話接通后：老 李：「大山，上面剛交待了一件工作給我，我在這方面沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)。是他的老板巴先生從外地打來(lái)，問(wèn)吉利是否可以在下周他出差回來(lái)時(shí)，完成一份研究項(xiàng)目數(shù)字方面的報(bào)告。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，吉利都不會(huì)有時(shí)間處理這份研究報(bào)告。巴先生：「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報(bào)告？老大一直追著我要，如果你不能做，只好我自己來(lái)了…。公司在去年開始了這項(xiàng)月會(huì)，由大德負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。一開始時(shí)，會(huì)議很有效，也帶出了一些重要改變。依利仁的看法，這個(gè)會(huì)議既沒(méi)計(jì)劃又沒(méi)管理。因此，雖然利仁可以對(duì)生產(chǎn)力改善大有貢獻(xiàn)，他并不覺(jué)得參加會(huì)議是有效的利用自己的時(shí)間。李大德：「利仁，下周你會(huì)來(lái)參加生產(chǎn)力會(huì)議嗎？」何利仁： 討論重點(diǎn)：1. 利仁是否打算出席？2. 利仁有沒(méi)有給大德任何意見(jiàn)？有那些意見(jiàn)？利仁是以批判或是正面的態(tài)度提出這些意見(jiàn)的？3. 如果出席會(huì)議，利仁應(yīng)該扮演什么樣的角色？他扮演這個(gè)角色的目的何在？七、 有效運(yùn)用會(huì)議時(shí)間18. 會(huì)議失敗成本知多少 會(huì)議長(zhǎng)久以來(lái)已是管理上一種不可或缺的工具，透過(guò)有效的會(huì)議溝通，將可以花最少的時(shí)間而獲致最大的效果；但如果進(jìn)行不當(dāng)，「會(huì)而不議，議而不決」，則成為管理上最大的浪費(fèi)，一個(gè)失敗的會(huì)議所蒙受的損失至少有以下幾項(xiàng)：l 籌辦會(huì)議所投入的人力、金錢、物力。l 招致與會(huì)者的不滿意與反感。19. 會(huì)議的種類會(huì)議依照目的及性質(zhì)的不同大致可區(qū)分為五大類：(1)宣達(dá)會(huì)議 此類會(huì)議的目的主要在將重大的決策、規(guī)定或情報(bào)告知有關(guān)人員，由于沒(méi)有文書轉(zhuǎn)達(dá)的誤解，并能立即解答疑問(wèn)，是管理者最常采用的一種會(huì)議方式，此時(shí)主席扮演著信息提供者的角色。(3)協(xié)調(diào)會(huì)議 此類會(huì)議之所以召開主要因?yàn)椴块T間利害發(fā)生沖突，或者需要眾多單位配合實(shí)施，主席的主要職責(zé)在控制發(fā)言順序。(5)搜集意見(jiàn)會(huì)議 此類會(huì)議主要目的在獲得與會(huì)者的意見(jiàn)，因此主席只扮演觸媒的角色，盡量創(chuàng)造熱烈的發(fā)言氣氛。(1)議程的控制如果會(huì)議中設(shè)有司儀，議程是由司儀宣布，但是議程轉(zhuǎn)換的決定權(quán)卻操在主席中。u 主席宣布開會(huì)u 報(bào)告出席人數(shù)u 報(bào)告會(huì)議議程u 宣讀上次會(huì)議記錄u 報(bào)告上次決議案執(zhí)行情形u 進(jìn)行本次會(huì)議預(yù)定討論事項(xiàng)u 臨時(shí)動(dòng)議u 宣讀決議事項(xiàng)u 散會(huì)(2)時(shí)間的掌握 馬拉松式的會(huì)議通常收不到會(huì)議的效果，一般的會(huì)議最好不要過(guò)兩個(gè)小時(shí)，否則與會(huì)者身心俱疲，根本無(wú)心戀棧，因此主席必須有時(shí)間觀念，在開會(huì)前就宣布此次開會(huì)預(yù)定使用時(shí)間，并在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)，完成會(huì)議目標(biāo)。(4)爭(zhēng)論的解決 會(huì)中難免有些爭(zhēng)論，如果爭(zhēng)論得不到實(shí)時(shí)解決，將影響后續(xù)的議程，因此主席如果發(fā)現(xiàn)爭(zhēng)論過(guò)于冗長(zhǎng)無(wú)法解決，應(yīng)適時(shí)插入，或者徑付表決，或者延至下次議題中討論。(6)防止少數(shù)壟斷 會(huì)議中難免有些人態(tài)度較為專橫，氣勢(shì)凌人，頻頻要求發(fā)言，此時(shí)主席應(yīng)讓其它人有發(fā)表意見(jiàn)之機(jī)會(huì)。(8)引發(fā)注意力 一般會(huì)議并未如腦力激蕩會(huì)議一樣熱烈有趣，因此并非人人都有參與的興趣，所以如何引發(fā)注意力，避免有人打瞌睡或私人談天是主席的工作。(10)維持會(huì)場(chǎng)秩序 開會(huì)最怕有人不遵守規(guī)定，例如隨意走動(dòng)、聊天、任意發(fā)言等舉動(dòng)，因此主席必須隨時(shí)制止任何破壞會(huì)議進(jìn)行的行為。(1)參加前的準(zhǔn)備　當(dāng)您接到會(huì)議通知，首先要考慮幾個(gè)問(wèn)題。會(huì)議的目的是什么？ 會(huì)議有各種不同的召開目的，有的是老調(diào)重彈，有的是為了集體分擔(dān)責(zé)任，當(dāng)然啦！也有的是為了找到最佳的創(chuàng)意，根據(jù)不同的會(huì)議目的，您就應(yīng)及早準(zhǔn)備。有時(shí)如果預(yù)知會(huì)中將有爭(zhēng)議，亦要在事前搜集左證的資料，才有可能說(shuō)服對(duì)方。不要中途離席 除非萬(wàn)不得己，否則不要隨意中途離席，中途離席不僅失禮，同時(shí)等于宣布放棄表達(dá)意見(jiàn)的權(quán)利。發(fā)言簡(jiǎn)單扼要切中主題 所謂「行家一出手，便知有沒(méi)有」，過(guò)于冗長(zhǎng)累贅的發(fā)言往往令人不知所云。在早期人們認(rèn)為所謂的激勵(lì)就是胡蘿卜和一根棍子。九、 從人類行為透視激勵(lì)人類的行為不外乎滿足需要，為了滿足需求，只要有足夠的誘因，便能夠產(chǎn)生動(dòng)機(jī)引發(fā)行動(dòng)，如圖所示，說(shuō)明了人類滿足需求的過(guò)程。23. 每個(gè)人的激勵(lì)誘因各不相同例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑戰(zhàn)性的工作，有人則希望提升自己的地位。25. 滿足了個(gè)人的需求并不代表組織目標(biāo)就能達(dá)成例如有些員工只求錢多、事少、離家近的工作，滿足了這類的需求并不意味組織目標(biāo)可以達(dá)成。對(duì)工作本身的需求則是指工作帶給個(gè)人的挑戰(zhàn)感、責(zé)任感、成就感、成長(zhǎng)的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實(shí)現(xiàn)的需要。員工的需求排 列等 第主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長(zhǎng)希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對(duì)員工有誠(chéng)意希望能有好的紀(jì)律希望他們的工作能得到賞識(shí)肴望能了解他們的個(gè)人問(wèn)題希望能對(duì)工作有成就感1234567891054796810132 這一份調(diào)查報(bào)告的結(jié)論引起許多的爭(zhēng)議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點(diǎn)，可以用來(lái)激勵(lì)員工。每位員工都喜歡主管贊揚(yáng)其「績(jī)效優(yōu)異」。l 員工不僅期望別人的贊揚(yáng)，而且厭惡別人的表功。l 員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說(shuō)，員工希望回頭回味自我的成就。l 就員工的工作動(dòng)機(jī)而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項(xiàng)對(duì)員工的影響均不會(huì)持久，而只有足以影響員工每天工作動(dòng)機(jī)的事項(xiàng)，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動(dòng)機(jī)的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵(lì)員工。l 責(zé)任及工作的本質(zhì)雖不是強(qiáng)有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵(lì)作用。十一、 二項(xiàng)互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全前20年中間40年后20年成長(zhǎng)期維持期衰退期在生命的初期，我們必須依賴他人來(lái)滿足自己的需求，無(wú)論是食物、保暖、或不受傷害等，所關(guān)心的全是關(guān)于自己生理上的安危。接著我們自學(xué)校畢業(yè)，踏入就業(yè)市場(chǎng)，對(duì)許多人而言，安全的需求不再那么重要，我們所想要的是挑戰(zhàn)：找到工作的挑戰(zhàn)，尋找合適對(duì)象結(jié)婚的挑戰(zhàn)，工作發(fā)展的挑戰(zhàn)等。除了食衣住行，還有諸如貸款、學(xué)費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)的支出，安全需求的滿足在我們的收入和體力支配上，占有愈來(lái)愈大的比例。現(xiàn)在讓我們將人生的這些階段（如上圖）與挑戰(zhàn)安全模式（如下圖）相對(duì)照，安全的需求因生活中的風(fēng)險(xiǎn)降低而逐漸得到了滿足，挑戰(zhàn)的需求則因風(fēng)險(xiǎn)的提高而被滿足，從這個(gè)角度來(lái)看，這兩者是相對(duì)的力量。當(dāng)然他們必定也要顧及安全的需求，例如維持溫飽、付房租、保險(xiǎn)等基本開銷，但是在此階段，大部份的工作均能滿足這類安全上的需求，所以他們所追求的重點(diǎn)是「挑戰(zhàn)」。簡(jiǎn)言之，新人最容易接受也最看重目標(biāo)，因?yàn)檫@一個(gè)動(dòng)作中包含了挑戰(zhàn)、成長(zhǎng)、及自我實(shí)踐。20 30 40 50 60 年齡挑 戰(zhàn)中度至高度風(fēng)險(xiǎn)安 全低度風(fēng)險(xiǎn)0%100%人類隨著年齡的增長(zhǎng)，對(duì)安全的需求逐漸增高，對(duì)挑戰(zhàn)的需求則逐漸減少。也就是投其所好，對(duì)癥下藥，除了項(xiàng)目要對(duì)，量也要夠才行。激勵(lì)不能通通有獎(jiǎng)，否則便不稀奇，所以要透過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)最好的人。激勵(lì)的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會(huì)感到得來(lái)容易并不值得珍惜。激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達(dá)成的目標(biāo)最為恰當(dāng)。部屬的需求若妥善引導(dǎo)，從低層次的物質(zhì)需求提升至自我實(shí)現(xiàn)需求，因此身為主管的人應(yīng)積極的創(chuàng)造部屬的內(nèi)部需求。，你是否會(huì)給予表現(xiàn)出色的員工書面或口頭上的贊揚(yáng)？所謂的贊揚(yáng)并不是隨便扔幾句好聽(tīng)的話，而是給予員工應(yīng)得的衷心贊美，這點(diǎn)你做到了嗎？，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？、提出報(bào)告，或者將他們的名字列在報(bào)告或備忘錄上；還是一手遮天，獨(dú)攬眾人的心血結(jié)晶？，并鼓勵(lì)他們?cè)跁?huì)中發(fā)言？，以求上進(jìn)，因而向你提出建議或批評(píng)的員工？，甚至鼓勵(lì)他們提出和你完全相反的意見(jiàn)？、喝咖啡或吃晚餐嗎？，藉此與他們建立良好關(guān)系，同時(shí)了解他們－－比方說(shuō)下班后做些什么活動(dòng)、關(guān)心些什么、有什么嗜好興趣等等？？？更重要的，你是否會(huì)盡心給予他們這種機(jī)會(huì)，以滿足他們的期望？、旅行、參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機(jī)會(huì)？，并給予部屬向他人學(xué)習(xí)并獲矚目標(biāo)機(jī)會(huì)？、力爭(zhēng)上游的機(jī)會(huì)？，派一件任務(wù)，或者進(jìn)行一項(xiàng)評(píng)鑒時(shí)，你會(huì)不會(huì)想：「這么一來(lái)有沒(méi)有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對(duì)某些人的打擊，或者另外補(bǔ)償他們。所謂的工作擴(kuò)大化（job enlargement）就是一種橫向的工作授予，以消除職位上單調(diào)重復(fù)的枯躁工作，這種作法在實(shí)施時(shí)遇到了幾個(gè)問(wèn)題： ?員工不認(rèn)為提高生產(chǎn)量是種挑戰(zhàn)將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量提高，要求員工達(dá)成，員工認(rèn)為這是工作負(fù)擔(dān)增加。?工作多樣化使得員工疲于更換工作項(xiàng)目負(fù)責(zé)鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負(fù)責(zé)整個(gè)底盤的裝配，他所需要的動(dòng)作變得愈復(fù)雜。工作豐富化的基本精神就是「每一位員工都是經(jīng)理人」，這句話的意思是說(shuō)人人均得自行規(guī)劃自己的工作，自行控制生產(chǎn)的速度和品質(zhì)，在這樣的架構(gòu)中，每一員工都能知道他應(yīng)遵守的期限及標(biāo)準(zhǔn)，這種作法就是管理階層信賴員工必能將職務(wù)圓滿達(dá)成，沒(méi)有人在后面監(jiān)視他，只有他自己監(jiān)視他自己，像公司目前流行的品管圈(Quality Control Circle)即鼓勵(lì)員工，貢獻(xiàn)自己的智能，而不只限于提供勞力而己。當(dāng)你愈能有效的傾聽(tīng)與響應(yīng)他人時(shí)，他們愈能察覺(jué)（也許是潛意識(shí)的）你的響應(yīng)，這樣一來(lái)，當(dāng)輪到你說(shuō)話的時(shí)候，他們可能會(huì)更加正面的響應(yīng)你。借著了解自己的行為如何令他人失望或讓他人感到被了解，便能夠更加發(fā)揮正面影響他人的能力。以下便是說(shuō)明：（Empathic Response）體恤型響應(yīng)是一種不帶評(píng)斷意味的響應(yīng)方式，它能掌握住對(duì)方所表達(dá)的主要想法和感受。屬于這種溝通模式的人會(huì)聽(tīng)取話語(yǔ)中更深一層的意義，也會(huì)保持開放的心胸不陷入批判的窠臼，更會(huì)專注在做有用的事而不只是留意怎么做是錯(cuò)的。如果我們能克制想辯駁的念頭就能常保客觀的態(tài)度。只要我們保持不批評(píng)與不評(píng)斷，他人也會(huì)愿意開放自己。這會(huì)使得人們放開自己，也因?yàn)椴粫?huì)被評(píng)斷而可以舒坦的談話。而當(dāng)其它人有機(jī)會(huì)談?wù)摵退伎妓麄兊膯?wèn)題時(shí)，他們會(huì)更加了解問(wèn)題的含意，也因此能夠找出他們自己的解決方案。有一點(diǎn)必須要記住，一位體恤型傾聽(tīng)者并不表示就必須同意別人所說(shuō)的一切。 (Critical Response)批判型響應(yīng)所表達(dá)出的判斷或評(píng)估常令他人感到是一種奚落。