【正文】 樣，但有害物質(zhì)大量超標，釀成惡果！　　點評：大多數(shù)管理層布置任務經(jīng)常說的口頭禪是“不管你如何如何，我只看結果”，但事實上如果沒有可控的過程，何來良好的效果？特別是一旦過程中出現(xiàn)大變故，管理層沒有做出特別警示時，由于過程控制缺乏，可能像案例中的情況，導致無可挽回的大錯。一名員工入職三個月，被證明不能勝任他所在的職位，因此九人委員會一致同意免去該員工的職位。九人委員會討論后，認為這個員工確實需要照顧，而且鑒于公司一直倡導的人性化管理，不批準的話顯得太不近人情，于是8票贊成1票反對，保留了該員工的職位?！　↑c評：企業(yè)承擔社會責任本也天經(jīng)地義，然而畢竟做企業(yè)不是做慈善。表達同情、愛心可以有很多種形式和方法，而拿公司的利益送人情，無疑是一種瀆職行為?！　^職行為28　　表象：尊重員工　　真相：缺乏真心的尊重，只停留在表面　　情景：日本企業(yè)都關心員工、尊重員工，在員工生日時，上司甚至老板會送鮮花、賀卡表示祝賀，員工生病時，企業(yè)則派人到醫(yī)院看望。然而，一名中層經(jīng)理后來卻充滿抱怨：“我們企業(yè)的員工素質(zhì)太低。但是，我剛轉(zhuǎn)身走出房間，就瞥見他把鮮花扔在垃圾桶里了……”這位經(jīng)理為此大為惱火。我過生日他送鮮花，純粹是作秀。只學尊重員工的方法，內(nèi)心卻沒有尊重員工的理念，這些方法表現(xiàn)出來只能是“作秀”，當然要招致員工的反感。有三位員工真正理解了，這不用我為他們擔心了；另外兩位喜歡自作主張，經(jīng)常出格，我得把他們攔回來；其他的幾個看來主動性增加了一些，但是起色不大；還有一位就別提了，他至少有兩次和從前一樣到我的辦公室來求助。 　　事實上，人與人有各種差異，包括我們的所有員工。不一而足。作為任何一位經(jīng)理，要做的第一件事情就是把自己的每位員工都看作獨立的個體，了解并善于利用每個個體的差別?？雌饋?，沃爾瑪也還算入鄉(xiāng)隨俗，尊重員工的選擇。沃爾瑪創(chuàng)立之日，就視工會為一股“分裂的力量，會使公司喪失競爭力”。美國得克薩斯州沃爾瑪購物中心的肉制品柜臺操作員曾通過投票要求建立工會。實質(zhì)上，沃爾瑪?shù)牡统杀静呗允撬唤M建工會的根本原因?！　↑c評：在企業(yè)界中，類似沃爾瑪這樣發(fā)表言不由衷的聲明的例子非常多。所以，在這方面，對自己文化不自信的公司往往會顯得非常矛盾、虛弱，而真以為去實踐“多元”的員工，會發(fā)現(xiàn)到處都是阻礙。為了適應新的市場競爭，集團空降職業(yè)經(jīng)理人，劉遠被任命為集團副總裁，專抓銷售工作。于是劉遠開始大刀闊斧推行“軍隊、學校、家庭”的企業(yè)文化建設?！　〗Y局似乎十分完美，但是隨著時間的推移，也暴露出一些弊端。劉某通過調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)，雖然一系列活動調(diào)動了大部分員工的工作激情，熔煉了小團隊的團結，但是部門與部門之間存在更加嚴重的拉幫結派，“諸侯紛爭”不但嚴重影響了業(yè)務工作的開展，甚至跨部門工作的毫無責任心、不能團結互助已經(jīng)是嚴重影響原有的業(yè)務工作，業(yè)績開始出現(xiàn)滑坡。企業(yè)內(nèi)部的拉幫結派和“諸侯混戰(zhàn)”，無疑是自斷經(jīng)脈?！　⊥趺鲙啄昵皠傄簧先?，就率領飛翔集團大肆收購國企，創(chuàng)下了一年之內(nèi)收購4家上市公司的紀錄，震驚業(yè)界。王明也一舉成為各雜志最風光的封面人物，被多本雜志評為年度最佳企業(yè)家，頻頻在各類財經(jīng)電視節(jié)目中亮相，還四處講學?！　【驮陲w翔集團收購最盛的時候，王明任期已到，隨即被一個更為知名的企業(yè)許以巨額年薪和期權挖過去，行內(nèi)人士均贊嘆其“急流勇退”的精神。　　點評：作為老板，企業(yè)發(fā)展要考慮長遠，做到“又快又穩(wěn)”。而要達到那種目標，短平快的收購、上市、融資，大規(guī)模的宣傳推廣等，都是必須的，但這些卻可能透支公司長期的信用和實力，甚至將公司逼垮！　　瀆職行為33　　表象：股東價值最大化　　真相：漠視員工意見　　情景：華爾街總是喜歡聽到業(yè)績增長的故事。作為回報，華爾街將麥克吉恩和他的管理團隊捧成了超級明星?！　≡诶视嵉墓善笨s水80%之后，朗訊董事會主席肖克不得不取代了麥克吉恩的CEO一職?！备吖軐有枰斫馊A爾街的需要，但并不是一定要刻意迎合他們。　　瀆職行為34　　表象：服務客戶，解決問題　　真相：問題本來就是企業(yè)自己制造的　　情景：在中國家電業(yè)激烈的市場競爭中，很多企業(yè)無法同時兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模，不得不靠售后服務來彌補產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷。畢竟如果產(chǎn)品質(zhì)量本身不存在問題，他完全可以省卻這么多麻煩的。如果后期的真能夠彌補前期的不足、能夠做到大事化小還好，但實際的情況往往是前期不能解決的，后期更難解決，前期的一件小事反而由于自身流程的不合理、不完善，服務能力的不足，讓問題越搞越大，讓顧客不堪其苦、產(chǎn)生更大的不滿?！　↑c評：服務工作的滯后，給顧客帶來不便，服務的結果是顧客不堪其苦?！　^職行為35　　表象：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略　　真相：猶豫不決的企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略盲進　　情景：當企業(yè)陷入困境時，都非常渴望找到一個快速解決的方案。在搖搖欲墜之中從一個“銀彈”解決方案跳到另一個，企業(yè)卻由此失去了發(fā)展的動力。凱瑪特在上世紀80年代及90年代初時熱衷于多元化，從原來經(jīng)營折扣店贏利，轉(zhuǎn)向收購Sports Authority等連鎖店的股份。僅持續(xù)了一段時間，新CEO查克?康納威認為凱瑪特應該將目標定為擊敗沃爾瑪，為此挑起了災難性的價格戰(zhàn)，而最后結果證明他犯下了很多低級失誤。”　　點評：所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，應該是站在一個對企業(yè)全面了解的高度，進行企業(yè)未來預期的路徑規(guī)劃?！　^職行為36　　表象：專注于擅長的領域　　真相：保守、缺乏進取精神　　情景：施樂曾是美國企業(yè)界的驕傲，它一度靠著領先的復印技術征服了整個世界。但如今施樂早被像佳能這樣的后來者趕超，風光不再?！　∈饭九量藢嶒炇?guī)缀醢l(fā)明了所有現(xiàn)代計算機行業(yè)的核心技術，電腦中的圖標、下拉式菜單、鼠標等都是施樂的發(fā)明，激光打印技術、觸摸屏幕等也是施樂的貢獻。　　第一臺PC機的研究者曾不無遺憾地回憶說：“當時，公司的一位高級主管曾這樣反譏我：如果你們的這一設想很絕妙，為什么IBM不搞類似的研究呢？”麻木的施樂最終忽視了在PC領域大展宏圖的機會。2000年，施樂公司負債累累，陷入難以為繼的境地：股價從80美元跌落到8美元，市值只有80億美元。不僅瀆職，而且愚蠢?！　栴}究竟出在哪里呢？　　根源在于，老總雖然在大會上明定該研發(fā)項目為公司頭等大事，要求各部門予以協(xié)助，但是在組織架構、具體資源分配上卻沒有明確的協(xié)調(diào)機制?！　↑c評：管理層在確定公司整體的年度大型項目的情況下，如果缺乏配套的組織架構和資源傾斜，雖然負責的部門會全力推動，但是其他相關部門出于穩(wěn)妥的業(yè)績考慮和競爭考慮，可能更愿意把精力投放對本部門有利的日常項目上，結果只能是公司大事變成部門大事，進度嚴重受影響?！　≡撈髽I(yè)進入中國后，由于對中國國情不甚了解，在涉及政府采購等大型項目的招投標中一再失利，后調(diào)整了戰(zhàn)術，頻頻以商業(yè)賄賂和政府公關作為競爭利器?！　‘斣撈髽I(yè)中國區(qū)負責人為自己高明的招數(shù)沾沾自喜的時候，一件意外發(fā)生了。但是該高官又因為涉及貪污、包養(yǎng)二奶等事件被雙規(guī)，挖起蘿卜帶起泥，偵查部門順著這一線索將該企業(yè)大肆進行商業(yè)賄賂的事件進行清理?！　↑c評：商業(yè)賄賂表面上看似無法避免，每個企業(yè)都是或明或暗參與其中，但是常在河邊走，哪能不濕腳？商業(yè)賄賂對于一些小企業(yè)影響不大，但是作為公眾公司，一旦發(fā)生了這樣的丑聞?chuàng)p失往往是短時間無法彌補的，公眾輿論會將企業(yè)推到一個尷尬的境地。這種行為表面上是為了公司的業(yè)績，但是實質(zhì)傷害的是公司的長遠利益，實在是得不償失。　　本來這是一件小事，由于客戶反應比較激烈，并且恰逢3?15前夕，因此公司領導較為重視，特別派出一名片區(qū)主管處理該客戶的投訴，并吩咐要“迅速解決客戶矛盾”?！　”疽詾檫@樣會使企業(yè)在處理問題的過程中居于有利地位，但是萬沒有想到這樣的行為激怒了客戶。 　　點評：嚴格來說案例中的悲劇與該主管處理問題的方式不妥當有關，但是這也不能完全認為是屬于該主管個人的失誤。比如案例中高層要求員工“迅速解決問題”，但是卻忽視了客戶投訴的真實意圖是什么，在沒有搞清楚原委前單方面先回避風險，錯誤的解決方式只能是火上澆油。所以，處理危機的時刻，既需要迅速更需要冷靜，否則真是“偷雞不成反蝕一把米”。新官上任三把火，為了給管理層留下一個雷厲風行的好印象，張嵐上任之初就開始推廣成本意識，倡議大家厲行節(jié)約，并出臺了一系列有關節(jié)約的行為細則，比如“但凡打印非正式文本一律使用廢紙背面”；“鼠標使用2年才予以更換”等。　　節(jié)約細則實施了一段時間，但是辦公室在做低值易耗品的每月統(tǒng)計時發(fā)現(xiàn)成本不降反升，并且額外增加了許多開支，比如 打印機的維修費，硒鼓碳粉的消耗等，這讓張嵐大為惱火，認為是有人故意唱反調(diào)?！　”热绱蛴∈褂脧U紙，這樣經(jīng)常導致激光打印機卡紙，并加速了硒鼓的損耗，一臺打印機沒有用多久就要進行大修；　　使用替代碳粉，但是用不了多久打印字跡就模糊，維修人員說這是由于碳粉顆粒不均勻所致；鼠標的規(guī)定更是導致了員工不滿，有些人不愿同辦公室啰嗦，干脆自己買來使用，但是大家私下卻牢騷滿腹?！　↑c評：這種表面看起來是維護公司利益的條例往往出自官僚部門的手中，其原因就是這些部門的考核無法通過業(yè)績的增長來體現(xiàn)，而其他指標相比又很“軟”，為了在老板那里爭榮譽，所以便有了這種打著光鮮幌子的規(guī)定出臺，而這種荒唐的“節(jié)約”也更容易討老板的歡心。 隱性瀆職的七大原因　導致管理者產(chǎn)生隱性瀆職行為，既有企業(yè)層面的文化環(huán)境等因素，也有管理者本身的問題。越是那些規(guī)模較大的企業(yè)，推行的阻力就越大。而導致管理者產(chǎn)生這些瀆職行為，既有企業(yè)層面的文化環(huán)境等因素，也有管理者本身的問題。 　　這些不能勝任的管理層為了維護既有的管理地位和權力，常常會以各種理由和借口來阻止新的管理理念和方法的執(zhí)行，通常表現(xiàn)出以下特點： 　　第一，認為工作太忙，而且的確把自己工作安排得很忙，這樣在更高領導面前表現(xiàn)自己的工作能力強，無人可以替代，從而可以模糊公司領導層視線，讓領導層感到管理者兢兢業(yè)業(yè)，如果要改變勢必打擊管理層士氣； 　　第二，沒有時間培育部屬，導致下一級的人才很難培養(yǎng)起來。 　　管理者不勝任在很多企業(yè)的一些職位領域都比較常見，這跟企業(yè)的用人制度有著很大的關聯(lián)，因此很多管理層在不同企業(yè)之間流動就能改善這樣的問題，或者企業(yè)要用好那些善于自我學習，愿意接受挑戰(zhàn)的人來充當高職位的管理者。 　　原因之二：對先進管理理念仿其表卻未諳其里 　　公司管理的各種理念常常會受到企業(yè)的追捧，很多時候，優(yōu)秀的管理理念成為企業(yè)界的流行時尚，比如CRM，六西格瑪?shù)取?　　比如很多中國國有企業(yè)熱衷于搞企業(yè)文化建設，但是卻不知道企業(yè)文化的本質(zhì)。這樣的結果導致企業(yè)管理層推行的相關工作大多浮于表面，不僅對企業(yè)無意義，浪費大量錢財，員工反而不見得滿意。如果管理層不理解如何貫徹和實施，可以聘請專業(yè)的顧問公司協(xié)助開展。但是結果發(fā)現(xiàn)，這些讀完了EMBA的管理層回來后，便開始推行各種從課堂上學習來的管理制度，效果并不好，甚至管理層開始心高氣傲，搞得企業(yè)烏煙瘴氣，還不如不去讀的好。 　　原因之三：企業(yè)慣性思維與創(chuàng)新恐懼 　　企業(yè)要想基業(yè)長青，一定要敢于打破常規(guī)，鼓勵創(chuàng)新。每個管理層都有自己看待和處理事務的方法和習慣，時間長了，他們并不愿意去改變，因為那樣會讓管理層缺乏安全感，以及他們不愿意接受創(chuàng)新帶來的風險。如果惡性循環(huán)下去，一個企業(yè)運作久了，就會像一臺笨重的機器，舊的不適用的思想難以去除，但是新的思想?yún)s沒有空間。 　　原因之四：企業(yè)權責體系混亂 　　管理層在推行一件有助于企業(yè)的事情的時候，如果需要涉及的溝通體系、決策機制流程太長，就會在很大程度上打擊管理層的主動性，而造成這個原因的根本在于企業(yè)的權責體系不清楚，以及權力中心過多。因為在一個企業(yè)的組織空間中，管理層不會做任何有損于自己利益以及復雜的事情。比如一個負責企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的高層管理者，要在企業(yè)實行一項研發(fā)創(chuàng)新的計劃，他不僅需要向涉及研發(fā)的管理層匯報，還需要和企業(yè)的人力資源甚至財務等來溝通才可能通過這樣的計劃，這樣的結果就是很多事情管理層寧可少做，也不愿意遭到更多人的不支持和不配合。 　　原因之五：管理制度的完美陷阱 　　企業(yè)傾向于制訂更多的管理制度來約束員工，從而降低管理的風險，但是森嚴的管理制度有時候讓企業(yè)看上去更像一個冷酷的冰窖，時間長了，員工就會失去知覺，發(fā)揮不了其應有的效應。 　　于是，企業(yè)發(fā)展壯大后，會發(fā)現(xiàn)制度越來越多，但是執(zhí)行的制度越來越少。于是，管理層就干脆落入了一個寫制度和執(zhí)行制度完全不統(tǒng)一的局面。比如，很多企業(yè)實施軍事化管理，表面看起來很科學，但是實際上卻常常面臨人性化的尷尬，管理者不想推廣這些制度，員工的熱情受到制約，于是管理者瀆職，員工消極怠工。 　　但是，很多企業(yè)的董事長或者CEO常常在這個充滿了信息的企業(yè)生態(tài)環(huán)境中迷失。帶有主觀的喜好去評判管理者的表現(xiàn)，常常會讓管理層覺得不公平，從而影響到管理層的積極性。 　　原因之七：企業(yè)缺乏戰(zhàn)略愿景 　　企業(yè)不僅僅靠報酬和薪水福利來吸引管理層，也需要依靠企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景來讓管理層對未來充滿期待。例如：一個企業(yè)在打造品牌和提升銷售額方面到底哪個工作重要？優(yōu)秀的企業(yè)通常是將兩者有機地結合起來，不僅在提升銷售額方面下功夫，同時也要有長遠系統(tǒng)的品牌規(guī)劃。 　　而一個企業(yè)究竟朝哪個方向發(fā)展，構筑清晰的愿景，并實施愿景教育，對于管理層來說也是相當重要的。如果他們看不到未來的價值，他們就會糊弄今天的工作。這些原因的另外一面，是一個簡單但是也常常被忽視的道理，那就是：在今天的社會中，企業(yè)的管理不僅需要開放的形態(tài)，也需要更加人文的視角，而營造更好企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，建立更加有效的管理體系，才是企業(yè)消除這些問題的