多項目開發(fā)的管理模式-閱讀頁
2025-05-01 13:51本頁面
【正文】 城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進(jìn)入的目標(biāo)城市。 區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠(yuǎn)郊區(qū)。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。 統(tǒng)一的VIS。建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵大量實(shí)踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。 第一步，明確職能定位，重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項目開發(fā)工作。以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機(jī)制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。 ◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求； ◎ 產(chǎn)品模式； ◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；但因?yàn)榫仃囍迫菀桩a(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。 第二步，劃分項目類型按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分，可分為獨(dú)資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。 劃分項目類型是進(jìn)行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。 多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。因此必須對各項開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計。 ㈠項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）； ㈢項目資金與財務(wù)管理； ㈤項目投資決策管理； ㈦采購與招標(biāo)管理； ㈨項目營銷管理；投資主體虛擬化與管理主體實(shí)體化但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機(jī)制，機(jī)制決定體系（規(guī)章制度）。 但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機(jī)制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機(jī)制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因?yàn)榇砉荆?，又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。 事實(shí)證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？ 通過深入研究分析和實(shí)踐檢驗(yàn)，蘭德認(rèn)為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實(shí)體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）； ◆ 有利于財務(wù)核算； ◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費(fèi)用； ◆ 有利于項目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實(shí)體化”盡管還需要進(jìn)一步完善，但大量實(shí)踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理
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