【正文】 個(gè)總的分?jǐn)?shù)。他做的事情符合第一級，就打六分。BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行　為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會(huì)保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。實(shí)用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價(jià)不利于負(fù)面反饋行為定位等級評價(jià)法（BARS）成本低尺度評價(jià)表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)不能公平地對不同部門員工做比較尺度評價(jià)表法（Rating Scale Method）主觀性過大容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）評定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少成本低所以，不管考評方法有多少種，但實(shí)際上真正的關(guān)鍵是打分的人。如：等　　級比　　率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，就是說，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)一定會(huì)有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會(huì)按正常的曲線分布。而在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分?？冃Э荚u人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價(jià)。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個(gè)人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個(gè)＋號。甲比乙強(qiáng)，甲就是＋號，乙就是－號。戊＋＋－－＋注：＋：好于　　?。翰钣诟鶕?jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“＋”的個(gè)數(shù)之和排序，則乙為最好。＋－?。遥∫遗e例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象平行比較法（Paired Comparison Method）所以，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。每一次排序只能找一項(xiàng)最基本因素。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個(gè)部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個(gè)衡量因素。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。表5－1　排序考評表部門：財(cái)務(wù)部員工總數(shù)：10人排序說明：1為最好，10為最差姓　　名排　　序Ａ　李宇10（最差）Ｂ　趙敏７Ｃ　孫麗４Ｄ　王小燕8Ｅ　陳丹6Ｆ　劉冰1（最好）Ｇ　張新華9Ｈ　王樺3Ｉ　劉家英5Ｊ　馬飛2從這個(gè)詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法常用的績效考評方法（一）介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓(xùn)。行為主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有太大關(guān)系。品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等?！咀詸z】結(jié)合下表，復(fù)習(xí)績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會(huì)采用哪種考核類型，說明理由。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達(dá)標(biāo)。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會(huì)拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過最后期限，我真拿他沒辦法。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。【案例說明】有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有關(guān)系。這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個(gè)方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)?！倍挥幸粋€(gè)人說：“真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會(huì)，我也不會(huì)寫論文，你可能認(rèn)錯(cuò)人了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時(shí)候，主管會(huì)突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時(shí)，覺得你怎么這么眼熟啊？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個(gè)學(xué)術(shù)討論會(huì)，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！景咐f明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個(gè)觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的這個(gè)員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等?？冃Э己说娜箢愋鸵粋€(gè)星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。因?yàn)?，培?xùn)中存在一個(gè)“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。培訓(xùn)中有一個(gè)邏輯，就是：千萬別把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。所謂模塊制，舉例：一個(gè)培訓(xùn)課程為三天，但分為一個(gè)星期一天，即三個(gè)星期上完培訓(xùn)課程。績效考核培訓(xùn)的策劃及實(shí)施第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。員工的分?jǐn)?shù)絕對不是人力資源部打出來的。第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，監(jiān)督并且評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施。也就是說，HR負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程和撰寫指南，并負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)表格。經(jīng)理指南事項(xiàng)：招聘（培訓(xùn)、績效、員工管理關(guān)系）人力資源部職責(zé)直線經(jīng)理職責(zé)1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個(gè)方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關(guān)系。尤其新任的直線經(jīng)理，他會(huì)發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團(tuán)隊(duì)干了什么來評估我。人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因?yàn)楸憩F(xiàn)好，績效評估分?jǐn)?shù)高，而被提拔上來?！颈局v重點(diǎn)】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績效考核培訓(xùn)策劃與實(shí)施績效考核的三個(gè)主要類型HR和直線經(jīng)理的角色分工同時(shí)介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時(shí)給員工反饋。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，還是讓這個(gè)員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點(diǎn)更重要，比記錄績效更重要。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。步驟3　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。步驟2　記錄績效。不合適的地方在哪兒呢？步驟1　制定標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己诵×鞒痰乃牟襟E制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用　上訴系統(tǒng)步驟5保證評估公平　半年　一個(gè)月步驟４確定評估的時(shí)間安排　下屬　上級　工作性質(zhì)　實(shí)用性　尋求雇員投入績效考評流程具體步驟參考要點(diǎn)制定大流程步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持具體步驟參考要點(diǎn)制定大流程。每個(gè)員工投訴了什么事情，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。人力資源部三天一查郵件。比方，可以開一個(gè)“北方區(qū)人力資源部”這么一個(gè)信箱，但是，這個(gè)信箱也不是所有人都能進(jìn)去，是設(shè)有密碼的。要保證一些小事件得到解決，則需要通過Ｅ—ｍａｉｌ郵件系統(tǒng)來上訴。◆上訴系統(tǒng)（Email）其實(shí)在日常的考評過程中，不會(huì)出現(xiàn)那么多嚴(yán)重的投訴事件。所以，投訴的層次越高，對這個(gè)最底層的被評估人越是一種傷害。一定要設(shè)一個(gè)第三方來評審。兩方說完以后，由這個(gè)評審團(tuán)來收集證據(jù)。員工說，你5分里面給我打1分這很不公平，我的原因是怎樣怎樣。但最重要的是沒有利害關(guān)系。這里重點(diǎn)介紹兩個(gè)比較好用的方法。所以，我們一直強(qiáng)調(diào)時(shí)間上，績效考核是一個(gè)點(diǎn)，而績效管理是一個(gè)面。一般的公司至少要半年考評一次。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個(gè)關(guān)鍵的衡量指標(biāo)，這時(shí)你要給他做360度反饋。 在一個(gè)健康組織里，當(dāng)這個(gè)人有晉升潛力的時(shí)候，可建議做360度反饋。 要提醒的是：不要認(rèn)為這360度考評適合每一個(gè)企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運(yùn)營商也會(huì)給你打分，這樣就形成一個(gè)圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是360度反饋。【自檢】在你的工作中，誰來考評？誰來參與這個(gè)考評？你認(rèn)為考評者應(yīng)具備哪些條件？介紹一種考評方法：360度反饋。我們的建議是簡單化為好，所有類型的員工用同樣的表格，但考核的權(quán)重要不同。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時(shí)間和精力。（2）成本怎么樣。你不妨將此小竅門運(yùn)用一下，會(huì)發(fā)現(xiàn)非常好用。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己有這么多好處，也會(huì)來參加，愿意考評。不要低估一封信的力量，有時(shí)比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。②請老板給大家發(fā)一個(gè)Email，最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評系統(tǒng)有下面幾點(diǎn)好處，對你個(gè)人會(huì)有什么好處等等。你要說服老板，讓老板替你說話。小竅門①想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評很重要！招聘培訓(xùn)很重要！喊一百遍也沒有用。上述兩點(diǎn)是績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵。步驟1 獲取對該系統(tǒng)的支持分兩個(gè)要素：第一，要取得最高管理層的支持。大流程的步驟什么是大流程 看當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程?！颈局v重點(diǎn)】績效考核的大流程績效考核的小流程績效考核的大流程介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會(huì)遇到哪些煩的事情。當(dāng)然在中國不可能采取“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關(guān)系，大家都在一個(gè)起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達(dá)到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰就是第一。【自檢】在你的公司中，是獎(jiǎng)勵(lì)誰來公司的時(shí)間長、誰忠誠，還是誰出活多？我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？實(shí)際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？【案例分析】日本的某企業(yè)，有一個(gè)著名的“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。同時(shí)做個(gè)非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個(gè)表怎么填，這樣可去掉許多煩惱?！　　局腋妗科髽I(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的?！敖?jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。“不愿意在考評上投入足夠的時(shí)間”?！霸u估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。“不配合工作，總說沒有時(shí)間，無法溝通”?！皼]有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”?！皼]有經(jīng)過什么評估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。投訴的是誰？ Ａ部門經(jīng)理　　　　　　Ｂ人力資源部　　　　　?。脝T　　工“根本沒有機(jī)會(huì)評論他們的評分和投訴，只能忍著”。很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工。為了幫助企業(yè)，我們要進(jìn)行預(yù)防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個(gè)全體員工的民意測驗(yàn)，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得怎么樣。績效考核為什么“煩”那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強(qiáng)，員工為什么還會(huì)離職？員工回答說，是因?yàn)镃EO的理念，總經(jīng)理的長期策略不很好。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓(xùn)的時(shí)間、預(yù)算、都放在培訓(xùn)中層管理層上。員工離職的兩大因素同一線經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng) 根據(jù)統(tǒng)計(jì)，60%～７0%的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者說業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實(shí)踐方法◆就業(yè)安全感◆高工資◆股票期權(quán)◆參與授權(quán)◆培訓(xùn)和技能開發(fā)◆內(nèi)部晉升◆招聘時(shí)的挑選◆績效獎(jiǎng)金◆信息分享◆團(tuán)隊(duì)及工作再設(shè)計(jì)◆交叉使用和交叉培訓(xùn)◆長期策略◆公司統(tǒng)一的理念◆公司統(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導(dǎo)致有沒有競爭優(yōu)勢。就是說崗位輪換，有沒有機(jī)會(huì)參加交叉培訓(xùn)?！魣F(tuán)隊(duì)合作怎么樣。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經(jīng)讓大家分享信息。激勵(lì)機(jī)制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤?！粽衅笗r(shí)的挑選過程，直接導(dǎo)致著應(yīng)聘者愿不愿意來公司?！粲袥]有培訓(xùn)和技能開發(fā)的機(jī)會(huì)。◆參與授權(quán)。◆股票期權(quán)。