【正文】 社會(huì)價(jià)值觀念的行為最終還是損害自己。世界上所有成功的大企業(yè)都把符合社會(huì)價(jià)值觀念的經(jīng)營看成是建立信譽(yù)，取得成功的前提。三、營銷渠道系統(tǒng)設(shè)計(jì)步驟斯特恩(Stern)等學(xué)者總結(jié)出“用戶導(dǎo)向分銷系統(tǒng)”設(shè)計(jì)模型。當(dāng)前環(huán)境分析本階段包括圖5—1中第1—4。第一步：審視公司渠道現(xiàn)狀。第二步：了解目前的渠道系統(tǒng)。宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境和消費(fèi)者行為等環(huán)境要素對分銷渠道結(jié)構(gòu)有重要影響。渠道設(shè)計(jì)者有必要認(rèn)真分析下列因素。上述要素影響行業(yè)發(fā)展前景，進(jìn)而也影響著與之相適應(yīng)的渠道設(shè)計(jì)方向。這種高彈性和高控制是相矛盾的。僅以產(chǎn)品市場生命周期而言，最好的渠道設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是隨著時(shí)間而改變的。第三步：收集渠道信息。第四步：分析競爭者渠道。具體列出這些資料，以便了解主要競爭威脅及直接挑戰(zhàn)競爭對手所應(yīng)采取的大致策略。2．制定短期的渠道對策 在這一階段，設(shè)計(jì)者應(yīng)根據(jù)前面調(diào)研分析結(jié)果，把握渠道戰(zhàn)略可能作出某些調(diào)整的機(jī)會(huì)，進(jìn)行短期“快速反應(yīng)”式凋整。綜合第1—4步獲得的資料，進(jìn)一步分析環(huán)境變化，特別是競爭者的渠道策略變化帶來的機(jī)會(huì)。第六步：制定近期進(jìn)攻計(jì)劃。這種計(jì)劃通常是對原渠道策略的適時(shí)、局部調(diào)整。3．渠道系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段包含圖5—1中第7—10步；要求設(shè)計(jì)人員“忘掉”以前已有的分銷系統(tǒng)，摒棄慣性思維，一切從零開始進(jìn)行全新渠道的設(shè)計(jì)。這一步的關(guān)鍵是了解在服務(wù)輸出過程中，最終用戶想要什么。事實(shí)上，并不存在所有消費(fèi)者都要求同樣服務(wù)的市場。然后尋找購買模式與相關(guān)細(xì)分市場的漏洞，把注意力集中到目標(biāo)細(xì)分市場而不是具有相似需求的市場。在了解消費(fèi)者(用戶)需要何種服務(wù)產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，本步驟將進(jìn)一步了解這些服務(wù)產(chǎn)出(如地點(diǎn)便利性、低價(jià)、產(chǎn)品多樣性、專家指導(dǎo)等)對用戶的重要程度，并比較分析這些特定要求對不同細(xì)分市場的重要性。下面，我們使用及時(shí)總量規(guī)模分析法對通信設(shè)備服務(wù)市場作概略分析。左欄列出了用戶需要的6項(xiàng)產(chǎn)出；右上欄是通過聚類分析得出的細(xì)分市場(顧客群)。表中的數(shù)據(jù)是各細(xì)分市場客戶的綜合評分(以100分為滿分)。這意味著任何渠道都很難滿足所有細(xì)分市場的要求。因此，各種渠道設(shè)計(jì)均應(yīng)十分重視向客戶提供支持。此外，還應(yīng)當(dāng)向最終用戶詢問對現(xiàn)有渠道傳遞其期望的服務(wù)產(chǎn)出能力的評價(jià)，以及他們對替代性渠道的滿意程度。 第九步：行業(yè)模擬分析。 第十步：設(shè)計(jì)“理想”的渠道系統(tǒng)。目標(biāo)是建立能最好地滿足最終用戶需求的“理想”分銷渠道模型。這常常需要收集和充分聽取熟悉分銷的專家和其他人員的觀點(diǎn)。最后要確認(rèn)各分銷功能由何種機(jī)構(gòu)承擔(dān)，才能帶來更大的整體效益。分銷流程是渠道成員行使的系列職能，是推動(dòng)服務(wù)產(chǎn)出傳遞給最終用戶的能源。例如，為了滿足某細(xì)分市場用戶“快速發(fā)貨”(立即買到所要的貨品)的要求，“理想”的渠道就必須強(qiáng)化物流功能，提供較多的產(chǎn)品儲(chǔ)存，而這樣做就會(huì)增加當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的存貨成本。從理論上說，任何組織都不可能將所有的營銷流程全部列入其“核心能力”系統(tǒng)。盡管信息技術(shù)進(jìn)步已使企業(yè)有可能整合分銷系統(tǒng)，但若資金在別的地方可以用得更有效益，那么，更多的“擁有”就不是良策。因此，為了發(fā)揮公司的技術(shù)和資源優(yōu)勢，理想的做法通常是將兩種戰(zhàn)略方法結(jié)合起來。限制條件與鴻溝分析本階段要求對擬出的“理想”渠道方案的現(xiàn)實(shí)限制條件進(jìn)行調(diào)研分析，并比較分析“理想”渠道系統(tǒng)同現(xiàn)實(shí)渠道系統(tǒng)的差異，為最后選定渠道戰(zhàn)略方案提供依據(jù)。包括對管理者的偏，見、管理目標(biāo)和內(nèi)部、外部強(qiáng)制威脅的詳盡分析。要綜合分析本企業(yè)的政策、管理目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和文化傳統(tǒng)，了解傳統(tǒng)觀念和做法的力量有多強(qiáng)；新方案的證據(jù)和邏輯力量是否足以使方案獲得通過；企業(yè)是否有這樣的人(包括渠道主管)，具有足夠的權(quán)力和威信保證渠道變革的實(shí)施等等。他們可以就有關(guān)效率(如成本－－收益關(guān)系)、效益(市場份額、投資回報(bào)率等)和適應(yīng)性(投入資本的流動(dòng)性、營銷新產(chǎn)品能力、應(yīng)用新技術(shù)的能力等)等方面提供限制意見并列出在企業(yè)可能采用的所有分銷渠道中，什么是或什么應(yīng)該是目前或?qū)淼哪繕?biāo)。許多行業(yè)有歷來嚴(yán)格遵守的行規(guī)，有的做法已成為法律。部分原因是美國汽車分銷法律結(jié)構(gòu)的要求，還有部分原因是行業(yè)慣例和價(jià)值觀將經(jīng)銷系統(tǒng)變得不可侵犯。這時(shí)，設(shè)計(jì)者應(yīng)將這份清單轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)查工具，分發(fā)到企業(yè)內(nèi)與分銷有關(guān)的所有人員手中，讓他們進(jìn)一步作出類似于銷路設(shè)計(jì)的權(quán)衡分析。第十二步：鴻溝分析。這三種系統(tǒng)是：“理想的”(用戶導(dǎo)向)系統(tǒng)、現(xiàn)有系統(tǒng)和管理“限制”的系統(tǒng)。在第一種情況下，三個(gè)系統(tǒng)非常類似。如果用戶仍經(jīng)常抱怨現(xiàn)有系統(tǒng)，則問題不是在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)而在系統(tǒng)管理上。 在第二種情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)同管理限制系統(tǒng)非常相似，但非常不同于“理想的”系統(tǒng)。設(shè)計(jì)者必須對目標(biāo)或限制的有效性進(jìn)行仔細(xì)調(diào)研。第三種情況是三個(gè)系統(tǒng)大大不同，均存在鴻溝。放松某種管理限制也有可能提供更多的用戶利益。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)構(gòu)建并正確管理的系統(tǒng)，是能令最終用戶滿意的、與整體質(zhì)量管理同義的系統(tǒng)。渠道戰(zhàn)略方案決策 本階段要根據(jù)前面調(diào)研分析的結(jié)果選擇分銷戰(zhàn)略方案，設(shè)計(jì)構(gòu)建最佳渠道系統(tǒng)。這一步從檢驗(yàn)管理偏見的有效性開始。接著；要召開非正式會(huì)議，分析說明管理層的定位和理想定位之間的差距(這里的前提是高級管理層應(yīng)當(dāng)一直支持理想系統(tǒng)的關(guān)鍵步驟)。然后，應(yīng)當(dāng)列出宏觀環(huán)境和競爭機(jī)會(huì)的制約。第十四步：最佳渠道系統(tǒng)決策。盡管管理層一些人員仍會(huì)有所保留，但他們必須對么司及公司面臨的主要環(huán)境和競爭力量形成一致意見。為確保最佳分銷系統(tǒng)的實(shí)施，要做好下列工作：(1)讓企業(yè)內(nèi)人員廣泛參與，將14個(gè)步驟中的參與意見傳遞到企業(yè)相應(yīng)的職能部門和各個(gè)層級。該管理者必須有權(quán)力、可信任、政治經(jīng)驗(yàn)豐富和堅(jiān)忍不拔。(4)始終堅(jiān)持用戶導(dǎo)向的工作方法，保持耐心和持久的工作熱情。(5)不管“理想的”系統(tǒng)看起來如何不可思議，都要堅(jiān)信總有設(shè)計(jì)機(jī)制可以完成它。管理層必須提前批準(zhǔn)實(shí)施關(guān)鍵過程所需的時(shí)間和資源計(jì)劃。包括動(dòng)員(確定行為、轉(zhuǎn)折點(diǎn)、過程中的相互依賴性)、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和評估(含成功或失敗的指數(shù)、偶然事故等)。(8)至少安排一位高級管理者承擔(dān)預(yù)檢、參與、教練、促進(jìn)和激勵(lì)工作。關(guān)鍵點(diǎn)是指客觀上形成的對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品銷售起重要作用的市場區(qū)域或銷售集中區(qū)域。這些點(diǎn)對企業(yè)營銷具有重要意義，因此行業(yè)中各企業(yè)對這種網(wǎng)點(diǎn)的競爭十分激烈。此外，如果企業(yè)實(shí)力不足，就要尋找現(xiàn)有市場競爭格局中的薄弱環(huán)節(jié)，即市場切入點(diǎn)，先打人市場保證生存，再尋找機(jī)會(huì)發(fā)展，即避免與實(shí)力強(qiáng)大的競爭對手硬碰硬，而采取避實(shí)擊虛的策略建立生存空間。2．渠道線路設(shè)計(jì) 營銷渠道中實(shí)際存在實(shí)物流、所有權(quán)流、付款流、信息流以及促銷流等多種流程，這些流程有的運(yùn)行是相一致的，有的則要經(jīng)過不同的線路、不同的途徑傳遞，因此企業(yè)的營銷線路非常復(fù)雜，其中某些線路擔(dān)負(fù)多種流程功能，需要從多種角度看待這一線路的效率，以及線路中渠道成員承擔(dān)各種流程功能的能力。地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、自然條件的改善也使某些渠道線路的改進(jìn)成為必要。3．渠道地域滲透地域滲透主要是指運(yùn)用多種營銷、宣傳、公關(guān)手段，使消費(fèi)者對產(chǎn)品了解、產(chǎn)生印象并試用，這時(shí)要綜合考慮消費(fèi)者購買心理和各種影響因素。企業(yè)在實(shí)際進(jìn)行渠道布局時(shí)，除了依據(jù)上述步驟，還要綜合考慮多種現(xiàn)實(shí)因素的影響，權(quán)衡利弊，慎重抉擇，同時(shí)兼顧短期利益和長遠(yuǎn)效果。A．城鎮(zhèn)級，以每城市X X X平方米耕地計(jì)：X X X以1 000元市場特許費(fèi)為標(biāo)準(zhǔn)；X X X以1 000元市場特許費(fèi)為標(biāo)準(zhǔn)。 B．地區(qū)級，以每地區(qū)X X X平方米耕地計(jì)：X X X以5000元市場特許費(fèi)為標(biāo)準(zhǔn)；X XX以6000元市場特許費(fèi)為標(biāo)準(zhǔn)，以上可視情況上下浮動(dòng)。以上可視情況上下浮動(dòng)。二、各級代理所享受的價(jià)格 國家級代理：“XXX”10000元／噸，“XX X”1700O元／噸；地區(qū)級代理：“XXX”12000元／噸，“XXX”18000元／噸；城鎮(zhèn)級代理：“XXX14000元／噸，“XXX”20000元／噸；示范組：“X X X”9元／袋(500g)，“X X X”11．5元／瓶(500m1)。介紹他人成為國家級獨(dú)家代理商并協(xié)助成功者，可優(yōu)先考慮其成為該國家的技術(shù)輔導(dǎo)員，并可一次性獲取該國家市場特許費(fèi)的2％差旅補(bǔ)助，同時(shí)將獲得該國家今后銷售總量的每噸150元的永久性提成。四、技術(shù)支持人員 經(jīng)公司考核合格，再進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)(產(chǎn)品知識(shí)、管理方法、建點(diǎn)技巧等學(xué)習(xí))后，視其條件派往各國(地區(qū))，指導(dǎo)城鎮(zhèn)地區(qū)、建立銷售網(wǎng)點(diǎn)及發(fā)展示范戶。如成立地區(qū)級的公司或總代理，技術(shù)支持人員的提成，由公司統(tǒng)一撥給地區(qū)級機(jī)構(gòu)發(fā)放。六、以上各條款在簽訂獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)起實(shí)施。(一)國家級代理1．申請條件： (1)有強(qiáng)烈的事業(yè)心，有很好的職業(yè)道德和商業(yè)道德，重合同，守信譽(yù)，品行端正，實(shí)事求是，言行一致。(3)有頑強(qiáng)的拼搏精神，有成就大業(yè)的決心和勇氣，勝不驕，敗不餒，肯吃苦，樂于助人。(5)有較強(qiáng)的英語交流能力，身體健康，男女不限，有營銷特長的人員優(yōu)先。2．職責(zé)范圍：(1)負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)各地區(qū)獨(dú)家代理及各城鎮(zhèn)獨(dú)家代理的宏觀管理和指導(dǎo)工作。宣傳的內(nèi)容要符合公司的有關(guān)規(guī)定，如出現(xiàn)虛假或不實(shí)宣傳，后果自負(fù)。(4)配合上級公司打擊假冒偽劣產(chǎn)品和違規(guī)侵權(quán)行為，保護(hù)所轄區(qū)域的市場。(6)積極完成公司安排的其他工作任務(wù)。(二)地區(qū)級獨(dú)家代理1．申請條件： (1)有較強(qiáng)的事業(yè)心和對成員高度負(fù)責(zé)的精神。(3)善于協(xié)調(diào)人際關(guān)系。(5)在所在地區(qū)有經(jīng)營場所，聯(lián)系方便。2．職責(zé)范圍：(1)在國家總代理協(xié)調(diào)組織下，到上級公司提取產(chǎn)品，獨(dú)立負(fù)責(zé)全地區(qū)的“XXX”和“XXX”產(chǎn)品供應(yīng)。(3)負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的宣傳廣告、培訓(xùn)教育工作，和國家高級管理經(jīng)理一道負(fù)責(zé)地區(qū)的戶外廣告工作，并在地區(qū)廣播站和地區(qū)電視臺(tái)進(jìn)行宣傳、作廣告。(5)圓滿完成上級公司和所在國家級代理所安排的其他工作。 (7)地區(qū)獨(dú)家代理必須在上級公司指定時(shí)間內(nèi)建齊所轄城鎮(zhèn)代理，并指導(dǎo)代理選拔、配齊示范組的成員。(2)有一定的科技意識(shí)，思路清晰，不斤斤計(jì)較。 (4)能夠按照地區(qū)級代理的安排進(jìn)行工作，不違背上級總公司推廣工作的有關(guān)紀(jì)律和規(guī)定。2．職責(zé)范圍： (1) 從地區(qū)發(fā)貨站直接提貨，負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品獨(dú)家供應(yīng)。 (3)及時(shí)召開示范組座談會(huì)或培訓(xùn)會(huì)。A公司的國際戰(zhàn)略，正是這一方法應(yīng)用的極好實(shí)例。具體實(shí)踐這一戰(zhàn)略又可分為三個(gè)階段。在公司創(chuàng)始人沃森—世的領(lǐng)導(dǎo)下，A公司以美國母公司為中心，向歐洲擴(kuò)充營業(yè)據(jù)點(diǎn)，確立未來海外經(jīng)營的基礎(chǔ)。在這一階段中，A公司致力于將海外營業(yè)據(jù)點(diǎn)連成線，形成海外地域性經(jīng)營渠道，實(shí)現(xiàn)高效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。公司總部成立了WTC(World Trade Company)，即世界貿(mào)易公司，統(tǒng)一管理海外一切資產(chǎn)(包括海外當(dāng)?shù)胤ㄈ?。在各地的“點(diǎn)”(子公司)的基礎(chǔ)上，逐步伸展，形成互為依托的經(jīng)營渠道。第三個(gè)階段是從70年代中期開始至今，是A公司的國際化進(jìn)人世界戰(zhàn)略的展開，它將地域性渠道連成片，構(gòu)成全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。A公司還對公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，劃分出美國、歐洲圈、亞太圈三個(gè)部分。ASk司在向世界性企業(yè)成長進(jìn)程中，正是通過了建點(diǎn)、連線和布面三個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)了在地區(qū)化經(jīng)營基礎(chǔ)上的全球統(tǒng)一戰(zhàn)略。而康佳、創(chuàng)維則采用穩(wěn)扎穩(wěn)打的渠道布局策略，著重將廣告投入大中城市，但二者又各有側(cè)重。而創(chuàng)維彩電則一方面在北京、廣州兩地各選四家電視臺(tái)播放，另一方面還占據(jù)杭州、呼和浩特、濟(jì)南、蘭州、南昌等地，并至少在這些地區(qū)的兩家以上的電視臺(tái)播放。六、評估備選渠道方案的方法從理論上講，渠道設(shè)計(jì)者理所當(dāng)然地選擇最佳的渠道結(jié)構(gòu)。為了選出最佳渠道結(jié)構(gòu)，要求渠道經(jīng)理必須將所有渠道結(jié)構(gòu)都考慮一遍，并且根據(jù)某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)(通常是利潤)，計(jì)算出每一種渠道結(jié)構(gòu)的確切利益，然后選擇能夠提供最高利益的渠道結(jié)構(gòu)。影響渠道的變量的數(shù)目是很大的，并且這些參數(shù)是不斷變化的。1．財(cái)務(wù)評估法財(cái)務(wù)法(Financial Approach)由蘭伯特(Lambeit)提出：影響渠道結(jié)構(gòu)選擇的一個(gè)最重要的變量是財(cái)務(wù)。這種決策包括比較使用不同的渠道結(jié)構(gòu)所要求的資本成本，以得出的資本收益來決定最大利潤的渠道。除非公司能夠獲得的收益大于投入的資本成本，而且大于將該筆資金用于制造時(shí)的收益，否則應(yīng)該考慮由中間商來完成分銷功能。而旦，鑒于渠道結(jié)構(gòu)決策往往是長期的，因而這種考慮更有價(jià)值。即使不考慮使用的投資方式(比如簡單的回報(bào)率，或者更精確的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量方式)，要計(jì)算不同的渠道結(jié)構(gòu)可產(chǎn)生的未來的利潤以及精確的成本是非常困難的，因此這種用于選擇渠道結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)投資方法在廣泛使用前應(yīng)該等待更合適的預(yù)測收益方式的產(chǎn)生。在TCA方法中，威廉姆森將傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)分析與行為科學(xué)概念以及由組織行為產(chǎn)生的結(jié)果綜合起來，考慮渠道結(jié)構(gòu)的選擇問題。交易成本分析方法的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是：成本最低的結(jié)構(gòu)就是最適當(dāng)?shù)姆咒N結(jié)構(gòu)。因此，TCA的焦點(diǎn)在于公司要達(dá)到其分銷任務(wù)而進(jìn)行的必須的交易成本耗費(fèi)。為了達(dá)成交易，需要特定交易資產(chǎn)(Transaction Specific As—sets)。無形資產(chǎn)，指為銷售某個(gè)產(chǎn)品而需要的專門的知識(shí)和銷售技巧，銷售點(diǎn)的有形展示物品、設(shè)備則是有形的交易特定資產(chǎn)。如果特定交易成本不高(或許這些資產(chǎn)有許多其他用途)，制造商就不必?fù)?dān)心將它們分配給獨(dú)立的渠道人員。經(jīng)驗(yàn)評估法經(jīng)驗(yàn)法(Heuristic Approach)是指依靠管理上的判斷和經(jīng)驗(yàn)來選擇渠道結(jié)構(gòu)的方法。由科特勒提出的“權(quán)重因素法”是一種更精確的選擇渠道結(jié)構(gòu)的直接定性方法。這一方法包括五個(gè)基本步驟：●明確地列出渠道選擇的決策因素?！衩總€(gè)渠道選擇依每個(gè)決策因素按1—1，0的分?jǐn)?shù)打分?！駥溥x的渠道結(jié)構(gòu)總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。 在進(jìn)行渠道選擇的實(shí)踐中，這種定性的方法是最粗糙但同時(shí)是最常用的方法。這些因素包括短期與長期的成本以及利潤，渠道控制問題，長期增長潛力以及許多其他的因素。然而，從管理層的角度看，選出的方案是最適合決策因素的內(nèi)、外在變量。此方法可估計(jì)不同的銷售渠道的成本及收益，并通過這些數(shù)字對比獲得成本低收益大的渠道結(jié)構(gòu)。假設(shè)對這個(gè)城市的市場潛力估計(jì)為擁有潛在顧客6000個(gè)單位，公司要求每個(gè)銷售代表每兩周必須拜訪一位家庭顧客，提供幫助和支持服務(wù)。在這種情況下，該公司在該市總共需要10C名銷售人員為本