【正文】 生產(chǎn)，二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。而當(dāng)問題顯露出來時，生產(chǎn)線必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動就會自動地開展起來。豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報警方法就是用燈光顯示。保障故障自動檢報的安燈制度豐田公司的故障自動檢報系統(tǒng)不僅有賴以實現(xiàn)的技術(shù)手段，還有保證實施效果的制度保障——安燈制度。使用安燈制度，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場每條裝配線上和每條機加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。指示燈是用來指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時，作業(yè)人員就可以按動呼叫燈開關(guān)。由于在豐田公司組裝線被分為幾段，段與段之間有7~10分鐘的緩沖時間，因此，當(dāng)某一段組裝線暫停作業(yè)時，下一段組裝線仍然可以繼續(xù)作業(yè)，而在這7~10分鐘內(nèi)，局部的故障可以得以排除解決，例如，第五號工作站的某位員工發(fā)現(xiàn)異常情況，并按下呼叫按鈕，五號工作站便會亮起黃燈，但整條組裝線仍然持續(xù)作業(yè)，而領(lǐng)導(dǎo)者必須在五號工作站上的汽車輸送到下一個工作站之前做出反應(yīng)，否則安燈就會變成紅燈，這一段的組裝線便會自動停止。而在這15~30秒鐘內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者可能立即便解決了問題；也可能認(rèn)識到問題可以在輸送至下一個工作站時解決，于是再按下按鈕，解除自動停止組裝線的指示，使組裝線繼續(xù)運轉(zhuǎn)也可能會得出結(jié)論，認(rèn)為組裝線必須停止下來，以解決問題。這樣的燈光顯示牌會使生產(chǎn)現(xiàn)場的情況一目了然，使現(xiàn)場的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。五步故障排除法也叫五個“why”制度，即一旦發(fā)現(xiàn)哪道工序出了故障，操作人員在按動顯示故障的呼叫按鈕后，要追問“五個為什么”，以便探詢故障原因，并排除故障。其次，操作人員接著詢問：為什么出現(xiàn)超負(fù)荷工作？得到答案：軸承沒有得到足夠潤滑。接著，操作人員深入詢問：為什么油泵沒有正常泵油？得到答案：油泵軸嚴(yán)重磨損。至此操作人員找到問題的癥結(jié)所在，于是給油泵裝上保護罩，使贓物不會落入，杜絕了同樣的故障再次發(fā)生。在豐田公司人人有權(quán)停止組裝線，卻很少見到停止現(xiàn)象的出現(xiàn)。因此，在裝配線的尾端，幾乎見不到有故障的新車修理，每部新車都是直接開到貨運卡車、火車車皮或貨運碼頭。為了使在北美地區(qū)制造的“凌志”轎車仍然能維持顧客所期望的超高品質(zhì)水準(zhǔn)，豐田公司在加拿大安大略省劍橋的企業(yè)使用了品質(zhì)自動檢報制度。就連加拿大豐田公司總裁雷而電子布告板上顯現(xiàn)的圖像巨大到企業(yè)內(nèi)所有員工都看得到，使他們警惕不再犯相同的過失。細節(jié)10：新技術(shù)引進的原則在于是否“最適合”豐田公司之所以能成功地躋身世界級競爭者行列，其原因之一是其具備靈活的彈性，尤其是在使用新技術(shù)方面。豐田公司也曾經(jīng)搶先采用過最新最好的技術(shù)，結(jié)果卻極其不理想，不僅沒有提高生產(chǎn)效率，而且造成極大浪費。在該倉庫中心未裝設(shè)自動化輸送帶系統(tǒng)前，豐田公司的經(jīng)銷商每周下零件訂單，但在該倉庫建成后豐田公司立刻開始實施每天下訂單與每天送貨制度，以縮短前置期，并降低經(jīng)銷商的存貨水準(zhǔn)。但是，在輸送帶終端的操作員仍然得等待裝箱的零件經(jīng)過長長的輸送帶——操作員花了許多等待時間，這是浪費情形之一。芝加哥零件配送中心變成豐田公司生產(chǎn)效率最低的倉庫之一。在這些教訓(xùn)面前，豐田公司總結(jié)出對待新技術(shù)的模式：“使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。這一點在“”的更換過程中得已充分體現(xiàn)。長久以來，車體焊接流程被認(rèn)為是豐田公司最欠缺彈性的流程。為了改善車體焊接流程，豐田公司創(chuàng)造性的學(xué)會了在不停止生產(chǎn)線的情況下使用了在“生產(chǎn)中進行切換”的技術(shù)和新的焊接設(shè)備。新的方法讓可調(diào)整的定位設(shè)備由內(nèi)而外地制成車體各部分，這顯然是一種提高彈性的新概念。于是，豐田公司把這項全球標(biāo)準(zhǔn)稱為“藍天系統(tǒng)”，這種新方法稱為“全球一體生產(chǎn)線”。在采用新生產(chǎn)系統(tǒng)時，很多企業(yè)往往會打亂了生產(chǎn)秩序，造成品質(zhì)問題，使維修人員疲于奔命。究其原因，主要在于：1. 豐田公司留意細節(jié)。管理者在現(xiàn)場以視覺管理方式呈現(xiàn)所有管理工具，就能從現(xiàn)場及時看出問題并馬上予以解決。豐田公司要求必須在1年內(nèi)回收成本，否則就不會進行投資。同理，它也不讓信息技術(shù)部門或先進制造技術(shù)部門把新技術(shù)“推”給執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的汽車設(shè)計與制造部門。而且，在豐田公司，決策者多半是在企業(yè)現(xiàn)場工作經(jīng)驗非常豐富的工程師。細節(jié)11：奉行不悖的“成本控制”原則　 成本控制是豐田公司長久以來奉行不悖的原則之一，無論經(jīng)濟狀況是上升還是下滑，豐田公司的每個分支機構(gòu)都會被要求削減成本、桌面項目和經(jīng)費。事實上，多年來，豐田公司已經(jīng)形成了一套控制成本的有效方法：多環(huán)節(jié)著手嚴(yán)格控制成本1. 控制經(jīng)費 包括勞務(wù)費、材料費（直接的或間接的）、保全費等。例如：1961年豐田公司召開了成本會議，逐漸把改善成本活動納入正常化、規(guī)范化、制度化，并確立了按車種改善成本的方法。隨著新建企業(yè)的增多，企業(yè)之間出現(xiàn)了可比性，于是，在1965年豐田設(shè)立了“企業(yè)間比較委員會”，以推動各家企業(yè)之間的降低成本活動。3. 注重從細節(jié)上節(jié)約成本 豐田公司降低成本的做法還體現(xiàn)在一些很不起眼的小事情上。有人曾指出，公司的各類會議，一開就是兩三個小時，有些會議的實際內(nèi)容不多，而且常常不能按預(yù)定的時間開始，預(yù)定出席人也到不齊，結(jié)果就達不到預(yù)期的目的。豐田公司規(guī)定，午休時辦公室必須關(guān)燈。4. 通過生產(chǎn)不同類型的汽車達到控制成本的目的 豐田公司按照不同的車種、相同的項目進行比較，然后規(guī)劃出能滿足顧客需求的產(chǎn)量，以便在制造過程中實現(xiàn)目標(biāo)成本。此后，各部門再把自己的負(fù)擔(dān)額逐級分解下去。更重要的是，不僅對降低成本極有好處，而且為計劃部門提供了大量有用資料?！吧偃嘶边@一經(jīng)營思想，是大野耐一在長期的經(jīng)營管理實踐中摸索出來的。所謂“省人化”就是節(jié)省人的意思，例如，以前10個人的工作減少到8個人來干，就節(jié)省了2個人。但是，自1950年，豐田汽車公司因裁減人員發(fā)生過勞資糾紛后，得到了深刻的教訓(xùn)，因而不允許裁員。 在實踐中摸索了一段時間后大野耐一提出了“少人化”目標(biāo)。例如，豐田公司從1966年底開始生產(chǎn)花冠牌轎車，最初，生產(chǎn)計劃是5000輛左右，所以要求負(fù)責(zé)生產(chǎn)發(fā)動機的科長“要用不到100人生產(chǎn)出5000輛用的產(chǎn)品來”?！焙髞砘ü谂妻I車?yán)^續(xù)暢銷，大野耐一問道：“生產(chǎn)1萬輛需要多少人？”這位科長不加思索的回答：“需要160人。 無數(shù)的實踐證明，“少人化”的確是提高生產(chǎn)力、降低成本的一條有效途徑。后來，豐田公司一直在靈活的運用這一條寶貴的經(jīng)驗，從而能夠用比其他企業(yè)少20%~30%的人力保證了同樣的產(chǎn)量。在一般公司里，有些設(shè)備被認(rèn)為是已經(jīng)折舊完了，成本已經(jīng)回收，什么時候淘汰都不算損失；有些則被看成賬面價格已經(jīng)是零了，再投進改造費用不合算，不如換新的……在這些公司里，陳舊的設(shè)備常遭被淘汰的命運。 豐田公司是從保持多大開工能力這一點來認(rèn)識老設(shè)備的價值。舉個例子，即使是1952年左右購置的老設(shè)備，如果保養(yǎng)得好，現(xiàn)在還能保證百分之百的開工率，在生產(chǎn)上起相應(yīng)的作用，就不能說它的價值有絲毫下降。無論是機器的大修還是設(shè)備的更新，如果不是經(jīng)過充分保養(yǎng)而使其陷于報廢狀態(tài)，并用靠不住的判斷繼續(xù)主張更換設(shè)備的話，公司為此支出的費用將是龐大的。 對此，大野耐一曾用這樣一個比喻來說明這一點：人年歲越大越成熟，反而是提高了價值，因此，對待年頭久的設(shè)備，要像對待人一樣，加倍予以重視。該計劃從汽車設(shè)計時著手，改變原先由各車型團隊自主開發(fā)的思路，要求負(fù)責(zé)開發(fā)某一車型的總設(shè)計師在設(shè)計過程中，必須把生產(chǎn)、零部件采購、銷售等方面的要求反映進去，形成互動。所謂“通用平臺”，即盡可能用相同的平臺生產(chǎn)多種款式的車型。如易斯特（east）和威馳（vita）使用的就是同一平臺。細節(jié)12：時時處處，避免生產(chǎn)過程的浪費 豐田公司提倡杜絕浪費，為了使消除浪費的活動深入有效的開展下去，“豐田生產(chǎn)方式”對所有的生產(chǎn)流程進行分析，歸納出種種“浪費”現(xiàn)象。 和“豐田生產(chǎn)方式”中的“浪費”一樣，豐田公司管理工作中的“浪費”同樣是一種大概念。而豐田公司看板管理、持續(xù)改善、現(xiàn)地現(xiàn)物制度等，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，都在某種程度上減少了閑置的浪費。2. 缺乏凝聚力的協(xié)調(diào)浪費 所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧的配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。但是，如果在管理工作中應(yīng)由工作進程、上級指示的貫徹、資訊傳遞以及業(yè)務(wù)流程等方面的協(xié)調(diào)不力，就會使整個組織缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)精神，在導(dǎo)致工作效率低下的同時也造成了極大的浪費。低效率通常是由于管理者的低素質(zhì)、方法不當(dāng)或者固步自封的僵化思想造成的。4. 無“理”造成的管理成本浪費 在管理中，“理”具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，如果管理依“理”行事，企業(yè)就能很好的控制管理成本，減少浪費。而豐田的“5why”可以很好的對這些浪費進行量化和細化，從而最大限度的消除管理浪費。 這些無序出現(xiàn)的頻率高了，就會造成了的混亂。而這也是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。其中，等待上級的指示是指上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不行動、上級不詢問下級就不匯報、上級不檢查下級就拖著辦。 豐田公司認(rèn)為，這些等待主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任而造成的浪費現(xiàn)象。7. 敷衍了事的應(yīng)付浪費 所謂應(yīng)付，就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果。無論哪一種應(yīng)付，都會導(dǎo)致工作流程前松后緊，尤其是在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真、則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大影響。 這種浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職。豐田公司對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象予以堅決的杜絕，并建立起健全的、以績效為中心的監(jiān)督考核機制，來監(jiān)督防范。豐田公司總是不斷修改自己的體系，及時調(diào)整、安排工作日程，使每天的工作量相差無幾，并且恰好能夠滿足顧客的需求，從而很好的杜絕了超產(chǎn)浪費。而豐田公司則完全拋開了這種固定不變的定勢，首次把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的位置，以“能賣多少輛就生產(chǎn)多少輛”的思想要求生產(chǎn)部門按照銷售部門的定貨安排生產(chǎn)，即按照需求量建立生產(chǎn)體系。大野耐一認(rèn)為，需求量是指銷路而言，一切都取決于市場的動向?！币虼耍沤^過量生產(chǎn)的浪費，降低成本，無論如何，都要使“生產(chǎn)量能和需求量一致起來”。名古屋市的豐田汽車銷售公司，每天都接到來自全國特約經(jīng)銷店的定單。豐田汽車工業(yè)公司根據(jù)銷售部門統(tǒng)計出來的“需求量”組織生產(chǎn)。在這一用看板管理控制的、嚴(yán)格根據(jù)需求量進行生產(chǎn)的過程中，后道工序“在必要時刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后道工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前道工序推進的程度而相應(yīng)地增加。事實上，生產(chǎn)的均衡化確保了生產(chǎn)流程的暢通無阻。為此，豐田公司的總專線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領(lǐng)取時的數(shù)量變化達到最小程度——即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領(lǐng)取數(shù)量詳盡的零部件。同時，豐田公司不把均衡華生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需求。此外，這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有一個重要的優(yōu)點，這就是各道工序無需改變其生產(chǎn)批量，僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場需求的變化。細節(jié)14：三種有效利用作業(yè)人員的途徑面對節(jié)能時代的成本問題，面對世界小型車大戰(zhàn)的日益激化，考慮到企業(yè)規(guī)模上的不利狀況，豐田公司進一步加強了對人力資源的有效利用。由于“豐田生產(chǎn)方式”是通過“徹底消滅浪費”而提高生產(chǎn)率，降低成本的全公司性的活動。當(dāng)產(chǎn)量減少時，實行“少人化”制度。聽起來似乎理所當(dāng)然，但實際上做起來并非容易。其中，最為重要的一點是“少人化”。技工為了能夠適應(yīng)這種要求，需要接受教育和訓(xùn)練。豐田公司把這種技工的職務(wù)擴大叫做“作業(yè)者多能化”。“作業(yè)者多能化”要求豐田公司擁有大量多技能作業(yè)員。在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），一個多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組和表，依次操作幾種不同的機床，已完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時間之內(nèi)，巡回于生產(chǎn)單元。這樣，每當(dāng)一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。2． 加快了物流速度。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各道工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)消減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動生產(chǎn)率。U型機械配置是利用多技能作業(yè)員實現(xiàn)“少人化”做法的有效手段。特別是U型生產(chǎn)線連接而成的“聯(lián)合U型配置”，可以在需要減少時將各作業(yè)點減少的工時集中起來，以整數(shù)削減人員。這樣，豐田公司不僅提高了生產(chǎn)線運作速度，而且最大限度地發(fā)揮了作業(yè)員的勞動力價值。事實上，輪班制是按生產(chǎn)力集中化的原則，將人員很好地進行分組的一種方式。這是因為隨著電子化的日益進步，工作的疲勞程度和工作的難度也隨之提高。此外，關(guān)于工作時間，除了定期休息外，豐田公司還保障讓工作人員一個月休假兩次。反之，實行了輪班制后，如果輪班工作人員就能夠很容易地被組織安排，那么工作就能繼續(xù)順利地開展下去?？梢哉f，豐田公司針對工作人員采取的對策，也對豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)的全球擴展起到了作用。這也體現(xiàn)了豐田公司靈活應(yīng)對企業(yè)環(huán)境的經(jīng)營策略，它總是能夠根據(jù)實際情況來確保產(chǎn)與銷的均衡。而豐田公司則完全拋開了這種傳統(tǒng)的思維定勢。豐田公司認(rèn)為，汽車工業(yè)公司生產(chǎn)多少輛車，能賺取多達利潤，在很大程度上取決于銷售公司。從傳統(tǒng)的“生產(chǎn)多少輛就賣多少輛”，轉(zhuǎn)向“能賣多少輛就生產(chǎn)多少輛”，即汽車工業(yè)公司按照汽車銷售公司的訂貨安排生產(chǎn)，汽車銷售公司則負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的銷售，這種轉(zhuǎn)變是豐田公司的一項高明之處。產(chǎn)銷分離1950年，豐田公司面臨破產(chǎn)危機時，以產(chǎn)銷分家為條件，帝國銀行決定支援豐田公司重建，公司才得以渡過危機。在這期間，豐田汽車銷售公司和豐田汽車工業(yè)公司，這兩個平級關(guān)系的公司依據(jù)1950年簽訂的協(xié)議書相互配合著開展工作，即：“豐田汽車工業(yè)公司同汽車銷售公司在協(xié)商的基礎(chǔ)上確定年度、季度和月份三種生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品的貨款采取現(xiàn)金支付和匯票（期限為60天）兩種形式進行結(jié)算。保證產(chǎn)品性能的‘索賠權(quán)’保證書由汽車工業(yè)公司發(fā)出，但此項維修