【正文】 確的方法工作，按科學(xué)方法改變他們原來的方法。 二 ：作業(yè)管理作業(yè)管理在泰羅的科學(xué)管理中占有重要的地位。以上四項原則中，第（1）、（2）兩項屬于標(biāo)準(zhǔn)化原理；第（3）、（4）兩項屬于刺激性工資制度。1．為作業(yè)挑選“第一流的工人”所謂“第一流的工人”，泰羅在美國國會眾議院特別委員會的證詞中做了如下的說明：“我認(rèn)為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說的‘第一流的工人’。”2，標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件包括。二、刺激性工資制度（l）通過工時研究和分析，制定出一個作業(yè)的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并由定額制定部門把作業(yè)分解為各項要素，為每一要素制定出定額。（2）“差別計件制”的刺激性付酬制度。如果工人達(dá)到或超過了定額，就按“高”工資率付酬，這種工資率是正常工資率的125%，而且，不僅是超額部分按“高”工資率計算，全部工作量都按這個“高”工資率計算。以此來督促和鼓勵工人完成和超額完成定額。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該教會工人正確的作業(yè)方法或把他調(diào)到更適合他的作業(yè)崗位上去。三：職能化原理、例外原則（一）職能化原理包含以下兩項內(nèi)容：一是把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變經(jīng)驗工作法為科學(xué)工作法；二是實行職能工長制。泰羅認(rèn)為，要提高勞動生產(chǎn)率，就要明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。泰羅認(rèn)為，工人單憑自已的經(jīng)驗是無法找到科學(xué)工作法的。因此，必須把計劃職能和執(zhí)行職能分開：計劃職能歸企業(yè)管理當(dāng)局，并設(shè)立專門的計劃部門來承擔(dān)；計劃部門從事全部的計劃工作，并對工人發(fā)出執(zhí)行的命令。（2）根勵調(diào)查研究的結(jié)果，制定出有科學(xué)依據(jù)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方式、工具等。 （4）對“標(biāo)準(zhǔn)”和“實際情況”進行比較，以便進行有效的控制。作業(yè)現(xiàn)場的工長執(zhí)行指揮職能，都不得改變計劃部門的規(guī)定。但是，一般人很難完全具備這些素質(zhì)，而只能具備少數(shù)幾種。這樣一來，同只接受一個直接上級領(lǐng)導(dǎo)的軍隊式組織不同，工人就要從幾個擔(dān)任不同職能的上級那里接受命令。其中有4個屬計劃部門，4個在車間。在車間的4個職能工長分別承擔(dān)以下各項職能：“工作分派”，“速度”，“修理”，“檢驗”。他認(rèn)為，這種職能工長制有三個優(yōu)點：①由于管理者（職能工長）只承擔(dān)某項職能，因而其培訓(xùn)只要花費較少；②管理者職責(zé)明確，因而可以提高效率；③由于作業(yè)計劃和操作方法都已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場的職能工長只需進行指揮監(jiān)督。但是后來沒有推廣。泰羅指出，在例外原則之下，“經(jīng)理只接受有關(guān)超過常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)的所有例外情況的…… 特別好和特別壞的例外情況的……概括性的、壓縮的及比較的報告……以便使他有時間考慮重大政策問題并研究在他手下的重要人員的性格和合適性等問題。這樣可以變互相對立為互相協(xié)作，共同為提高勞動生產(chǎn)率而努力。所以，雙方必須變互相指責(zé)、懷疑、對抗為互相信任和合作。泰羅認(rèn)為，這就是雇主和工人雙方進行“精神革命”、從事協(xié)調(diào)和合作的基礎(chǔ)。第二，同意在提高生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，工資提高30％－100％。 第三，放棄一切怠工的想法，并幫助企業(yè)管理當(dāng)局建立科學(xué)的生產(chǎn)方法。 第五，同意按企業(yè)管理當(dāng)局規(guī)定的新方法進行培訓(xùn)。 第二，科學(xué)地、精確地確定從事每項工作的正確時間和方法。 第四，建立一個恰當(dāng)?shù)慕M織，從工人那里接管除了工作的實際執(zhí)行以外的全部責(zé)任。泰羅要求老板關(guān)心工人。在雇主和工人之間，始終應(yīng)該維持恰當(dāng)?shù)膫€人關(guān)系，即使是工人的偏見，也應(yīng)予以考慮，同他們討論。最重要的是，上級應(yīng)該以平籌的態(tài)度同工人談話?！總€人有機會自由地發(fā)表他的意見，向他的雇主說出他的看法，是一種安全閥門。其后的管理科學(xué)、運籌學(xué)、成本核算、準(zhǔn)時生產(chǎn)制等，都是在科學(xué)管理理論的啟發(fā)下產(chǎn)生的。他們做了大量的試驗，提出了系統(tǒng)的理論和一整套的方法和措施。二、科學(xué)管理理論的局限性它的局限性主要表現(xiàn)在以下四個方面：1．單純從“經(jīng)濟人”的假設(shè)出發(fā)泰羅及其追隨者采取與古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)2．以機械模式的觀點看待職工他們把職工看成是進行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具——活的機器。他們事實上把職工作為被動的生產(chǎn)工具。泰羅的設(shè)想是：經(jīng)營者改變放任式的管理方式，擔(dān)負(fù)計劃職能，從事有關(guān)作業(yè)研究等方面的調(diào)查研究。另一方面，通過對工人進行教育培訓(xùn)和適應(yīng)個人條件的工作安排來提高工人的工作效率。4．忽視了工人參與決策的能力泰羅提出的經(jīng)營者同工人之間實行職能分工的設(shè)想，是以工人缺乏參與決策和參與管理的能力和知識為前提的。如果在決策和管理方面完全把工人排除在外，真正的經(jīng)營民主化是難以建立起來的。福特（Ford，Henry 1863年一1947年）是美國的汽車制造業(yè)者和科學(xué)管理實踐者，流水線大量生產(chǎn)方式的倡導(dǎo)者。他的著作主要有：《我的生活和工作》（1925年）《今天和明天》（l926年）、《前進》（1931年）。一、以95％的大眾為顧客對象福特公司在開始決定其經(jīng)營戰(zhàn)略時，以市場分析為出發(fā)點。”二、制造方式標(biāo)準(zhǔn)化福特公司在做好了T型車的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計以后，下一步采用的措施就是，先把商品分解成為各個部件，把這些部件按最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)予以標(biāo)準(zhǔn)化。再次，為使部件能夠完全實現(xiàn)可以互換，制造的作業(yè)必須有高度的精密性，單純依靠手工作業(yè)是難乎達(dá)到的。三、流水式裝配線福特公司加速生產(chǎn)仍不能適應(yīng)快速發(fā)展的需要，這就導(dǎo)致了流水式裝配線的產(chǎn)生，他們想出應(yīng)用自動搬運材料和部件的傳送帶組成的流水式裝配線。工人及所用的裝配工具也按相應(yīng)的作業(yè)順序配置。（3）流水式裝配線在搬運部件的過程中，留有適當(dāng)?shù)拈g隔時間，以便工人進行裝配作業(yè)。1908年，一部T型車的價格是950美元；到1927年已降到290美元。福特認(rèn)為，他工廠中的工人是大眾的一部分，也應(yīng)該是大眾車的用戶。（非熟練工人的工資只有每天l美元），每天的勞動時間是9個小時，福特把他的工廠中工人的工資提高到每天5美元，并把勞動時間縮短為8小時。他認(rèn)為，這樣可以吸引和保證有生產(chǎn)率最高的工人，同時使工人有較多的金錢購買汽車和其他工業(yè)品，擴大工業(yè)品市場。他的這種做法，大大促進了生產(chǎn)率的提高，從而使勞動力成本在產(chǎn)品成本中的比重相對下降。福特還于1914年在公司成立了“社會學(xué)部”的人事部門，并派了100個顧問（調(diào)查員）負(fù)訪問工人家庭，以免工人因增加工資而酗酒胡鬧，保證工人健康而整潔地生活，有充沛精力進行生產(chǎn)。他于1916年在工廠里開辦職業(yè)學(xué)校。1936年創(chuàng)辦福特基金會，資助科學(xué)、教育、慈善事業(yè)，同時擴大福特本人和福特公司的影響。拔佳出生于奧匈帝國捷克茲林地區(qū)的摩拉維亞，原來是一個沒有什么資本的鞋匠。他曾多次赴美國接受培訓(xùn)和工作，學(xué)習(xí)福特的管理思想，最終形成了具有他自己特色的管理思想，其中包括依靠自己、全面質(zhì)量管理、彈性戰(zhàn)略、高度工藝技術(shù)、工人參與、把知識用做資本等，這些思想早于時代約半個世紀(jì)。它的主要特點包括：不強調(diào)勞動分工而重視勞動整體化，不斷創(chuàng)新和提高質(zhì)量，工作小組和車間自治，利潤分享，工人參與和共同決定，明確規(guī)定職責(zé)，彈性組織結(jié)構(gòu)，有效的自動化，極為重視人的因素。而與之相對比，當(dāng)時普遍流行的大量生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是：雇員無權(quán)和在政治上處于依附地位，集體合同談判，命令式的等級控制，質(zhì)量不高，簡單化，極度的勞動分工，不顧顧客利益。（2）“建立自己的供產(chǎn)銷系統(tǒng)和全球經(jīng)營戰(zhàn)略”。 （3）“顧客是企業(yè)的主人”、“為公眾服務(wù)！”這不僅是拔佳的口號，而且是它的基本使則?！卑渭训穆毠げ辉阜Q呼自己是雇員，而自稱為“合伙者”。起初，由拔佳企業(yè)向每個職工提供一筆捐贈的股份，其后，每個職工把自己收人的一部分投資于公司。他們既是工人，又是所有者，因而企業(yè)沒有工會，沒有罷工。拔佳認(rèn)為不僅要關(guān)心職工的工作條件，加且要提高其整個生活的質(zhì)量，這是企業(yè)（而不是國家的）首要責(zé)任。拔佳還鼓勵職工戒煙、戒酒，提倡減肥活