【正文】 完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她為料理后事，人很憔悴，也病了。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問(wèn)才知道家里出了事。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。如果這件事情她的部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，不記下來(lái)，或者人力資源部也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。如果她的祖母沒(méi)有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來(lái)的。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來(lái)。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。當(dāng)時(shí)的結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒(méi)有損傷公司的信譽(yù)。這個(gè)例子可以幫助理解什么叫STAR法。因?yàn)?，記的只是一些好的或不好的事情，并沒(méi)有貫穿整個(gè)的過(guò)程。因?yàn)闀r(shí)間、地點(diǎn)、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。不需要花錢(qián)，也不需要花太多的時(shí)間，經(jīng)理做的只是把這個(gè)事件用幾分鐘，將這四個(gè)角給寫(xiě)下來(lái)而已，成本非常低。如果不及時(shí)反饋，搖身一變，就成了缺點(diǎn)，那是在積累小過(guò)失。以這種方法會(huì)發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰(shuí)都快，不等經(jīng)理積累完那些小過(guò)失員工就已經(jīng)走光了。其實(shí)我們心里都是期望考評(píng)，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個(gè)小帳本，又總不跟員工說(shuō)，不跟員工反饋，好也不表?yè)P(yáng)，差也不批評(píng)，既得不到尊重，又得不到認(rèn)可，也許沒(méi)等給出評(píng)分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。公司剛起步，在成長(zhǎng)階段，沒(méi)有自己考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、或者降級(jí)、離職提供有利的依據(jù)。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效有積累小過(guò)失之嫌及時(shí)反饋采用關(guān)鍵事件法時(shí)一定要注意反饋的及時(shí)，如果反饋不及時(shí)，極容易造成員工的離職。給員工的反饋速度越快越好。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當(dāng)時(shí)怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動(dòng)，最后結(jié)果是什么。很簡(jiǎn)單的一個(gè)郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說(shuō)她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務(wù)她完成了，這時(shí)大家的心里頓時(shí)對(duì)她崇拜了許多。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個(gè)好的結(jié)果。但這個(gè)員工老不犯什么大錯(cuò)誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。下一個(gè)月又無(wú)故跟經(jīng)理頂撞，或者是對(duì)客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來(lái)，但就不告訴他。員工心里會(huì)怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評(píng)了，我趕緊走吧。物皆然，心為甚”。常用的績(jī)效考評(píng)方法（三）目標(biāo)管理（MBO）其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。◆195４年　比德麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標(biāo)；◆1961年　喬治”在很多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩三個(gè)人同時(shí)干一個(gè)人的職位的現(xiàn)象。怎么回事兒？工資掙的比較低。晚來(lái)早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說(shuō)嗎？回答說(shuō)，嗨，我這不是年輕嗎，其實(shí)我還是來(lái)得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標(biāo)，或者長(zhǎng)久的目標(biāo)來(lái)設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來(lái)。目標(biāo)管理的五個(gè)步驟（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計(jì)劃（3）檢查（流程的重點(diǎn)）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評(píng)價(jià)【自檢】在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？這并不是一個(gè)公正、公平的考核系統(tǒng)。如何衡量目標(biāo)我們看一個(gè)目標(biāo)管理的例子：如何衡量一個(gè)技術(shù)主管在這個(gè)季度里，面對(duì)下面三個(gè)目標(biāo)的完成情況。ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目　標(biāo)結(jié)　果提前15天為銷售小組提供建議書(shū)達(dá)到。為銷售及時(shí)提供了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)信息并加以分析利用時(shí)間做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)部分達(dá)到。技術(shù)主管要做的三件事情：第一個(gè)目標(biāo)，每次都提前15天為他的銷售小組提供標(biāo)書(shū)，就是技術(shù)達(dá)標(biāo)的方案。第三個(gè)目標(biāo)，要利用時(shí)間做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)。因?yàn)椋看味继崆?5天為銷售小組提供建議書(shū)，五份建議書(shū)中有三份被接受了，兩份經(jīng)過(guò)修改后也被接受了，而且，每份建議書(shū)都提前15天。為什么不是5分？如果，他每個(gè)都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個(gè)月就把這個(gè)技術(shù)標(biāo)書(shū)寫(xiě)好了，給銷售小組發(fā)過(guò)去了，那他可能是４分。第二項(xiàng)：協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判，這個(gè)指標(biāo)經(jīng)過(guò)衡量，是超過(guò)了。他做的不僅如此，還自己積極主動(dòng)對(duì)這些銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出了分析。那這項(xiàng)目標(biāo)就寫(xiě)超過(guò)，超過(guò)可能代表４分。這里衡量的是部分達(dá)到。比如，兩個(gè)月才做一次技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，他沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候就評(píng)2分了，如果他從不做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，那就是1分了。優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)實(shí)用且費(fèi)用低有利于溝通　減少工作中的沖突和紊亂　更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問(wèn)題　使工作任務(wù)和人員安排一致績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同不可控制因素【案例說(shuō)明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)——短期行為一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂(lè)部老板那兒得到了這么一個(gè)指示：俱樂(lè)部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊(duì)進(jìn)多少個(gè)球，并且球隊(duì)要從甲Ｂ升為甲Ａ。他犧牲了年輕的隊(duì)員，那些新人就坐冷板凳了，因?yàn)椋玛?duì)員不能保證會(huì)進(jìn)球。但他犧牲了這個(gè)隊(duì)伍的什么呢？長(zhǎng)期的發(fā)展。企業(yè)的目標(biāo)和考評(píng)期定得越短，員工越容易沖著這個(gè)短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的東西?！咀詸z】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？你認(rèn)為有沒(méi)有辦法可以避免短期行為？避免辦法：在績(jī)效考核中，一邊實(shí)行目標(biāo)管理，今年就完成今年的指標(biāo)，達(dá)標(biāo)了就是好；一邊加上另外一個(gè)模塊———技能評(píng)估及員工發(fā)展規(guī)劃。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒(méi)達(dá)到。這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來(lái)的危害?！景咐f(shuō)明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車(chē)間燒了四個(gè)小時(shí)火才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。沒(méi)達(dá)標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒(méi)完成。因?yàn)檫@是個(gè)不可抗拒的因素，這個(gè)考評(píng)期給這個(gè)經(jīng)理評(píng)一個(gè)2分。你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何考評(píng)？其實(shí)，當(dāng)績(jī)效同工資和目標(biāo)掛鉤的時(shí)候，要按硬性分布法來(lái)考核。報(bào)表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個(gè)人真的是因?yàn)槭Щ鹩绊懥怂目?jī)效，把他作為個(gè)案摘出來(lái)，放在達(dá)標(biāo)的里頭。所以，漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的幅度要按達(dá)標(biāo)的算。否則，很多員工一覺(jué)得工作不好，就說(shuō)是經(jīng)理沒(méi)給授權(quán)、時(shí)間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時(shí)候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問(wèn)了：是經(jīng)理沒(méi)授權(quán)嗎？是不是時(shí)間不夠？為什么同樣時(shí)間人家能完成，你沒(méi)完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。不可控制因素沒(méi)辦法避免。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個(gè)考評(píng)變得稍微公平一些?？梢粤谐觯禾鞛?zāi)、人禍、戰(zhàn)爭(zhēng)，包括時(shí)間不夠、人手不夠、財(cái)力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素?！景咐f(shuō)明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———運(yùn)氣。這是什么缺點(diǎn)呢？非洲人不常穿皮鞋。這是不是運(yùn)氣？你負(fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。Ａ檔，就是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，絕不可以大家都是銷售就用同一個(gè)指標(biāo)，這對(duì)銷售員不公平。為什么呢？因?yàn)椋繕?biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個(gè)人談出來(lái)的。咱們中國(guó)人最怵的就是溝通。而績(jī)效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對(duì)一的溝通，是兩個(gè)人談出來(lái)、設(shè)定出來(lái)、爭(zhēng)論出來(lái)，最后，制定一個(gè)雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對(duì)一溝通的過(guò)程。避免的方法就是多加訓(xùn)練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大家掌握溝通的技巧?！究偂〗Y(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績(jī)效考評(píng)的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評(píng)價(jià)表法，行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，行為觀察量表，關(guān)鍵事件法，目標(biāo)管理；詳細(xì)分析了它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并通過(guò)一些案例，幫助你正確使用考評(píng)方法。績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)的十大誤區(qū)及避免方法（一）　在午餐的時(shí)候，他們坐在一起，通過(guò)交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動(dòng)，而且都是足球迷，平時(shí)喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒(méi)有小孩。績(jī)效考核前五大誤區(qū)(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯(cuò)誤什么叫像我呢？比方說(shuō)，我們?cè)谡衅钢锌赡芤?jiàn)過(guò)，有的經(jīng)理讀著這個(gè)人的簡(jiǎn)歷睛一亮。其實(shí)跟你沒(méi)有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。因?yàn)樗衲恪Ｔ谖鞣饺搜劾镂揖褪俏?，我就是自己這一個(gè)圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬(wàn)縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛(ài)吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎?，全都被包括在我這個(gè)圈子里頭了。在績(jī)效考核中，給員工打分時(shí)，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評(píng)了。這是考評(píng)中一個(gè)很大的誤區(qū)。記錄這個(gè)員工真實(shí)的情況，好在哪兒，不好在哪兒。這個(gè)誤區(qū)在面試中也存在，在考評(píng)中、在提拔人才中都是存在的。什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個(gè)面試中經(jīng)常遇見(jiàn)的例子：一個(gè)女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書(shū)，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。比如說(shuō)，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書(shū)，但是她英語(yǔ)不太好，她的打字也不太快，計(jì)算機(jī)技巧也沒(méi)有別人那么熟練?？?jī)效考評(píng)中，如果這個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)有什么非常顯著的缺點(diǎn)，比如說(shuō)，一個(gè)月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老板會(huì)一想起你，就老記著你遲到三回。這就叫暈輪效應(yīng)。這也是暈輪效應(yīng)。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評(píng)這個(gè)員工的時(shí)候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實(shí)來(lái)說(shuō)話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨(dú)特的光亮來(lái)湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法有效的走出這個(gè)誤區(qū)。誤區(qū)3——政治壓力這些情況，每個(gè)公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。明明知道他的績(jī)效不好，但不敢打低分，如果給他評(píng)一分，評(píng)完后老板第二天就會(huì)找來(lái)，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，這樣人跟人一比，你的客戶關(guān)系可能就丟了，你的老板可能就生氣了，因?yàn)椋ǔ＿@種照顧進(jìn)來(lái)的人，他不具備績(jī)效特別優(yōu)秀的能力?！咀詸z】在你的工作中是否遇見(jiàn)上述情況？你的感想是什么？當(dāng)你遇見(jiàn)上述情況時(shí)，你如何處理？應(yīng)當(dāng)采用自己跟自己的短期目標(biāo)比。比如說(shuō)，3個(gè)月之內(nèi)要完成什么任務(wù)，或者一個(gè)月一評(píng)完成什么任務(wù)，不同別人比，也不給他排名，而是說(shuō)，達(dá)到了他自己制定的目標(biāo)，就算達(dá)標(biāo)，就是3分。這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標(biāo)比，他會(huì)說(shuō)，我今年做的不錯(cuò)，我明年更努力地做得好一些。因?yàn)?，他沒(méi)有參加排名。每個(gè)公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門(mén)經(jīng)理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。誤區(qū)４——寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差都得４分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個(gè)專業(yè)點(diǎn)的名詞叫寬厚性誤差。出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是：為了激勵(lì)員工。表現(xiàn)自我?？?jī)效獎(jiǎng)金。調(diào)離崗位。如果經(jīng)理刻意給這個(gè)表現(xiàn)平平的員工，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。所以，員工一定會(huì)想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開(kāi)這個(gè)崗位。想想前面學(xué)習(xí)的那八種方法，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？強(qiáng)制分布法。這里會(huì)有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達(dá)標(biāo)了就是3分，會(huì)占一半左右，甚至還多。你的部門(mén)員工都得４分、都得5分的可能性幾乎沒(méi)有，你回去重新把這個(gè)目標(biāo)量化一下，重新跟這個(gè)員工反饋一下，請(qǐng)你再用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門(mén)的員工，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，也請(qǐng)你用正態(tài)曲線找出那個(gè)最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就避免了寬厚性的誤差。嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生有一個(gè)重要原因，是負(fù)激勵(lì)。所以，經(jīng)理們覺(jué)得員工因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)降低了，會(huì)受到激勵(lì)，他明年一定會(huì)干得更好。誤區(qū)5——相比錯(cuò)誤 這種情況太容易出現(xiàn)了。是不是這樣？他表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評(píng)分?jǐn)?shù)的時(shí)候，會(huì)自然而然地，將所有人都比他，這么一個(gè)標(biāo)桿立在這兒，所有人的分?jǐn)?shù)都下降了，因?yàn)槭Ｏ逻@些人都比不上他那么光彩。是因?yàn)槟氵@個(gè)部門(mén)有個(gè)太好的標(biāo)竿，而影響了所有其他人的成績(jī)。不要因?yàn)椴块T(mén)里有個(gè)最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人?？偠灾?，盡量不要采用人跟人比的績(jī)效考評(píng)方法，而要盡量采用人跟目標(biāo)比?！咀詸z】如何避免績(jī)效考評(píng)前五個(gè)誤區(qū)？越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄②暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法③政治壓力同他自己的短期目標(biāo)來(lái)比④寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差強(qiáng)制分布法⑤相比錯(cuò)誤 采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)的十大誤區(qū)及避免方法（二）績(jī)效考核后五大誤區(qū)（6）盲點(diǎn)（7）近期行為偏見(jiàn)（8）從眾心理（9）趨中趨勢(shì)（10）個(gè)人偏見(jiàn)/定式【案例】楊經(jīng)理想招一個(gè)秘書(shū)，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)對(duì)一個(gè)女孩子特別滿意，但她有一點(diǎn)缺點(diǎn)，就是稍微有點(diǎn)粗心，你讓她打字、寫(xiě)個(gè)報(bào)告，她經(jīng)常會(huì)打錯(cuò)一個(gè)字母或缺半個(gè)括號(hào)，就這一點(diǎn)缺點(diǎn)，其它方面都特別滿意。事實(shí)證明，她在不到三個(gè)月的時(shí)間里，給楊經(jīng)理造成了很大的麻煩。她還負(fù)責(zé)工商保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、養(yǎng)老金的統(tǒng)計(jì)，錯(cuò)一個(gè)數(shù)對(duì)員工都是100%的損失?？闯鰜?lái)的缺點(diǎn)卻把它淡化，這個(gè)誤區(qū)就叫“盲點(diǎn)”誤區(qū)。意思是什么呢？是我有這個(gè)缺點(diǎn)，如果我的員工也有同樣的缺點(diǎn)我就會(huì)把這個(gè)缺點(diǎn)淡化，甚至忽視。比如，恰巧你的部門(mén)里有一個(gè)員工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時(shí)，他也不守時(shí)，如果你們倆缺點(diǎn)是一樣的話，那個(gè)員工可能比較幸運(yùn)