【正文】 的要求。在組織中，職業(yè)化的人員在優(yōu)先考慮了職責范圍之后，才會慎重行使自由裁量權。紀律是對各種小聰明及離心行為的抑制，它能使得組織資源向著可預期的目標展開。由于在目前的高等和中等教育中普遍缺乏有關職業(yè)培訓和職業(yè)化的教育，因此，企業(yè)在員工的培訓方面需承擔起一定的責任?！　　?人力資源管理者　　人力資源管理是一項高度復雜的工作，因此，對管理者的素質(zhì)和技能都提出了很高的要求。其它任何管理部門的領導也都負有人力資源開發(fā)的直接責任。為保障工作的開展，他應當?shù)玫阶銐虻氖跈?。不僅熟悉企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)用人趨勢，熟悉人才市場的行情，而且應當熟悉企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢及核心技術等等，以便圍繞目標管理的要求為企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略?！　∪肆Y源總監(jiān)不僅應當?shù)玫绞跈喙芾淼臋嗔?，對于自己制定的人力資源發(fā)展計劃有主導權，而且應當通過自己的工作，展現(xiàn)能力，在員工中樹立起威信。這種權力不能輕易被企業(yè)總經(jīng)理們所替代或取消，以便保障賞罰機制的建立和實施。因此，他不會也不應當把權力作為樹立個人威望的工具，而應是為了工作的方便、為他的工作服務的。因此，對人力資源總監(jiān)在職業(yè)倫理上有很高的要求，包括行使權力時要做到公開、公平和公正。因此，人力資源總監(jiān)應在完善的規(guī)章制度下工作，并且應參與制定有關規(guī)章制度。他應有比較嫻熟的人際協(xié)調(diào)能力和處理技巧，有很強的說服力?！　∪肆Y源的管理要求有很靈活的手腕，但整體上不能偏離制度基礎。因此，從整體上來說，應當通過制度的完善來實施管理。實際上，具有公平的競爭機會和分配機制是人力資源制度的核心要求?！　θ肆Y源的管理一方面要落實在制度上，另一方面則應通過建設企業(yè)文化來加強。人力資源總監(jiān)通常擁有很好的管理企業(yè)文化的工具和手段，他應通過這些工具和手段來建設和完善企業(yè)文化?！　∪肆Y源涉及到所有管理崗位的工作。人力資源總監(jiān)的素質(zhì)和技能的要求表明，人力資源總監(jiān)的作為很符合職業(yè)經(jīng)理人的特征，同時又要求他比其他的職業(yè)經(jīng)理人更具情商及溝通能力。假如中層以上的干部中誰不懂得如何做好人力資源的工作，他就不應當?shù)玫礁叩墓芾砺毼?。所有這三方面的責任都涉及到?jīng)Q策的問題，而不是執(zhí)行決策的問題。根據(jù)對管理歷史的考察，成功的企業(yè)總是具有一支在卓越企業(yè)家領導下的優(yōu)秀團隊；企業(yè)家的團隊意識，是保持團隊凝聚力的決定性因素。②在一般意義上，企業(yè)高層團隊的建設主要包括：發(fā)揮高層團隊及團隊成員的關鍵作用，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確保決策正確并執(zhí)行，培養(yǎng)接班人，總結(jié)并提升企業(yè)經(jīng)營智慧（包括總結(jié)企業(yè)的商業(yè)模式），等等。又如，在調(diào)查研究中我們發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在培養(yǎng)接班人方面因不了解培養(yǎng)接班人的方法而陷入誤區(qū)。這不僅會給企業(yè)造成直接的經(jīng)濟損失，也會給企業(yè)今后聘用職業(yè)經(jīng)理人帶來很大的負面影響。例如，國際上的一些大型企業(yè)通過獵頭公司或者以和獵頭公司相近的方法聘用高層管理者的做法，就是因為培養(yǎng)接班人是高層團隊的核心職責之一。企業(yè)高層的決策水平和對決策的執(zhí)行能力決定了企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)。而企業(yè)高層則擔負著做出戰(zhàn)略決策的使命。①假如沒有很好的關于發(fā)展方向的決策以及決策管理的流程，企業(yè)很容易主觀武斷，因決策的隨意性而導致企業(yè)陷入困境。其結(jié)果是，當這些下屬某一天被提拔到企業(yè)高層管理崗位上時，就會因為決策能力上的欠缺，而不敢承擔決策過程中的風險和責任?！　「邔訄F隊的決策管理，決定著企業(yè)的命運。例如，在董事會與經(jīng)營班子兩個層次上，究竟誰做主要決策，決策的流程如何，常常讓企業(yè)界人士困惑。因此，在美國等發(fā)達國家普遍采用了CEO制度。根據(jù)我們的研究，就董事會的職責而言，它不適于做決策。因此，董事會不能僅僅監(jiān)督經(jīng)營班子的行為，還要具有對決策進行評估的能力。目前國內(nèi)上市公司在獨立董事制度上已取得了一些突破，但對董事會提高決策評估能力以及獨立董事對企業(yè)重大決策提供參考方面卻沒有予以足夠的重視。那些對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有研究的董事會中的企業(yè)家、學者，高層團隊中的成員，以及外聘顧問，均可以構成決策科學化的力量。這一點可以在傳統(tǒng)軍事理論和實踐中得到充分的印證。在關于企業(yè)經(jīng)營決策方面還應注意：專業(yè)知識人員不能擁有最終決策權；因為專業(yè)知識人員或多或少會把自己的專業(yè)理念包含在對事物價值的判斷中，從而會影響經(jīng)營決策的獨立性。參謀對決策表達反對或其他批評意見時，應引起最終決策者足夠的重視。應對正向決策進行反向論證，避免只看到好的一面，而忽視決策在未來的執(zhí)行中潛在的不利因素或風險。這一點與企業(yè)家最后拿主意的權威可以并行不悖。對每一次重要或重大決策進行總結(jié)，是提高決策水平的有效途徑。通過對決策過程包括贊成與批評等、對結(jié)果的預期與實際結(jié)果的比較，以及對決策的執(zhí)行等情況進行總結(jié)，可以從中發(fā)現(xiàn)決策及其執(zhí)行的經(jīng)驗?！　　?高級經(jīng)理的培養(yǎng)　　企業(yè)員工的培訓，是企業(yè)人力資源開發(fā)工作的核心課題。培訓是培養(yǎng)員工的職業(yè)化、包括相應的知識或技能素質(zhì)的提高的一個綜合性工作。另一方面，員工在經(jīng)過一段時間的工作以后都將面臨著知識更新的問題，需要調(diào)整知識結(jié)構。從市場發(fā)展的角度來說，知識更新也需要企業(yè)員工跟上時代的步伐。實際上，在培訓內(nèi)容上應當拓寬與深化。企業(yè)內(nèi)部的知識交流是培訓的重要組成部分，其目的不僅在于促進相互了解、配合，而且為員工成長、崗位輪換等奠定基礎。其次，員工應當對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)競爭力有充分的認識，對于如何圍繞戰(zhàn)略開展工作有全局性的觀念，對發(fā)揮企業(yè)長處有積極的態(tài)度。團隊的管理技術、包括有關的協(xié)調(diào)指導能力，是搞好團隊建設的基本保障?！　∵@些培訓按門類在不同的時間段進行。同時，每一次培訓都應做到精細化，包括準備工作、事前調(diào)查，以及事后評估，以為下一次培訓積累經(jīng)驗。當然，企業(yè)也要對講師提供盡可能詳細的情況，以使講師能夠?qū)ζ髽I(yè)的基本情況有一個初步的了解。在培養(yǎng)干部方面，應形成不同層次的培養(yǎng)計劃。中級干部則要培養(yǎng)獨立決策的能力，并通過輪崗實現(xiàn)管理技能的提高，使其具備團隊之間的協(xié)調(diào)合作的能力。高層干部則要培養(yǎng)全局眼光及戰(zhàn)略分析能力。對高層而言，還需要進行有關產(chǎn)業(yè)發(fā)展、決策流程和競爭對手分析等方面的分析、研討，也包括請其他一些企業(yè)的總經(jīng)理參與主持研討和培訓交流。不少企業(yè)家在經(jīng)過了多年的拼搏以后，或者因企業(yè)規(guī)模擴大，或者因過于疲累，對日常管理工作有些力不從心，或者因管理角色的轉(zhuǎn)變等等，都需要有具體執(zhí)行的負責人。但如果企業(yè)沒有盡早建立起接班人培養(yǎng)計劃，等到需要落實接班人時，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的其他助手幾乎都是單一部門出身的干部，缺乏對全局的把握能力。因此，目前國內(nèi)的企業(yè)應把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，讓助手們有個獨立決策、全局管理的成長過程。由于培養(yǎng)接班人意味著在競爭中失敗的一方可能會離開企業(yè)，因此，參與競爭者必須找到自己職位的接班人選才可以作為競爭侯選人?！　　?激勵　　激勵是企業(yè)人力資源管理的重要手段。激勵是一種綜合的文化行為和管理活動。激勵不能代替基本待遇。企業(yè)的績效與薪酬掛鉤之后，員工待遇的提高是與為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程聯(lián)系在一起的?！　∑髽I(yè)對員工的激勵，在物質(zhì)待遇上應采取風險與收益相掛鉤的制度。通常，預期收入越高，潛在風險也越高。例如，企業(yè)的年薪制就是一種基本工資與效益工資相結(jié)合的追求效益的機制，而期權則是一種中期激勵的制度安排。企業(yè)應根據(jù)員工的需求層次做出不同的激勵安排。此外，充分發(fā)揮員工的長處也是一種激勵。在物質(zhì)激勵差距較大的情況下，應以物質(zhì)激勵為主；而在物質(zhì)激勵相近時，文化方面的激勵就具有了重要性。如果能夠滿足這些要求，其實就是一種有效的激勵。因此，人力資源部門應當對員工的個性特點及不同需求有深入、具體的了解，以便使得激勵具有切實的針對性。具有挑戰(zhàn)性的工作，一方面能夠改變現(xiàn)狀，提供一種個人發(fā)展和自我實現(xiàn)的機遇，另一方面，有挑戰(zhàn)性的工作能讓員工擺脫平庸或閑散，過一種有意義的、充實的生活。實際上，在企業(yè)管理的實踐中，一些行政管理人員或技術人員可能是營銷方面的高手，而一位在營銷方面很平庸的人也許是行政管理的天才。此外，具有綜合素質(zhì)的人才也是從這一過程中培養(yǎng)出來的?！　〖罘绞皆诓呗陨峡梢允嵌鄻踊?，同時也是需要因人而異的。而文化企業(yè)則應當考慮到藝術家對公平的理解常有特殊之處，因此在激勵上常要注意到他們的情緒?！　　痉此寂c提升】　　在人力資源哲學中，人們對團隊精神最重視，但是，誤解也最深?！　　?團隊問題再認識　　團隊是一個為著履行目標和責任的組織?；蛘哒f，它實現(xiàn)了1+1大于2。假如是小1，那么，1+1大于2也只能是空想。團隊成員只有在團隊的結(jié)構中，才能經(jīng)由該個人所能承擔的責任及其履行職責的能力，看出他究竟是大1還是小1。此外，一個現(xiàn)在是小1的人今后有沒有潛力成為大1，是需要某種條件的?！　F隊建設首先依賴于團隊中的個體成員的素質(zhì)（包括職業(yè)化程度等）以及團隊中的每一個成員是否都能夠勝任作為團隊成員所應擔負的具體而明確的職責，而不是抽象的團隊精神。團隊是一種履行組織目標的具體組織。管理學中的木桶理論是對這一問題的一個很好的說明：木桶的容量取決于最矮的那一塊木板。因此，團隊的首要事情是要尋找到適合團隊中的不同角色的個人，并保障這個人能夠職業(yè)化地履行他所承擔的團隊中的具體任務。當團隊中的某個成員落伍時，首先不是讓其他成員來支持他，而是讓他自己利用工作之外的業(yè)務時間去做相應的自我提高，也就是說，他要付出比別人更大的努力；其次是調(diào)離工作崗位，換上合適的人?！　‘斎?，團隊中的個體成員必須具有相互配合的意識，以保證自己和其他成員能夠完成組織的具體任務或目標。企業(yè)聘用員工，并非讓員工孤立地行動，而是要規(guī)定具體職責，其中就包含著相互配合的義務。即使在團隊中提倡相互幫助，也只是指每個人在完成可分解任務的同時，把共同完成團隊內(nèi)不可分解的工作看成是自己的當然職責，而不只是簡單地提倡無私地幫助別人。團隊中最忌諱的事情也是企業(yè)領導最忌諱的事情，就是把心思放在提倡某種抽象的精神上，而忽視團隊建設的技巧；尤其是不宜把模糊籠統(tǒng)的訓條當成團隊管理的核心事項?，F(xiàn)代管理學與組織行為學中的團隊管理，其基本技巧和管理形式都受到戰(zhàn)爭及體育賽事的組織行為的啟迪?，F(xiàn)代的一些管理學家，結(jié)合體育運動中的團隊包括棒球、網(wǎng)球、足球等等，以及人文藝術中的團隊的組織管理建設來研究企業(yè)團隊的建設問題，促使人們更加深入地認識團隊組織以及企業(yè)中的團隊的特點，在如何體現(xiàn)團隊的智慧方面提出了新的見解。同時，團隊內(nèi)部要有具體的責任或任務劃分，以便體現(xiàn)眾所周知的責任到位的要求。以軍事為例，如果將士們沒有真正全面貫徹組織的意圖，沒有把組織意圖的實現(xiàn)作為自己的最大責任，那就難免會出現(xiàn)兵敗如山倒的結(jié)果?！　F隊成員工作任務的具體化以及協(xié)作流程的設計至關重要。其中的每一項任務都應是可考核的任務。流程的建構應按照效率原則和團隊精神來進行。對內(nèi)的流程需要很深的默契，特別是一些有著動態(tài)化流程的團隊，需要很長時間的磨合才能使得相互協(xié)作逐步深化?！　∑髽I(yè)中的團隊對外的默契需要首先解決團隊間的責任歸屬以及團隊合作的激勵機制問題?？梢哉f，對需要團隊間相互配合的任務落實、具體責任歸屬以及協(xié)作流程，是當今許多企業(yè)所面臨的重大管理課題?！　榱耸箞F隊在流程中的配合得以提高效率，團隊需要建立一個知識平臺，包括共享基礎知識及某些信息的平臺。管理方面的基礎知識有助于保障團隊之間的配合以及企業(yè)作為大團隊的運作效率。企業(yè)作為團隊，其中的所有員工都應當具備一些重要的管理和溝通方面的知識、技能。與此相關聯(lián)的是，員工職業(yè)化的問題再次呈現(xiàn)出重要性?！　F隊中需要相互信任，強調(diào)相互依存的關系。例如，日本企業(yè)文化中的終身雇用制雖然在今天看來有一些弊端，但其發(fā)展了相互忠誠和強調(diào)承擔責任的倫理觀和企業(yè)文化，從團隊建設和企業(yè)倫理的角度來說，這是非常值得借鑒的?！　　?團隊悖論　　團隊悖論是很典型的一種悖論。第一個方面是，團隊越強就越是會造成部門主義。團隊的一個最大問題，同時也是它的一個悖論是：越是重視團隊建設或者說團隊建設得越是有向心力，就越是容易產(chǎn)生小團體主義，越是有可能使得其所在的大的團隊產(chǎn)生分裂。為了解決上述團隊悖論問題，第一，應在團隊之間建立起團隊協(xié)作的責任關系。第三，企業(yè)應把戰(zhàn)略目標分解到各個部門，而部門所分解到的目標的完成一定要依靠跨部門的配合。所有這些措施都將有助于打破團隊間的障礙，在一定程度上克服由于過于狹隘的團隊意識所造成的困難，以解決團隊悖論問題。組建團隊本是為了更好的創(chuàng)新；但是由于團隊中經(jīng)常需要彼此協(xié)商，需要強調(diào)紀律，所以有時會在某種程度上扼殺個人的創(chuàng)造性或個性。所以，團隊建設實際上是一種技術，也是一種文化。　　◎ 糾偏　　眾人搖槳撐大船之說是團隊精神的形象寫照。但是，由于缺乏對團隊的具體內(nèi)涵的把握，過于提倡某種精神或倫理意義上的協(xié)作精神或集體意識，往往曲解了團隊的本質(zhì)?！　★@然，團隊首先是如何組建團隊、進行任務分解的技術課題；其次是強調(diào)個人責任；再次是合作方式與同步化；最后才是主動協(xié)作的精神與默契的高度。陳老師還講文化哲學與文化產(chǎn)業(yè)，講到文化多樣性的時候，有很多風俗習慣差異的故事，比如說古代男人的減肥方法　　好了，好了?？磥泶蠹业淖C言都是大同小異。接下來，法官模樣的人開始做總結(jié)發(fā)言。不過，也不能排除某些嫌疑，比如說，陳少峰教授在介紹古代大師哲學的時候有時不夠謹慎，有斷章取義之嫌?！　o庸置疑，中庸之道或者什么新中道也算是個好東西哦，就像它是重慶火鍋，是潮汕海鮮，是鮑翅，是熊掌，是好貨！陳少峰教授的什么管理哲學也有那么一點點新意，也不是全無是處。當然，他的哲學和重量級的大師的思想相比是微不足道的，可以說屬于超輕量級的哲學了。他們既然都沒有提出正式的指控，我想就沒有必要再啰唆這個問題了。經(jīng)過北京大學bbs上的討論，以后可能有很多好奇的人要來聽陳教授的課，下次非用五百人以上的大教室不可。他忽然想起人無遠慮，必有近憂這句話來。某個人考慮問題的時候想得很長遠?？墒?，萬一兩只眼睛同時瞎了，那就什么也看不見了。也不知道他有先見之明，還是因為一只眼睛使用過度，總之，三十年之后，那只眼睛真的瞎了。他想幸虧我有遠見！他把狗皮膏藥輕輕地、連眉毛一起撕了下來，小心睜開那只備用的