【正文】 確的方法工作，按科學(xué)方法改變他們?cè)瓉?lái)的方法。 二 ：作業(yè)管理作業(yè)管理在泰羅的科學(xué)管理中占有重要的地位。以上四項(xiàng)原則中，第（1）、（2）兩項(xiàng)屬于標(biāo)準(zhǔn)化原理；第（3）、（4）兩項(xiàng)屬于刺激性工資制度。1．為作業(yè)挑選“第一流的工人”所謂“第一流的工人”，泰羅在美國(guó)國(guó)會(huì)眾議院特別委員會(huì)的證詞中做了如下的說(shuō)明：“我認(rèn)為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說(shuō)的‘第一流的工人’?！?，標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件包括。二、刺激性工資制度（l）通過(guò)工時(shí)研究和分析，制定出一個(gè)作業(yè)的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并由定額制定部門把作業(yè)分解為各項(xiàng)要素，為每一要素制定出定額。（2）“差別計(jì)件制”的刺激性付酬制度。如果工人達(dá)到或超過(guò)了定額，就按“高”工資率付酬，這種工資率是正常工資率的125%，而且，不僅是超額部分按“高”工資率計(jì)算，全部工作量都按這個(gè)“高”工資率計(jì)算。以此來(lái)督促和鼓勵(lì)工人完成和超額完成定額。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該教會(huì)工人正確的作業(yè)方法或把他調(diào)到更適合他的作業(yè)崗位上去。三：職能化原理、例外原則（一）職能化原理包含以下兩項(xiàng)內(nèi)容：一是把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開(kāi)，變經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法；二是實(shí)行職能工長(zhǎng)制。泰羅認(rèn)為，要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就要明確劃分計(jì)劃職能和執(zhí)行職能。泰羅認(rèn)為，工人單憑自已的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法找到科學(xué)工作法的。因此，必須把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)：計(jì)劃職能歸企業(yè)管理當(dāng)局，并設(shè)立專門的計(jì)劃部門來(lái)承擔(dān)；計(jì)劃部門從事全部的計(jì)劃工作，并對(duì)工人發(fā)出執(zhí)行的命令。（2）根勵(lì)調(diào)查研究的結(jié)果，制定出有科學(xué)依據(jù)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方式、工具等。 （4）對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”和“實(shí)際情況”進(jìn)行比較，以便進(jìn)行有效的控制。作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的工長(zhǎng)執(zhí)行指揮職能，都不得改變計(jì)劃部門的規(guī)定。但是，一般人很難完全具備這些素質(zhì)，而只能具備少數(shù)幾種。這樣一來(lái)，同只接受一個(gè)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)式組織不同，工人就要從幾個(gè)擔(dān)任不同職能的上級(jí)那里接受命令。其中有4個(gè)屬計(jì)劃部門，4個(gè)在車間。在車間的4個(gè)職能工長(zhǎng)分別承擔(dān)以下各項(xiàng)職能：“工作分派”，“速度”，“修理”，“檢驗(yàn)”。他認(rèn)為，這種職能工長(zhǎng)制有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①由于管理者（職能工長(zhǎng)）只承擔(dān)某項(xiàng)職能，因而其培訓(xùn)只要花費(fèi)較少；②管理者職責(zé)明確，因而可以提高效率；③由于作業(yè)計(jì)劃和操作方法都已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場(chǎng)的職能工長(zhǎng)只需進(jìn)行指揮監(jiān)督。但是后來(lái)沒(méi)有推廣。泰羅指出，在例外原則之下，“經(jīng)理只接受有關(guān)超過(guò)常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)的所有例外情況的…… 特別好和特別壞的例外情況的……概括性的、壓縮的及比較的報(bào)告……以便使他有時(shí)間考慮重大政策問(wèn)題并研究在他手下的重要人員的性格和合適性等問(wèn)題。這樣可以變互相對(duì)立為互相協(xié)作，共同為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力。所以，雙方必須變互相指責(zé)、懷疑、對(duì)抗為互相信任和合作。泰羅認(rèn)為，這就是雇主和工人雙方進(jìn)行“精神革命”、從事協(xié)調(diào)和合作的基礎(chǔ)。第二，同意在提高生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，工資提高30％－100％。 第三，放棄一切怠工的想法，并幫助企業(yè)管理當(dāng)局建立科學(xué)的生產(chǎn)方法。 第五，同意按企業(yè)管理當(dāng)局規(guī)定的新方法進(jìn)行培訓(xùn)。 第二，科學(xué)地、精確地確定從事每項(xiàng)工作的正確時(shí)間和方法。 第四，建立一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M織，從工人那里接管除了工作的實(shí)際執(zhí)行以外的全部責(zé)任。泰羅要求老板關(guān)心工人。在雇主和工人之間，始終應(yīng)該維持恰當(dāng)?shù)膫€(gè)人關(guān)系，即使是工人的偏見(jiàn)，也應(yīng)予以考慮，同他們討論。最重要的是，上級(jí)應(yīng)該以平籌的態(tài)度同工人談話?！總€(gè)人有機(jī)會(huì)自由地發(fā)表他的意見(jiàn)，向他的雇主說(shuō)出他的看法，是一種安全閥門。其后的管理科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、成本核算、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制等，都是在科學(xué)管理理論的啟發(fā)下產(chǎn)生的。他們做了大量的試驗(yàn)，提出了系統(tǒng)的理論和一整套的方法和措施。二、科學(xué)管理理論的局限性它的局限性主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：1．單純從“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)出發(fā)泰羅及其追隨者采取與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)2．以機(jī)械模式的觀點(diǎn)看待職工他們把職工看成是進(jìn)行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具——活的機(jī)器。他們事實(shí)上把職工作為被動(dòng)的生產(chǎn)工具。泰羅的設(shè)想是：經(jīng)營(yíng)者改變放任式的管理方式，擔(dān)負(fù)計(jì)劃職能，從事有關(guān)作業(yè)研究等方面的調(diào)查研究。另一方面，通過(guò)對(duì)工人進(jìn)行教育培訓(xùn)和適應(yīng)個(gè)人條件的工作安排來(lái)提高工人的工作效率。4．忽視了工人參與決策的能力泰羅提出的經(jīng)營(yíng)者同工人之間實(shí)行職能分工的設(shè)想，是以工人缺乏參與決策和參與管理的能力和知識(shí)為前提的。如果在決策和管理方面完全把工人排除在外，真正的經(jīng)營(yíng)民主化是難以建立起來(lái)的。福特（Ford，Henry 1863年一1947年）是美國(guó)的汽車制造業(yè)者和科學(xué)管理實(shí)踐者，流水線大量生產(chǎn)方式的倡導(dǎo)者。他的著作主要有：《我的生活和工作》（1925年）《今天和明天》（l926年）、《前進(jìn)》（1931年）。一、以95％的大眾為顧客對(duì)象福特公司在開(kāi)始決定其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，以市場(chǎng)分析為出發(fā)點(diǎn)?！倍?、制造方式標(biāo)準(zhǔn)化福特公司在做好了T型車的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)以后，下一步采用的措施就是，先把商品分解成為各個(gè)部件，把這些部件按最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)予以標(biāo)準(zhǔn)化。再次，為使部件能夠完全實(shí)現(xiàn)可以互換，制造的作業(yè)必須有高度的精密性，單純依靠手工作業(yè)是難乎達(dá)到的。三、流水式裝配線福特公司加速生產(chǎn)仍不能適應(yīng)快速發(fā)展的需要，這就導(dǎo)致了流水式裝配線的產(chǎn)生，他們想出應(yīng)用自動(dòng)搬運(yùn)材料和部件的傳送帶組成的流水式裝配線。工人及所用的裝配工具也按相應(yīng)的作業(yè)順序配置。（3）流水式裝配線在搬運(yùn)部件的過(guò)程中，留有適當(dāng)?shù)拈g隔時(shí)間，以便工人進(jìn)行裝配作業(yè)。1908年，一部T型車的價(jià)格是950美元；到1927年已降到290美元。福特認(rèn)為，他工廠中的工人是大眾的一部分，也應(yīng)該是大眾車的用戶。（非熟練工人的工資只有每天l美元），每天的勞動(dòng)時(shí)間是9個(gè)小時(shí)，福特把他的工廠中工人的工資提高到每天5美元，并把勞動(dòng)時(shí)間縮短為8小時(shí)。他認(rèn)為，這樣可以吸引和保證有生產(chǎn)率最高的工人，同時(shí)使工人有較多的金錢購(gòu)買汽車和其他工業(yè)品，擴(kuò)大工業(yè)品市場(chǎng)。他的這種做法，大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高，從而使勞動(dòng)力成本在產(chǎn)品成本中的比重相對(duì)下降。福特還于1914年在公司成立了“社會(huì)學(xué)部”的人事部門，并派了100個(gè)顧問(wèn)（調(diào)查員）負(fù)訪問(wèn)工人家庭，以免工人因增加工資而酗酒胡鬧，保證工人健康而整潔地生活，有充沛精力進(jìn)行生產(chǎn)。他于1916年在工廠里開(kāi)辦職業(yè)學(xué)校。1936年創(chuàng)辦福特基金會(huì)，資助科學(xué)、教育、慈善事業(yè)，同時(shí)擴(kuò)大福特本人和福特公司的影響。拔佳出生于奧匈帝國(guó)捷克茲林地區(qū)的摩拉維亞，原來(lái)是一個(gè)沒(méi)有什么資本的鞋匠。他曾多次赴美國(guó)接受培訓(xùn)和工作，學(xué)習(xí)福特的管理思想，最終形成了具有他自己特色的管理思想，其中包括依靠自己、全面質(zhì)量管理、彈性戰(zhàn)略、高度工藝技術(shù)、工人參與、把知識(shí)用做資本等，這些思想早于時(shí)代約半個(gè)世紀(jì)。它的主要特點(diǎn)包括：不強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工而重視勞動(dòng)整體化，不斷創(chuàng)新和提高質(zhì)量，工作小組和車間自治，利潤(rùn)分享，工人參與和共同決定，明確規(guī)定職責(zé)，彈性組織結(jié)構(gòu)，有效的自動(dòng)化，極為重視人的因素。而與之相對(duì)比，當(dāng)時(shí)普遍流行的大量生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是：雇員無(wú)權(quán)和在政治上處于依附地位，集體合同談判，命令式的等級(jí)控制，質(zhì)量不高，簡(jiǎn)單化，極度的勞動(dòng)分工，不顧顧客利益。（2）“建立自己的供產(chǎn)銷系統(tǒng)和全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”。 （3）“顧客是企業(yè)的主人”、“為公眾服務(wù)！”這不僅是拔佳的口號(hào)，而且是它的基本使則?！卑渭训穆毠げ辉阜Q呼自己是雇員，而自稱為“合伙者”。起初，由拔佳企業(yè)向每個(gè)職工提供一筆捐贈(zèng)的股份，其后，每個(gè)職工把自己收人的一部分投資于公司。他們既是工人，又是所有者，因而企業(yè)沒(méi)有工會(huì)，沒(méi)有罷工。拔佳認(rèn)為不僅要關(guān)心職工的工作條件，加且要提高其整個(gè)生活的質(zhì)量，這是企業(yè)（而不是國(guó)家的）首要責(zé)任。拔佳還鼓勵(lì)職工戒煙、戒酒，提倡減肥活