【正文】 　?、莻鹘y(tǒng)的人力資源管理承擔(dān)著組織中的事務(wù)性工作，而戰(zhàn)略性人力資源管理則更具有變革性，認(rèn)為員工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主體，因而更扮演變革的角色?！　、蓚鹘y(tǒng)的人力資源管理通過制定組織中的等級制度，更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進(jìn)行控制和管理；而戰(zhàn)略性人力資源管理則認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對迅速變化的環(huán)境進(jìn)行反應(yīng)的能力?！　、藗鹘y(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為組織的關(guān)鍵性投資；而戰(zhàn)略性人力資源管理則將人員及知識和能力作為投資的關(guān)鍵。　馬洛斯的層次需求理論告訴我們，個(gè)人的需求是多層次的，在他低層次的生理、安全需求得到滿足后，他就會追求交往、受尊重和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的需求。 資源總是以貨幣的形式表現(xiàn)的，人力資源的表現(xiàn)形式就是薪酬。薪酬管理是對員工薪酬支付原則、策略、水平、結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。　　一、薪酬管理中的公平理念　　美國心理學(xué)家約翰　　該理論認(rèn)為公平是激勵的動力，人能否受到激勵，不僅在于他們得到了什么，還在于他們所得與別人所得是否公平。組織內(nèi)部報(bào)酬水平應(yīng)該以工作的內(nèi)容為基礎(chǔ)，或以工作所需要的技能要求的某種組合。　?。ǘ┩獠抗健　⊥獠抗綇?qiáng)調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時(shí)的競爭力，這種外部競爭力關(guān)注的是組織之間薪酬水平的相對高低。為了保持企業(yè)薪酬政策的外部競爭力，核心員工的薪酬水平應(yīng)該高于或不低于其他企業(yè)，否則企業(yè)就難以避免人才流失和生存危機(jī)?！　∑髽I(yè)在健康發(fā)展的過程中，薪酬水平應(yīng)高于或不低于社會總體薪酬水平的增長速度?！　T工個(gè)人之間的公平性要求組織中每個(gè)員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻(xiàn)相匹配?！　€(gè)人公平是基于過程公平的結(jié)果公平。具體而言，薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出各種工作不同的價(jià)值含量，體現(xiàn)出各個(gè)員工不同的個(gè)人勞動生產(chǎn)率。（一）把能力相近的人配置在相同的崗位上　　員工在選擇參照人時(shí)有就近比較的趨勢，即先與相近專業(yè)人員比較，然后才進(jìn)行更廣泛的社會比較。　?。ㄈ┲匾晢T工參與企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供員工參與的機(jī)會，在薪酬等級評定中，對評價(jià)指標(biāo)的選擇及各指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的設(shè)定，員工應(yīng)有一定的發(fā)言權(quán)。這也對培訓(xùn)部門提出了培訓(xùn)向系統(tǒng)發(fā)展、向?qū)I(yè)集中、向工作貼近的要求。根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，明確該目標(biāo)下對企業(yè)某一職種人群(如營銷職種、應(yīng)用技術(shù)服務(wù)職種、財(cái)務(wù)職種等)的功能定位與職責(zé)要求，基于組織總體要求提煉出完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要具備的知識、技能、素養(yǎng)與經(jīng)驗(yàn)成果，并以此為依據(jù)將人員分層分類并進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)，其核心目的是培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力。此外，單個(gè)培訓(xùn)體系的適用范圍應(yīng)該是企業(yè)里某一類工作性質(zhì)相同的職種人群，如營銷人員培訓(xùn)體系、技術(shù)服務(wù)人員培訓(xùn)體系、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系等。在這一步驟中，培訓(xùn)部門需要與該職種業(yè)務(wù)部門一起，對企業(yè)高管、戰(zhàn)略管理部門等進(jìn)行訪談，同時(shí)分析企業(yè)長、中、短期發(fā)展規(guī)劃，自上而下地明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對該職種的核心能力要求。職位體系通過對企業(yè)內(nèi)各種人群的工作屬性、素質(zhì)種類、工作流關(guān)系、報(bào)酬取得方式的劃分，明確了企業(yè)的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據(jù)?！　徫荒芰δＰ蛣t提供了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)成果，因此根據(jù)崗位能力模型基本上可以推導(dǎo)出培訓(xùn)課程。不同級別員工之間，即使工作范圍和內(nèi)容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差異決定了不同級別員工對培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)深度和掌握程度的差異?！　〈送?，在根據(jù)崗位能力模型設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系時(shí)，也不能脫離開員工的能力現(xiàn)狀，做好該職種人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)匹配結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)、人員流動情況的分析，以便使培訓(xùn)體系更具可行性。在崗位任職資格中，一般都會明確某一職種內(nèi)的各種職級，假設(shè)營銷職種中有如下6個(gè)級別：銷售培訓(xùn)生、營銷員、營銷主管、營銷經(jīng)理、高級營銷經(jīng)理、資深營銷經(jīng)理，那么培訓(xùn)體系也應(yīng)遵循相應(yīng)的分層分類原則，劃分6級并相互對應(yīng)，同時(shí)每一級別的培訓(xùn)內(nèi)容要有內(nèi)容、程度、形式的差異。越到高級，內(nèi)容越應(yīng)該聚焦到少部分核心內(nèi)容。越到高級，越側(cè)重知識背后的規(guī)律掌握，對其考核要求應(yīng)該是融會貫通，需要通過崗位陳述、行動評定等方法綜合考核，對考核人員要求更高，一般只有該職種的內(nèi)部首席專家和外部權(quán)威才擁有考核權(quán)。越到高級，越側(cè)重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng)，同時(shí)盡量多可能的外派學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)訓(xùn)?！　」芾碚n程比較好的做法是為每一項(xiàng)課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規(guī)定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質(zhì)、時(shí)間安排、課時(shí)、培訓(xùn)形式、考核形式、責(zé)任部門等，課程卡積累多了可以編制成課程手冊。從培訓(xùn)部門角度來看，可以全面地掌握該培訓(xùn)體系中的課程信息，對培訓(xùn)體系中的知識組成做到心中有數(shù)。二、培訓(xùn)出勤率超過XX%方能取得申報(bào)任職資格高一職級的資格?！　⊥瑫r(shí)，為保證專業(yè)培訓(xùn)師資來源，也可做出如下要求：某一職級以上人員(一般是經(jīng)理級)，當(dāng)年培訓(xùn)輸出課時(shí)未滿X課時(shí)，做任職資格降一級的處理。沒有一成不變的戰(zhàn)略目標(biāo)，同樣沒有一成不變的培訓(xùn)體系。發(fā)展相對穩(wěn)定、業(yè)務(wù)流程相對固化、職種水平相對成熟的企業(yè)可以把培訓(xùn)體系修訂周期設(shè)定為12年，反之，企業(yè)處于高速發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現(xiàn)的情況下，可以縮小培訓(xùn)體系修訂周期，以保證培訓(xùn)體系能即時(shí)滿足企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的需要。由于對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意?？己耸且粋€(gè)很好的管理工具，為何是應(yīng)用起來無法落實(shí)到實(shí)處，原因就是企業(yè)高層沒有參與，業(yè)務(wù)部門沒有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等等，有效的管理往往是簡單而實(shí)用的管理?？冃Э己耸鞘占⒎治?、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。 　　就是根據(jù)每個(gè)崗位的具體要求、工作內(nèi)容、工作職責(zé)，對于具體從事這個(gè)崗位的人員，從工作完成情況上進(jìn)行評估，比方說：銷售人員的績效主要是考核他們的銷售業(yè)績； 　　為什么要進(jìn)行績效考核？有這樣四點(diǎn)理由： 　　一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個(gè)樣，做和不做一個(gè)樣，因?yàn)槲覀儾皇谴箦侊埖臅r(shí)代了，因?yàn)楣镜陌l(fā)展要規(guī)范。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)； 　　三是為了對員工有一個(gè)客觀的評價(jià)，員工或是管理人員、工程師工作一段時(shí)間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個(gè)客觀的評價(jià)，對其能力有一個(gè)公正的評價(jià)，如何做這樣的評價(jià)呢？口說無憑，是不是用這樣的評價(jià)來做出一個(gè)公正的結(jié)論。 　　四是為了提高工作績效，實(shí)現(xiàn)工作過程的有效控制，及時(shí)了解任何員工任一項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。誰能干，誰不能干，考核結(jié)果一目了然?？傊F(xiàn)在不是吃大鍋飯的時(shí)代了。 　　通過以上幾點(diǎn)說明一定要要進(jìn)行績效考核。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。 　　實(shí)現(xiàn)工作過程的一種控制；對員工實(shí)施績效考核，就是要通過對員工業(yè)績的評價(jià)，來實(shí)現(xiàn)對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中?？冃Э己说慕Y(jié)果會以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營出成果、創(chuàng)效益。對員工實(shí)施績效考核，關(guān)鍵在于讓人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升。員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。 　　首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)。所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對主管和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。 　　由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內(nèi)容的完成情況進(jìn)行打分這么簡單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括主管和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時(shí)間衡量一次，主管將如何以幫助者和支持者的身份幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)并提升能力，部門主管和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，部門主管是否能及時(shí)地把員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等。 　　管理者很容易就直接進(jìn)入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好就是完成了績效考核，實(shí)際上不是。有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的。既然績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等。 　　績效考核的作用有以下幾點(diǎn)： 　　績效考核是人員聘用的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免； 　　績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。根據(jù)崗位說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績效考核來實(shí)現(xiàn)的。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得公司激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于公司的健康發(fā)展；同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式； 　　把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。對生產(chǎn)中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。企業(yè)文化作為企業(yè)主流成員價(jià)值觀念的總和，能夠幫助企業(yè)員工形成共同的核心價(jià)值觀念、共同的信念和行為規(guī)范，將員工的思想、行為調(diào)整到為企業(yè)利益服務(wù)的方向上來?？梢约ぐl(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的有效手段。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化作為一種“軟”的制度環(huán)境，常常比高薪和嚴(yán)格的管理制度更能有效激勵員工。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。這種培訓(xùn)既包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為，使員工認(rèn)同企業(yè)文化這種公司員工普遍默認(rèn)的“辦事方式”，避免員工在工作中產(chǎn)生過多的分歧；再次，將企業(yè)文化作為考核指標(biāo)，容入員工的考核和評價(jià)中。通過不斷的對比、校正，員工可以自覺地將自己的行為統(tǒng)一到企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向上來，從而在企業(yè)內(nèi)部形成團(tuán)結(jié)和和諧的氣氛，發(fā)揮企業(yè)人力資源整體的競爭力。由企業(yè)文化作為導(dǎo)向，中小企業(yè)的人力資源管理會更加有效，二者是相互促進(jìn)的管理活動。戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建與實(shí)施是一個(gè)長期、系統(tǒng)、復(fù)雜的過程。因此, 在構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系時(shí), 高級管理層和人力資源部門都要立足長遠(yuǎn), 不能操之過急。可以期望，建立了良好的戰(zhàn)略性人力資源管理會讓中小企業(yè)擁有良好的人才優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，能更好更合理的推動企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地向前發(fā)展。在完成過程中，也獲得家人與朋友們的關(guān)心與幫助，在這里向他們表示真