【正文】 許新方法的出現(xiàn)。表一可以幫助你診斷組織的創(chuàng)造力，下列兩個(gè)問題亦值得注意：一、 組織中的人通常會(huì)漸漸滿足于外人看來是刻板安全而無創(chuàng)造力的氣氛。表一 團(tuán)隊(duì)參與感受的問卷（1） 你對(duì)會(huì)議能夠產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響與改變的信心有多大？1 2 3 4 5 完全沒 有一些 非常有 有信心 信心 （2） 你覺得大家真正想留在這兒，參與團(tuán)隊(duì)發(fā)展詩論的興趣如何？1 2 3 4 5不想留 有一些興趣 參與討論 在這兒 參與討論興趣很高（3） 你覺得大家真正愿意朝著所建議的方向改變嗎？1 2 3 4 5不愿 有些愿 非常愿改變 意改變 意改變（4） 你覺得你與其他成員愿意說出真正的感覺與關(guān)懷嗎？1 2 3 不愿意 有些愿意 非常愿意團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)行動(dòng)方案一、 搜集資料:一個(gè)習(xí)慣于“標(biāo)準(zhǔn)”工作程序的部門，可能不覺得需要?jiǎng)?chuàng)新，因此需要搜集資料告訴部門成員老方法已不適用，創(chuàng)新與改善會(huì)獲得鼓勵(lì)。 如果保守主義彌漫，則可以搜集來自其他部門的評(píng)語，讓大家聽聽別人眼中的自己是什么德性。 對(duì)于既存的外在情境，管理階層需要給部門成員一個(gè)誠實(shí)的評(píng)估。因此啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃的正當(dāng)性及其原因，必須在第一階段即予明白揭示。三、 行動(dòng)方案:本階段請(qǐng)所有部門成員規(guī)劃行動(dòng)方案，也可以指派一個(gè)工作指派一個(gè)工作小組專門針對(duì)創(chuàng)造力進(jìn)行研究，并提出改善建議的方案。 建立獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓勵(lì)提出有建設(shè)性的建議（如提案制度、分紅獎(jiǎng)勵(lì)等）。 計(jì)新形式的幕僚會(huì)議，使會(huì)議過程中容易產(chǎn)生腦力激蕩與新點(diǎn)子。 舉辦實(shí)驗(yàn)工作坊或成立“思想庫”提供各種刺激思考的材料。 執(zhí)行一些政策，以降低因嘗試創(chuàng)新而犯錯(cuò)的害怕。于有創(chuàng)造力的個(gè)人，必須有酬賞與表揚(yáng)的制度。1利用特定時(shí)段，專門討論如何改善有利于創(chuàng)造的氣氛以及部門的外在表現(xiàn)。1設(shè)計(jì)工作豐富化計(jì)劃，使員工可以在自己的崗位上設(shè)計(jì)新的工作方法。此外，團(tuán)體會(huì)議進(jìn)行當(dāng)中，亦可引介下述的新方法：1） 給團(tuán)體一段時(shí)間思考新產(chǎn)品、新服務(wù)及新的工作方式。3） 讓成員有時(shí)間討論他們想到的新點(diǎn)子。 組織一旦陷入保守自滿的困境，便很可能落入衰退的危險(xiǎn)，禁不起強(qiáng)有力的競爭，因此必須想辦法打破陋習(xí)，以組織的力量建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的制度，提供新的工作方式與必要的訓(xùn)練。當(dāng)今社會(huì)，愈來愈多受過良好訓(xùn)練與擁專門技能的年輕人，從研究所或大學(xué)畢業(yè)，他們需要挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，他們無法忍受被動(dòng)而因襲保守的上司與工作環(huán)境，因此組織的創(chuàng)新與變革幾乎是時(shí)勢所趨的潮流。換言之，如何“善用”人力資源，就是人力資源管理的一大課題。但這里所管理的，并非財(cái)力、物力，而是人。由此，我們可以說，善用人力資源是“生產(chǎn)管理”、“財(cái)務(wù)管理”等組織管理活動(dòng)中最為重要的因素，甚至可以說是企業(yè)組織成敗的關(guān)鍵。對(duì)日本的管理者而言，首要的任務(wù)在與員工和睦相處，并在公司里創(chuàng)造出家族般的情感，即管理者與員工有福同享、有禍同當(dāng)?shù)那楦小Ｔ谌毡镜墓芾碚軐W(xué)里，員工不僅是“為公司賺取利益的工具”，而是公司的好幫手，是公司這個(gè)大家族中的“成員”。所以我們特別強(qiáng)調(diào)，每個(gè)員工都應(yīng)該在工作中找到快樂，并決定是否要在新力公司服務(wù)終生。果真如此，我們可以說，一個(gè)企業(yè)組織的管理工作（尤其是人力資源管理）的好壞，甚至于組織的成敗榮枯，乃取決于它自覺或不自覺地采取人生觀，特別是正面積極或性善的人性觀。所謂“X理論”和“Y理論”，分別是指兩套有關(guān)人生的預(yù)設(shè)。 由于他們本性就不喜歡工作，因此，組織必須用強(qiáng)迫、控制、乃至于恐嚇的手段，來驅(qū)使他們?yōu)檫_(dá)成組織目標(biāo)工作。 一般人總有規(guī)避責(zé)任的傾向，而寧愿被領(lǐng)導(dǎo)。“Y理論”的預(yù)設(shè)則是這樣的： 一般人都把工作視同游戲那么自然而然。 外在的控制和懲罰的恐嚇并非促進(jìn)組織目標(biāo)的唯一方法。 他們對(duì)達(dá)成目標(biāo)的投入程度，與達(dá)成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)成正比。 組織人員大都有解決組織的問題想像力、創(chuàng)造力，這些能力并非少數(shù)人的專利。很明顯，“X現(xiàn)論”對(duì)人性持負(fù)面的看法，而“Y理論”則抱樂觀、正面的態(tài)度。性惡管理，難收長久之效不論就經(jīng)驗(yàn)實(shí)例或直覺言，根據(jù)“Y理論”的人力資源管理的確較能“長久”地善用人力資源。因?yàn)椋浴癤理論”乃至于“性惡”認(rèn)為基礎(chǔ)的人力資源管理也許能收效于一時(shí)，卻非組織長治久安之道。而該公司最大的弊病，正在于： 老板不信任員工，投下大量人力物力來防弊；員工在許多情境里人格受損，對(duì)公司的政策采取陽奉陰違的態(tài)度；原本有心為公司服務(wù)的人才一一、掛冠他去，使得公司不斷投下不必要的資本來重新招募、訓(xùn)練新員工。因此，從人力資源管理的觀點(diǎn)來看，“X理論”或性惡論的管理，乃是組織長期發(fā)展的絆腳石。什么是人性化管理？“人性化”一詞中“人性”是指什么樣的人性？就大家正面提倡“人性化管理”來看，“人性化”中的人性，當(dāng)然是“善性之性”。宏諅老板施振榮先生在一九八九年接受某外國雜志訪問時(shí)表示，該公司所有今天的成就，主要?dú)w功于它把中國人在文化、生活上的一些基本態(tài)度與信念轉(zhuǎn)化為特殊的中國式企業(yè)文化。性善管理，合乎國人文化也許，人性本善在學(xué)理上還是個(gè)有待爭論的問題，但就其對(duì)人力資源管理及組織發(fā)展貢獻(xiàn)的實(shí)例來看，“善性的管理”是管用的，也合乎中國人文化信念。生活規(guī)劃，誰的事??？曉梅興奮的對(duì)大學(xué)同窗好友瑞宜形容她的新工作情況：“我跟你說，這回我不會(huì)輕易辭職了！你老說我像個(gè)無頭蒼蠅，到處亂撞，這次要不要跟我打賭，我一定可以做到適用期滿，或者更久，甚至……一輩子?！比鹨藢?duì)曉梅這樣的反應(yīng)早就習(xí)以為常：“打賭？咱們誰輸誰贏都沒啥意義，我沒興趣。一進(jìn)去就讓我們知道未來發(fā)展遠(yuǎn)景。”曉梅解釋著。”瑞宜頗不以為然，并以經(jīng)驗(yàn)談來分析?！比鹨艘姇悦放d致那么高，便不忍再潑冷水了。陳專員：“自從經(jīng)理交辦要針對(duì)同事們的發(fā)展，提供一套適用的生涯規(guī)劃系統(tǒng)，我就大傷腦筋?？墒亲銎饋?，吃力不討好，一方面我自己也不夠?qū)I(yè)，邊做邊學(xué)，這不打緊；而另一方面要和不同部門、階層的同事們溝通這些，批評(píng)埋怨甚至不理睬的，大有人在，說什么多此一舉，表面功夫……。”廖科長：“是啊，辦訓(xùn)練也是，用心良苦的了解他們的需要，希望多給他們一些訓(xùn)練，可是有些人卻說參加訓(xùn)練是浪費(fèi)時(shí)間，公事也沒人代辦，還得花時(shí)間加班?！标悓T：“一點(diǎn)沒錯(cuò)，他們也抱怨要做生涯規(guī)劃，公司替他們做就好，反正還不都是公司自說自話，自我安慰，到頭來不過是例行公事，表面制度而已，他們懶得做，要做也是‘敷衍兩句’，交差了事?！逼髽I(yè)組織，虛應(yīng)故事??？“生涯規(guī)劃”的確是近二、三年來的一個(gè)流行名詞。但卻由于對(duì)它的認(rèn)識(shí)及了解的不夠，而流于形式主義或表面功夫，十分可惜。如果各方面都秉持著誠懇、認(rèn)真的態(tài)度來看待此一計(jì)劃。但也常聽到類似上述例一中的狀況，對(duì)組織中的員工生涯規(guī)劃，視為虛應(yīng)故事，表面文章，無實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，不表認(rèn)同或信任。究其原因，大致分為幾項(xiàng)。也有的認(rèn)為此非立竿見影的措施，經(jīng)費(fèi)或時(shí)間成本不劃算，則僅具空象，無心也無力。像是過高或過低的生涯階梯，而其評(píng)量的尺度僅以年資、學(xué)歷、而非能力，會(huì)使員工發(fā)展受限。另外，只注重組織本身發(fā)展，忽略員工能力及需求。還有，則是各單位踢皮球，像是人事單位認(rèn)為是各部門主管的事，各部門主管認(rèn)為是員工自己的事，員工則認(rèn)是組織該照顧好的事，互卸責(zé)任下，難于成事。我的就是你的，你的也是我的！要能落實(shí)員工生涯規(guī)劃，需各階層主管及員工具有正確求進(jìn)步的心態(tài)，關(guān)心組織及個(gè)我的發(fā)展，其實(shí)兩者乃互利共生的。參照員工個(gè)人生涯規(guī)劃，定期或不定期的配合檢核。彈性的變更則應(yīng)以員工發(fā)展最有利的方向?yàn)樵瓌t。并且，能夠普遍地了解員工特長、需求，協(xié)助在同體中有異質(zhì)發(fā)揮的空間。舞臺(tái)主角，還是自我盡管組織有責(zé)任協(xié)助員工訂定生涯規(guī)劃，但自我仍是走過未來、承擔(dān)未來的主角。不利因素，有礙發(fā)展不過，盡管自我知曉規(guī)劃生涯的重要性，但仍常有些不經(jīng)意的絆腳石，令人裹足不前。就如上述例二中人事主管們的感嘆一般。擔(dān)心自己做任何有別于現(xiàn)狀的改變，會(huì)遭遇挫折或失敗。多半的時(shí)候?qū)κ〉目謶郑筮^對(duì)成功的期待，缺乏信心和自我激勵(lì)，以致不愿做進(jìn)一步的規(guī)劃。這種情形常發(fā)生在“依附型”成就的人身上。認(rèn)為我這一生大概就這樣了，把希望寄托在他人身上，做為推辭規(guī)劃生涯的“藉口”。像是在成長學(xué)習(xí)過程中，受到不當(dāng)?shù)呢?zé)罰，因而對(duì)該情況產(chǎn)生畏懼或厭惡心理，不愿再接近或嘗試。缺乏學(xué)習(xí)或成長的習(xí)慣。如此的心態(tài)，日子愈久，年齡愈大，便愈難求長進(jìn)。此時(shí)若有外力要求其做規(guī)劃，對(duì)他來說，無疑是倍感壓力，寧愿選擇推卸或逃避。常有些人提到年輕時(shí)的愿望時(shí)的愿望都達(dá)到了，對(duì)未來則不知還要做些什么。也有人目標(biāo)太多太雜，卻沒有規(guī)劃能力及策略，亦容易落入傍徨、沖突、矛盾的情緒里，無形中也蹉跎了光陰，缺乏效益。是人來控制及使用“規(guī)劃”，而不是藉“規(guī)劃”來驅(qū)役人。有人說：“偉大的心中有志向，凡人的心中只有愿望。心動(dòng)更該采取行動(dòng)！前面所說的絆腳石會(huì)防礙行動(dòng)，因此只要搬開它們，便能暢行。憧憬和決心都是個(gè)我本向的內(nèi)動(dòng)力，會(huì)帶來一些意想不到的結(jié)果，而這些不是他人或組織可以替代的。其間失敗難免，而避免失敗卻很容易，只要不做就無失敗之慮，只有敢于一試的人，才有缺乏這虞啊！因此，個(gè)人做生涯規(guī)劃，其實(shí)不難，不必有過多的畏懼與規(guī)避。組織個(gè)人，密不可分而大部分的人在組織中成長茁壯，個(gè)人與組織的關(guān)系是密不可分的，如何使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)適配性更佳，組織內(nèi)的員工生涯規(guī)劃扮演了極重要的角色。那么倒底員工生涯規(guī)則師誰做，答案自在其中。有不少人認(rèn)為日本式管理的成功主要是建基于日本的民族性、文化背景、社會(huì)型態(tài)以及教育的成功。要怎么收獲，先怎么栽反觀我國，勞力與資方很難彼此密切配合，甚至彼此猜忌。但員工卻說，老板先加薪，我們再加倍努力工作。如此一來，對(duì)公司的營運(yùn)造成很大的傷害，所以，老板與員工需要共同來打開這個(gè)心結(jié)，才能共存共榮。公司有公司的要求，員工有員工的需要，而彼此均希望對(duì)方先迎合自己的需求的情況下，必須有一方先迎合對(duì)方的要求，才能打開這個(gè)心結(jié)，彼此攜手合作。這樣做也正符合了我國一句含意深遠(yuǎn)的成語“同甘共苦”，公司的經(jīng)營者必須先與員工“同甘”，然后才能要求員工與公司“共苦”。首先我們先看看什么是合理的需要？這一點(diǎn)可由馬斯洛的需求理論來加以分析。我們就由這五個(gè)層級(jí)來剖析員工的需要。二、 安全需求層：要求工作場所有完善的安全措施，有醫(yī)療保險(xiǎn)、退休制度及遣散津貼，以及公司有穩(wěn)定的經(jīng)營政策，能夠長期被公司雇用。 自我實(shí)現(xiàn)維生因素激勵(lì)因素 生理 社會(huì)4．自尊成就感發(fā)展機(jī)會(huì)工作內(nèi)容受賞識(shí)安全人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)式工作保障安全感投資工作環(huán)境圖一 馬斯洛的需求理論與赫茲伯格的激勵(lì)理論之對(duì)應(yīng)關(guān)系四、 自尊需求層：員工希望自己的工作內(nèi)容有挑戰(zhàn)性、豐富且多變化，對(duì)公司有參與的機(jī)會(huì)，且能受到公司的賞識(shí)，自己的工作表現(xiàn)能受到上司的贊賞。滿足不同員工的不同需求通常，員工之間會(huì)有不同層次的需求，不同公司的員工也有不同的需求層次。我國企業(yè)多屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)不易留住人才，就是因?yàn)闆]有公平的升遷制度，缺乏晉升機(jī)會(huì)與管道之故。我問他為什么，他答稱該工廠很重視員工的教育訓(xùn)練，讓自已能夠成長，而且自己很有發(fā)展的空間，未來也有很好的升遷機(jī)會(huì)。如果一家公司希望員工能夠穩(wěn)定的留在公司且勤奮的工作，絕不可把員工的需要囿在某個(gè)層級(jí)內(nèi)，而且要在管理上、制度上盡可能地滿足員工不同層次的合理要求，才有條件來要求及激勵(lì)員工。赫茲伯格的激勵(lì)理論赫茲伯格在一九五O年做了有關(guān)“工作愉快與不愉快的因素”的研究。而對(duì)于能夠帶來滿足的因素，諸如工作內(nèi)容、所負(fù)的責(zé)任、上司的賞識(shí)、工作成就、未來發(fā)展以及升遷機(jī)會(huì)等等，稱之為“激勵(lì)因素”。仔細(xì)一比較，可以發(fā)現(xiàn)到赫茲伯格的激勵(lì)理論可以跟馬斯洛的需求理論相配合。它們的對(duì)應(yīng)關(guān)系如圖一所示。如此，不但能促使員工安心工作，甚至能激勵(lì)員工的向心力及勤奮工作。因此，公司應(yīng)采取下列的相關(guān)措施：一、 對(duì)員工生活的照顧盡公司的能力給予員工合理而優(yōu)厚的薪資待遇，使其在生活上無后顧之尤。二、 提供良好的工作環(huán)境提供一個(gè)舒暢、潔凈的工作環(huán)境，工作場所要有足夠的亮度及清新的空氣。三、 經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)經(jīng)常舉辦員工的交誼、娛樂及旅游活動(dòng)，紓解員工的身心，聯(lián)絡(luò)員工的感情。四、 建立上下溝通的管道建立由下而上的溝通管道，多聽聽員工的意見及想法，好的意見，應(yīng)盡可能采納；不合公司的政策的意見，應(yīng)加以疏導(dǎo)，讓所有員工感受到自己受尊重。六、 建立健全的人事管理制度建立公平合理的人事管理制度，賞罰分明。七、 重視人才的培育員工是公司最重要的資產(chǎn)，公司要成長，一定要有好的人才才行。培育人才一定要施以員工教育訓(xùn)練，配合公司的發(fā)展、員工的需求及未來的升遷，有規(guī)劃地長期辦理員工教育訓(xùn)練。珍視員工，激勵(lì)成長一家公司若能辦好各項(xiàng)措施及制度，滿足員工的需要，為了珍惜這良好的工作環(huán)境、為了滿足自己追求成長與發(fā)展的需求，相信員工會(huì)安心的工作，甚至于做到以廠為家，為公司而努力。參考圖二所示。公司如果能夠執(zhí)行，自然就已落實(shí)了人性管理。了解他的家庭狀況、