【正文】 中穩(wěn)操勝券的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)方式已被多層面的競(jìng)爭(zhēng)方式一T:按合同及時(shí)交貨或新產(chǎn)品上市時(shí)間、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、,?！　　?企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理論”,即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割,把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序,這樣工人只需重復(fù)一種簡(jiǎn)單工作,熟練程度大大提高,同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)過程實(shí)施嚴(yán)格控制。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利阿爾弗雷德企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程,每個(gè)部門尤如“鐵路警察,各管一段,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達(dá)到上級(jí)部門滿意為準(zhǔn).“顧客就是上帝那只是營(yíng)銷人員的信條,企業(yè)的其它員工,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來,需要許多管理人員,作為組織管理的信息存儲(chǔ)器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性,致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降,員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過程。利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取?先進(jìn)的制造技術(shù)、管理模式日臻完善,是一種能高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動(dòng)化可變加工系統(tǒng),利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則,企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí),可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構(gòu)活動(dòng)開展得更好. ,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以往,不再滿足從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的工作,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。 　三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)的內(nèi)涵企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)的實(shí)質(zhì)BPR理論強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營(yíng)理念,其實(shí)質(zhì)是以下幾點(diǎn):根本性的重新思考 　　　 其原則有：橫向集成活動(dòng)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織，扁平化，權(quán)力下放，授權(quán)員工自行作出決定，推行并行工程。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程,要面向經(jīng)營(yíng)過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。紐曼說:“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性”。 技術(shù)的重構(gòu)：先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。柯達(dá)公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程,使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請(qǐng)過程,使完成一整套申請(qǐng)準(zhǔn)備由過去的95小時(shí)減少到40分鐘。 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)：按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營(yíng)過程的工作小組,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人,對(duì)內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對(duì)外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見和建議反饋回小組,做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體d美國(guó)許多大公司,如IBM公司、美國(guó)航空公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國(guó)《幸?！冯s志評(píng)為全美最富有革新精神的企業(yè),這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視,如)崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),它將公司分為150個(gè)事業(yè)部,每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。營(yíng)造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障.競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成功的動(dòng)力,各種競(jìng)爭(zhēng)最終都?xì)w結(jié)為人才競(jìng)爭(zhēng),人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感,使他們能夠敬業(yè)愛崗、,企業(yè)如何對(duì)待自己的員工,你的員工就如何對(duì)待顧客,因此,要正確引導(dǎo)和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣,不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)||教育,盡快提高他們的素質(zhì)。樹立顧客至上,。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。它為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。 BPR的驅(qū)動(dòng)力企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅(qū)動(dòng)，顧客需求驅(qū)動(dòng)。Davenport明確指出：“過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來過程的理想模式作指導(dǎo)，一個(gè)明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)它的動(dòng)機(jī)，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。才能有效的提高顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，它是BPR的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力顧客驅(qū)動(dòng)力。在過程的變化過程中，必須使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使BPR成功實(shí)施。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，如何面對(duì)這種沖擊，如何全面提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)生死悠關(guān)的問題?，F(xiàn)在國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式： 即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識(shí)和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。 流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，所謂流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)，提出企業(yè)流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于流程。 流程化管理模式的特點(diǎn) 1）、流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化； 2）、流程管理另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)； 3）、流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象； 4）、流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值； 5）、強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）、強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率. 企業(yè)職能管理模式的主要特點(diǎn)及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點(diǎn)可以總結(jié)如下： 1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系；3）、依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則； 4）、職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； 5）、各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象； 6）、重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點(diǎn)注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調(diào)整部門，重新劃分部門職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問題，相反，層級(jí)越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。 通過以上兩者之間的主要特點(diǎn)的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于： 1）、兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。 2）、職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。 5）、在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時(shí)間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個(gè)事件都是一個(gè)子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個(gè)流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場(chǎng)占有率等綜合指標(biāo)。二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國(guó)企業(yè)在加入WTO后，特別是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國(guó)際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)。 未來十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)； 2）、快速變動(dòng)的生意伙伴關(guān)系； 3.）、司企業(yè)的策略合并或并購； 4）、更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）、產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊； 6）、不知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來自何處的不確定性。 企業(yè)電子化的需求 全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)Internet的帶動(dòng)下，正飛快地進(jìn)行體系整合，其范圍不但擴(kuò)及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。企業(yè)間將形成一個(gè)大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群(Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場(chǎng)提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。國(guó)際顧問公司IDC估計(jì)，2002年全球B2B EC市場(chǎng)將達(dá)到美金3,270億美元；Forrester Research更預(yù)測(cè)到了2003年，B2B EC將有1萬3700億美元的市場(chǎng)規(guī)模，年復(fù)合平均成長(zhǎng)率(CAGR)高達(dá)99%。 面臨電子化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，與過去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)化，必須付出更多資源及人力投注于業(yè)務(wù)流程再造的工作。 巨大的經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益是極其巨大的，美國(guó)惠普公司（HP）人事管理部的改革是這方面的成功案例。低層經(jīng)理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請(qǐng)，自上而下，層層批復(fù)，通過貫穿于公司的整套機(jī)構(gòu)才能完成，互不了解彼此的需要。為此，HP的人事管理改革首先著眼于員工求職過程，設(shè)立專門的招聘系統(tǒng)（EMS），由“應(yīng)聘響應(yīng)中心”統(tǒng)一接收申請(qǐng)人的人事材料，經(jīng)過初步處理后，發(fā)往美國(guó)各地的HP人事部門，人事信息就可以通過EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務(wù)。1990年到1995年，減少人員1/3，調(diào)整人員比例（人事工作者人數(shù)/總員工數(shù)）從1/53到1/75。 另一個(gè)杰出的案例是美國(guó)通用，美國(guó)通用在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自80年代初就發(fā)起了一場(chǎng)組織扁平化的管理革命，按照韋爾奇的說法就是：去除藩籬，管理越少越好。去除藩籬的具體說法就是：去除水平的壁壘（內(nèi)部部門之間、和顧客之間、和供應(yīng)商之間的）和垂直的壁壘（大公司衍生出來的階層組織）。韋爾奇發(fā)動(dòng)了這場(chǎng)任何一家美國(guó)大企業(yè)都不曾實(shí)施過的巨大變革，他成了先驅(qū)者和巨大的成功者，事實(shí)上當(dāng)時(shí)沒有人知道該如何稱呼這項(xiàng)舉動(dòng)，但時(shí)至今日我們很清楚，這就是組織再造，就是以流程化的扁平式管理組織取代職能化的層級(jí)管理組織。三、如何推進(jìn)企業(yè)管理模式向流程化改進(jìn) 轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 新流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式(Mindset)決定了對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上，如此才能看到流程績(jī)效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項(xiàng)流程再造與改善， 若不改造企業(yè)文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會(huì)因?yàn)椴皇芙M織成員的認(rèn)同而沒有辦法維持。 借助外部（如管理咨詢公司）的力量 改變管理模式，進(jìn)行企業(yè)流程再造是一項(xiàng)繁雜、龐大、科學(xué)的工作，其中涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時(shí)借助必要的管理工具和分析手段，單靠企業(yè)自身來完成是困難的甚至不可行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須堅(jiān)定不移的對(duì)此保持全面的重視和領(lǐng)導(dǎo)，大力借助專業(yè)公司的力量，方能達(dá)到事半功倍的效果。目前國(guó)際上先進(jìn)的大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)大多體現(xiàn)了現(xiàn)代的流程管理思想（流程管理本身就源于軟件工程），因此企業(yè)借助MIS或ERP系統(tǒng)實(shí)施的機(jī)會(huì)同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的流程再造，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，不但實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的創(chuàng)新，而且還可以保證系統(tǒng)實(shí)施的成功，可以達(dá)到事半功倍的效果。 首先選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口 流程管理模式強(qiáng)調(diào)『作對(duì)的事情比把事情作對(duì)重要』，因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯(cuò)誤或不相關(guān)的流程進(jìn)行正確的改革還重要。 綜上所述，筆者以為，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉(zhuǎn)變觀念、重建企業(yè)全新的管理模式是中國(guó)企業(yè)加入WTO后，與國(guó)外企業(yè)相抗衡的唯一、必由之路。一方面，理想的管理目的是精簡(jiǎn)、敏捷、靈活、敏感、富有競(jìng)爭(zhēng)性、創(chuàng)造性、高效率、重視顧客和盈利。縮小理想與現(xiàn)實(shí)的差距關(guān)鍵要解決企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)作，為什么要這樣做等問題。我國(guó)企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也應(yīng)思考這一問題。在當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)中，沒有一個(gè)人對(duì)企業(yè)全過程負(fù)責(zé)。過細(xì)的