【正文】 都是由眾多流程所構(gòu)成的流程體系。流程，是企業(yè)流程體系與其他各種管理體系的共同基礎(chǔ)。其他各種管理體系，做為企業(yè)流程制度體系的組成部分，也都是以流程為基礎(chǔ)，只是涉及的流程范圍不同，以及對同一流程的要求不同而已。16各種管理體系對流程的具體要求，是體現(xiàn)在流程的各個業(yè)務(wù)活動當中。第四節(jié) 流程制度體系構(gòu)建步驟和方法流程制度體系的構(gòu)建步驟，如圖5－ 4所示圖5－ 4 流程制度體系構(gòu)建步驟一、流程制度體系框架設(shè)計流程制度體系構(gòu)建的第一步，是進行流程體系框架設(shè)計（可詳見本書第三章）。二、建立流程文件清單完成流程制度體系的框架設(shè)計后，可以確認企業(yè)管理流程的識別結(jié)果，進而建立流程文件清單，明確一級流程及相應的主管部門。訪談過程中，應做好訪談記錄。訪談通常不是一輪可以完成的，往往要經(jīng)過多輪、反復、深入的訪談，才能對流程的現(xiàn)狀、問題做出清晰的診斷。案例：研發(fā)部訪談提綱訪談對象：研發(fā)部長1) 請您介紹一下研發(fā)部的崗位設(shè)置及人員情況；2) 請您介紹研發(fā)部目前的業(yè)務(wù)開展情況和未來的發(fā)展設(shè)想；3) 公司對研發(fā)部，有哪些考核指標？如何考核？研發(fā)部對課題組，又有哪些考核指標？如何考核？是否有重疊、交叉之處？4) 研發(fā)任務(wù)，主要從哪些渠道獲得？怎么組織投標？客戶關(guān)系如何管理？主要的風險有哪些？是否建立了管理標準？5) 研發(fā)流程的“策劃、實施、監(jiān)測、處理”等各階段的業(yè)務(wù)活動如何展開？6) 和集團內(nèi)部其他公司，有哪些業(yè)務(wù)上的銜接關(guān)系？是否有相關(guān)公司業(yè)務(wù)與研發(fā)部業(yè)務(wù)重疊？7) 研發(fā)項目管理過程中，與工程、設(shè)計咨詢、監(jiān)測、綜辦等部門，有哪些銜接？有哪些流程不合理的地方？8) 研發(fā)項目管理流程中，已經(jīng)建立了哪些標準、制度？有哪些難點？特別是項目經(jīng)理和研發(fā)部長的權(quán)限界定不清楚或不合理的地方。表5－ 9 深度訪談提綱階段活動/結(jié)果部門/崗位原有文件/記錄現(xiàn)場訪談策劃流程績效指標流程策劃輸入流程策劃輸出實施應在初步訪談基礎(chǔ)上，參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》應用指引及ISO9001標準中關(guān)于人、財、物、研、產(chǎn)、供、銷等各個管理流程的控制要求，列出流程實施的各個關(guān)鍵活動/結(jié)果監(jiān)測流程績效監(jiān)測處理不合格處置流程績效統(tǒng)計、分析、改進（四）管理流程的常見問題通過調(diào)研，在于診斷管理流程現(xiàn)狀中存在的問題。管理流程的常見問題，可見表5－ 1010。這個階段的流程優(yōu)化，主要是從管理流程“策劃、實施、監(jiān)測、處理”等二級職能在相關(guān)部門分配的角度進行的優(yōu)化。由于管理流程的二級職能是按照“策劃、實施、監(jiān)測、處理”的PDCA循環(huán)模式分解、展開的，這其中的關(guān)鍵，是“實施”階段二級職能的流程展開能否有效地實現(xiàn)管理流程的績效目標。流程優(yōu)化的方法，主要有提高流程效率、提高流程適應性、方便顧客等幾種類型。M布蘭頓通過流程的優(yōu)化、再造，就是要盡可能地減少低效率的環(huán)節(jié)，提高流程運行的效率。1) 消除，消除部分冗余的流程活動，提高流程執(zhí)行的準確性和效率；2) 整合，將原來幾種分散執(zhí)行的活動，壓縮成一個活動；3) 簡化，就是將原來繁瑣的、龐雜的活動，去繁就簡，強化關(guān)鍵活動；4) 細化，其主要思路是將原來集中于專業(yè)人員或單一部門的流程活動，擴散融入更大范圍和更加深入、具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)之中；5) 信息化，就是通過信息技術(shù)手段，優(yōu)化、改進傳統(tǒng)流程；6) 綜合法，就是綜合運用上述幾種方法，進行流程優(yōu)化或再造。在提高流程的適應性方面，有兩種典型的做法：差異化延遲和流程多樣化。1）差異化延遲該種做法源于奧德爾森得出的延遲差異化，是指需求信息應該在分銷渠道中加以有效利用，以便對產(chǎn)品從形態(tài)、特性、數(shù)量等方面加以管理。例如，市場上成衣的流行色變化很快，許多企業(yè)因為跟不上流行的變化而造成大量庫存。徐建新,“延遲制造”的影響研究[J].決策借鑒,2002年第4期款式和顏色圖 先染色 調(diào)整以前的流程縫制剪裁絲染色織布銷售商品方式調(diào)整周期長 后染色 調(diào)整以后的流程商品方式織布剪裁顏色策劃布的染色縫制銷售 調(diào)整周期縮短圖5－ 5 成衣設(shè)計銷售流程調(diào)整圖示宏基公司的“速食店模式”也是差異化的典型代表。在當?shù)厥袌觯昊究梢愿鶕?jù)市場需要，快速地裝配出不同的產(chǎn)品，并依據(jù)組件的是最新價格，及時調(diào)整價格。例如，IBM信用公司對客戶信用的審核程序也做了分類，有三種變化形式：一種是簡單明確的，完全由計算機來完成；一種比較難辦的，由綜合交易員來完成；還有一種是棘手的，則由交易員在專門的顧問幫助下完成。經(jīng)過初步信用審核后，對低風險客戶可交由低風險流程小組以更為簡便、迅速的流程進行處理；對于中度風險的客戶則按例行的標準化程序加以辦理；對高風險客戶，則須由高風險流程小組附加特殊的處理機制來分析和研究。（三）方便顧客的方法每一個流程都有自己的顧客，這是流程的基本性質(zhì)之一。通?？梢圆扇∨c顧客直接接觸或提供一站式服務(wù)的方法，來方便顧客。企業(yè)直接從顧客那里獲得需求信息，企業(yè)根據(jù)顧客需要組織生產(chǎn)，就可以保證沒有“不必要的”勞動。不僅是電腦這種高科技產(chǎn)品可以采取“與顧客直接接觸”的營銷方式，依靠現(xiàn)代信息技術(shù)，許多傳統(tǒng)行業(yè)也可以實現(xiàn)“與顧客的直接接觸”。2）提供一站式服務(wù)在設(shè)計流程時，在與顧客的接觸點上，企業(yè)應當爭取提供“一站式”服務(wù)，以方便顧客的消費活動。上海愛建信托公司的客戶經(jīng)理制度改變了傳統(tǒng)的金融機構(gòu)崗位設(shè)置精細的做法，按照客戶要求設(shè)置客戶經(jīng)理，要求客戶經(jīng)理能夠獨立承擔金融機構(gòu)內(nèi)所有業(yè)務(wù)，顧客則只把業(yè)務(wù)交由客戶經(jīng)理辦理就一切搞掂。（一）確定流程文件的格式一般來說，流程文件應包括以下內(nèi)容：a) 流程目的（或流程目標）b) 適用范圍c) 流程圖d) 流程說明e) 支持性文件清單f) 記錄清單其中，流程說明和流程圖是流程文件的核心內(nèi)容。（二）按“PDCA”模式確定管理流程的活動順序，繪制流程圖每一個管理流程，都應按表5－ 11所示要求，即 “策劃、實施、監(jiān)測、處理”的PDCA模式，確定管理流程的活動順序，及相關(guān)責任部門或責任崗位，然后按一定規(guī)范繪制流程圖。（三）編寫流程說明從理論上說，應按“5W1H”的模式描述流程中的每一個活動，即：1) Why為什么要做？2) Who誰來做？3) What做什么？4) When何時做？5) Where在何地做？6) How怎么做？實際編寫時，通常應按這樣的邏輯來編寫：在何時（when）何地（where），誰（who）依據(jù)什么（how文件、方法）做什么（what），填寫什么記錄，一式幾份，分別交給誰。例如物業(yè)公司的“保安部主管的檢查活動”可以這樣描述：保安部主管根據(jù)《北京市消防條例》制訂《消防預案》，每月定期聯(lián)合客服部、工程部有關(guān)人員對大廈消防、電器安全進行檢查和復查，填寫《安全消防記錄》一份。（四）對照檢查流程說明是否符合相關(guān)指導標準要求當企業(yè)的流程制度體系需要滿足若干認證評價標準要求時，則流程說明中每個活動的描述，均應對照檢查其是否符合相關(guān)認證評價標準的要求。那么，流程說明編寫之后，應就流程中每個活動的描述，逐條地分別對照ISO9001：2008標準及企業(yè)內(nèi)控規(guī)范的相關(guān)條款，檢查核對其符合性。合同中應包括：a) 采購用品品種、規(guī)格、型號；b) 質(zhì)量等級要求和驗收標準；c) 采購單價、數(shù)量、付款總額；d) 供貨時間；e) 付款方式；f) 違約責任等其他要件；在采購合同中，除上述內(nèi)容外，適當時還應包括：a) 產(chǎn)品、服務(wù)或程序軟件的批準要求或版本要求；b) 供方人員資質(zhì)或資格要求；c) 供方質(zhì)量管理體系的要求；需要時，采購經(jīng)辦人員應當根據(jù)項目進度和采購用品特性，選擇合理的運輸工具和運輸方式，辦理運輸、投保等事宜。經(jīng)檢查確認，： 采購信息采購信息應表述擬采購的產(chǎn)品，適當時包括:a）產(chǎn)品、程序、過程和設(shè)備的批準要求。c) 質(zhì)量管理體系的要求。（四）比照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的應用指引，檢查確認活動要求是否滿足規(guī)范要求例如，“采購辦理”活動對應企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的16號應用指引《合同管理》中關(guān)于“合同管理”的要求，以及7號應用指引《采購業(yè)務(wù)》“購入”要求。第十條 企業(yè)應當根據(jù)確定的供應商、采購方式、采購價格等情況擬訂采購合同，準確描述合同條款，明確雙方權(quán)利、義務(wù)和違約責任，按照規(guī)定權(quán)限簽訂采購合同。（五）理順流程之間的接口流程說明經(jīng)編寫后，各個管理流程因為是分頭組織編寫，因此不同的流程文件之間通常會出現(xiàn)接口關(guān)系不協(xié)調(diào)、不一致的情況，需要理順。依此類推，逐步核對各個流程之間的接口關(guān)系。案例：某公司流程接口存在的疑問一、合同及客戶關(guān)系管理流程1. 《月度市場需求表》與備貨任務(wù)單有什么區(qū)別？2. 《月度市場需求表》在這份文件中明確是25號給物流部，但在《生產(chǎn)管理流程》中是在22號；二、工程管理流程1. 未提到一式五份《發(fā)貨清單》(見《庫存發(fā)貨管理流程文件》)2. 未明確工程需求明細及單元明細（見《采購》）三、采購管理流程1. 物流部是否有必要獲得《工程進度表》、《項目會議紀要》（見《工程管理流程》）？如果有必要，則應在采購管理流程文件中明確這兩份資料的用途(是否用于編制采購計劃)？2. 未明確《合同設(shè)備清單》(見《合同及客戶關(guān)系管理流程》)3. 《配套表》、《項目設(shè)計元件明細表》是否專對新產(chǎn)品項目需要的表格？4. 未規(guī)定《月度自產(chǎn)品需求計劃》的編制和傳遞，也未提及與之相關(guān)的《月度在產(chǎn)品月盤點表》、《考機月統(tǒng)計表》、《月產(chǎn)成品庫存表》等內(nèi)容。這個整理過程，也是對支持性文件和記錄進行評審的過程。合規(guī)目標：確保研發(fā)項目經(jīng)費預算合理、使用合規(guī)。二、適用范圍用于對公司研發(fā)項目管理工作的全程控制，主要包括部門年度計劃、基礎(chǔ)研究、立項、研發(fā)項目實施、項目研發(fā)監(jiān)控、項目驗收、項目驗收、研發(fā)活動評估及年度總結(jié)改進等環(huán)節(jié)。2．基礎(chǔ)支撐類研究要求各個領(lǐng)域負責人均應積極開展基礎(chǔ)類研究，對所負責領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)技術(shù)需求、研發(fā)水平、政府導向、當前國際趨勢等方面問題進行跟蹤研究，每年向研發(fā)部提交一份研究報告，報經(jīng)公司技術(shù)委員會評審通過后，予以發(fā)布。建議書應為PPT格式，由公司技術(shù)委員會對項目建議書進行評審，形成“項目建議書評審記錄”。根據(jù)課題經(jīng)費來源，將項目劃分為政府項目、集團項目、公司項目和其他委托項目?？萍枷嚓P(guān)部門收到公司申請人提交的項目建議書后，如提出問題和意見，研發(fā)部組織申請人，根據(jù)科技主管部門反饋意見，修改、完善項目建議書或可研報告，并對相關(guān)問題進行解答。其中，政府科技主管部門網(wǎng)站提交內(nèi)容由項目組填寫，分管項目管理工程師審核，財政評審會由分管項目管理工程師和項目申請人共同參加。集團科技開發(fā)部收到公司申請人提交的項目建議書后，如提出問題和意見，研發(fā)部組織申請人，根據(jù)科技開發(fā)部反饋意見，修改、完善可研報告，并解答相關(guān)問題，爭取通過立項。對于公司項目，項目項目建議書經(jīng)研發(fā)部組織的評審通過后，報經(jīng)技術(shù)委員會審批同意，即予立項。委托方收到公司申請人提交的項目建議書后，如反饋問題和意見，研發(fā)部組織申請人，根據(jù)反饋意見，修改、完善可研報告，并解答相關(guān)問題，爭取通過立項。當項目的研發(fā)內(nèi)容涉及設(shè)計咨詢、工程建設(shè)時，公司技術(shù)委員會評審決定是否需要在設(shè)計部、工程部分別立項，并由設(shè)計部、工程部分別負責成立設(shè)計項目組、工程項目組。項目實施方案及項目注冊表一式三份，項目組、研發(fā)部、財務(wù)部各持一份。當項目研發(fā)內(nèi)容涉及設(shè)計咨詢、工程建設(shè)時，無論是否單獨立項，公司技術(shù)委員會均應指定設(shè)計咨詢負責人、工程建設(shè)負責人，并分別按照《設(shè)計咨詢管理流程》、《工程管理流程》要求開展工作。 合作研發(fā)當項目需要與其他單位合作進行研究時，應當按照《業(yè)務(wù)外包管理流程》要求，研發(fā)部負責組織對合作單位進行評價、選擇，簽訂書面合作研究合同，明確雙方投資、分工、權(quán)利義務(wù)、研究成果產(chǎn)權(quán)歸屬等；項目組長負責做好合作研發(fā)的管理、協(xié)調(diào)。 5. 項目研發(fā)監(jiān)控研發(fā)部負責對項目的進度、質(zhì)量及經(jīng)費使用情況進行監(jiān)控，分階段評審研發(fā)成果。項目實施過程中，如經(jīng)費預算、周期、人員等需調(diào)整，項目組可向研發(fā)部提出課題變更申請（變更申請模板由研發(fā)部提供）。如出現(xiàn)超過預算的情況，則需要經(jīng)總經(jīng)理審批確認。項目進行到中期時，項目組進行向研發(fā)部做中期匯報，主要內(nèi)容包括項目完成情況、取得的成果、經(jīng)費使用情況和下一步工作安排等，對出現(xiàn)的問題研發(fā)部應及時督導、解決。 部門評審組長填寫《項目完成情況評審表》并報研發(fā)部，研發(fā)部根據(jù)項目任務(wù)書對項目完成情況進行審核。 接受審計項目組和財務(wù)負責人應準備好結(jié)題審計材料，接受專項審計。報研發(fā)部審核通過后，方可提交成果驗收。 對政府項目，應報政府科技主管部門，并協(xié)助其進行成果鑒定及課題驗收。 對集團項目，應報集團科技開發(fā)部，并協(xié)助其進行成果鑒定及課題驗收。 對公司項目，應報公司技術(shù)委員會，并協(xié)助其進行成果鑒定及課題驗收。 對其他委托項目，應報委托方，并協(xié)助其進行成果鑒定及課題驗收 項目結(jié)題驗收通過后，項目組填寫項目總結(jié)報告書，驗收意見、總決算表、驗收確認表，并提交研發(fā)部進行審核。 無形資產(chǎn)管理與成果申報成果經(jīng)驗收后，研發(fā)部應按照《無形資產(chǎn)管理流程》要求，做好研發(fā)成果保護、研發(fā)成果標準化等方面的無形資產(chǎn)管理工作，并積極組織項目小組進行成果申報（如專利、論文、科學技術(shù)獎等）。 年度總結(jié)、改進在每年的年度總結(jié)中，研發(fā)部應認真總結(jié)研發(fā)管理經(jīng)驗，分析存在的薄弱環(huán)節(jié)，完善相關(guān)制度和辦法，不斷改進和提升研發(fā)的管