【正文】 收活動，請公司、機(jī)關(guān)主管、專家進(jìn)行成果評價，來達(dá)到全體員工成就感的認(rèn)同和提高執(zhí)行的信心。 管理學(xué)家對于人類從事企業(yè)工作，提出了一項(xiàng)“人類五大需求”的理論：生理需求、安全需求、社會需求、被尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，可以作為我們參考來溶入5S活動的運(yùn)作。在此，我們認(rèn)為管理者必須要有幾點(diǎn)應(yīng)知：l 人是不可思議的，就算在非常惡劣的環(huán)境中工作，習(xí)慣了也能視而無睹的繼續(xù)工作，如：公廁管理員，能在廁所中喝茶吃飯；l 管理者也經(jīng)常犯下不好的習(xí)慣：用自我辯護(hù)來解決問題，例如：到別人的工廠參觀回來，就說：“我們公司的廠房太舊了，要做到像他們那樣，是不可能的……”、“做到那樣的境界，要化多少錢?。俊薄安豢赡堋?”等等；l 中國人都有容易滿足和不求完善的心態(tài)，往往“懶”勁作怪不求上進(jìn)。我們的看法：1. “動機(jī)”就是尋找原動力的源泉，在中國社會里或是企業(yè)內(nèi)，要形成參與的“動機(jī)誘因”過程是：（麥芽糖與鞭子）到（羞恥與鼓勵）的相互運(yùn)用；2. 讓員工不斷地由活動中（自我反?。?，讓人產(chǎn)生向上心和競爭心，進(jìn)而涌現(xiàn)出無限的創(chuàng)意和活力；3. 管理者要不斷地、適宜地調(diào)整自己所扮演的角色；能給員工由（因?yàn)楣芾碚咴冢砸煤霉ぷ鳎┑母杏X，轉(zhuǎn)變?yōu)椋ü芾碚呤且粋€能教導(dǎo)我、讓我成長的工作伙伴）的感覺；4. （持續(xù)）的維護(hù)比（開頭）的聲勢更有挑戰(zhàn)性，利用PDCA，讓5S活動不斷的持續(xù)改善、修正，尋找適合自己企業(yè)文化的執(zhí)行方法，才能把5S生根在自己的企業(yè)文化內(nèi)。1. 突出重點(diǎn)、各個擊破—推動5S活動是大工程，如決議要推動，卻半途而廢，或推動不力，往往造成不良的影響，最好先由小單位做試點(diǎn)推行，建立模范的個人或單位后，產(chǎn)生（可行）的信心，排除不可行的心理。例如地板清潔度、管線不良、抹布亂放、料桶排放混亂、制品滿地等等；7. 擴(kuò)大空間法—人們都有念舊的情緒，個人抽屜，倉庫死角，雜物堆….等經(jīng)常保留一些“舍不得丟棄”的東西，就象老太婆長期收斂的瓶瓶罐罐，實(shí)在有礙觀瞻；8. 下班后檢查法—一個推動5S的公司，在下班后，巡視空無一人的車間，此時最能明了推動5S的活動的真正“現(xiàn)實(shí)面”了。因此“照鏡子”是用來明白自己的是非和缺點(diǎn)，利用拍照取代鏡子的功能，就是所謂的“定點(diǎn)攝影法”，就是在同一地點(diǎn)利用有時間顯示的相機(jī)，把改善前和后的情況攝影下來，并展現(xiàn)公布讓執(zhí)行者和大家一起評價，是一個非常實(shí)用的做法；11. 分工合作法—5S進(jìn)行到工廠區(qū)域規(guī)劃后，將責(zé)任劃分給各部門，再往下進(jìn)行的是要細(xì)分到每一個人，并把部門內(nèi)的責(zé)任區(qū)和物品做分配圖落實(shí)每一個人，標(biāo)示標(biāo)準(zhǔn)和激勵措施，用以全員一起開展5S的活動；12. 看板、目視管理—看板的目的是讓任何人看到任何東西、任何文件、在任何地區(qū)都能了解應(yīng)該做什么？如何去做？達(dá)到什么要求？而不是狹義的掛個看板而已?？窗迨堑湫湍恳暪芾怼Ｊ褂脤I(yè)人員，固然很好，但多出一項(xiàng)定期開銷，成本提高，如采用員工自己認(rèn)養(yǎng)的辦法，除了節(jié)約費(fèi)用外，亦可陶冶認(rèn)養(yǎng)者的情操，培養(yǎng)工廠也是我們大家的認(rèn)同氣氛；20. 紅單連罰組織普遍存在一個理念原則：“員工工作不好，其責(zé)任是主管領(lǐng)導(dǎo)無方”。本辦法的用意是略施加壓力讓員工用心了解環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)書的內(nèi)容和關(guān)心5S活動，當(dāng)然，答題范圍應(yīng)事先教育和公告；22. 關(guān)心我公司的人員流動和新進(jìn)人員的加入都會因教育培訓(xùn)來不及而使5S推動品質(zhì)下降，設(shè)計新進(jìn)人員不同的識別卡；（一）讓工作伙伴知道是“新鮮人”，能夠協(xié)助其遵守5S規(guī)范（二）讓“新鮮人”明白自己在試用期是學(xué)習(xí)階段；可以因不知道、不熟悉而犯錯，但是過了試用期則必須遵守規(guī)定了；23. 重點(diǎn)推廣法5S活動的持續(xù)必須要有耐力，經(jīng)過一段時間應(yīng)提出更高的要求，擬定新的目標(biāo)，應(yīng)抓住5S推行的主要問題，有的放矢的制定計劃和執(zhí)行；24. 會議記錄表5S的推行委員會是義務(wù)的工作，為了肯定參與人員的推動過程成就和推動活動的追蹤執(zhí)行，每次的“會議記錄”是絕對重要的。更重要的會議表，應(yīng)記錄出席人員的發(fā)言，連同會議的決議傳達(dá)給未出席會議的人員和與之相關(guān)的人，必要時，要“放大”公布在“5S活動看板”上；25. “要”與“不要”的清單這是用在（整理）階段時的表單，將物品依使用頻率來清理，經(jīng)過審查后再進(jìn)行處理；亦可做為盤點(diǎn)階段的執(zhí)行工作；26. 分級領(lǐng)導(dǎo)法5S推行委員會是活動的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，推行初期，為集中力量推行，應(yīng)建立公司級的5S推行委員會，隨著活動的深入和發(fā)展，應(yīng)建置課級的5S推行委員會在條件允許的情況下，建置組級5S推行委員會，更有利于5S的推行。建立必要的“申訴管道”，各種爭議必須按統(tǒng)一的程序和管道得以解決。9. 2整理活動的流程圖 對 象 物 對象的設(shè)定步驟1 區(qū)分需要品 不 需 要 品 需 要 不需要步驟2 決定需要量 需 要 量 非 急 品步驟3 討論有效 不是 應(yīng)用方法 是 就如此 作一部分 不能有效應(yīng)用 有效應(yīng)用 修改有效應(yīng)用 其他現(xiàn)場 保管于 作修改 不需要品處理 有效應(yīng)用 暫存場所 有效應(yīng)用 整 頓 賣掉或廢棄l 參觀路線及運(yùn)輸路線的雙邊線，以黃色表示，路中則以綠色表示；l 存放區(qū)（無論是良品、成品、不良品、廢料、待修品區(qū)等）的雙邊線以白色線表示，區(qū)域內(nèi)則以綠色表示，但每區(qū)域內(nèi)，則須標(biāo)示名稱（以白色標(biāo)示）；l 危險區(qū)域，以黃色表示，但邊線則以紅色線表示；l 現(xiàn)場欄桿所圍區(qū)域?yàn)槲ｋU區(qū)域，或本身欄桿高度會影響天車的操作行走時，以金黃及黑色相間表示；l 若欄桿所圍區(qū)域?yàn)橐话戕k公、休息、備品存放或無危險的區(qū)域時，則以金黃色表示。 以上幾項(xiàng)是在執(zhí)行整理、整頓能否貫徹的關(guān)鍵，其中要如何建個人自我判定基準(zhǔn)，僅提供考慮的準(zhǔn)則方向：第一步驟：基于安全、品質(zhì)、效率的考慮；第二步驟：要求美觀；第三步驟：要定位；第四步驟：要標(biāo)識清楚；第五步驟：要標(biāo)準(zhǔn)化（書面化）。：a) 要能培養(yǎng)習(xí)慣性的精神；l 教育訓(xùn)練的加強(qiáng)； 任何一項(xiàng)整頓的執(zhí)行方法，當(dāng)利用機(jī)會予以教育訓(xùn)練，以能確定共同一致的做法，不致有差別管理現(xiàn)象產(chǎn)生。l 設(shè)定干部責(zé)任制的做法： 任何一成員違反整頓執(zhí)行法則，則其直屬干部難咎其責(zé)，上級人員督導(dǎo)干部糾正犯錯成員，或設(shè)定干部值星制，統(tǒng)籌不定時核查以養(yǎng)成每一成員習(xí)慣。b) 適當(dāng)?shù)莫剳驮谕瓿珊笠欢纹陂g后（大概是三個月到六個月），大家約可適應(yīng)時，則舉行競賽或訂定獎懲辦法。32 / 32