【正文】 帶，績效考核為關(guān)鍵，企業(yè)信息化為保障，資源動態(tài)管理為基礎(chǔ)，形成企業(yè)的綜合優(yōu)勢 ?因此流程重組是一個長期持續(xù)的變革工作，而非一次性的簡單改善 ?只有正確的 BPR文化支撐，才能保證流程重組的持續(xù)改進，對企業(yè)發(fā)揮根本性的作用 ?非本位主義的思考方式 –考慮問題的全局性 –換位思考 ?不斷提出問題，解決問題，并吸取經(jīng)驗 –提出問題而非回避問題 –勇于承擔解決問題的責任 –不斷學習改進 ?注重對問題的實際改善 –抓住關(guān)鍵問題 –提出切實可行的方案，而非一味追求完美 –最終達到實際效果 無邊際 學習型 效果 BPR文化的三要素 61 形成高效的 BPR文化需要四個因素的推動 本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)的認可和大力推動 ?本地網(wǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)認可 BPR理念，重視 BPR工作，大力推進適合BPR文化的工作氛圍 ?敢于放手發(fā)揮中層干部的主觀能動性，同時保持與員工的溝通 ?哪一天我的手機不響了，而部門間的協(xié)調(diào)問題仍能順暢解決，我們的 BPR就做到家了? – 某本地網(wǎng)老總 建立思想開放的干部隊伍 ?調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，樹立干部隊伍的開放心態(tài) ?加強憂患意識的教育 ?腦子不換就換位子? – 某本地網(wǎng)老總 本地網(wǎng)外部環(huán)境 ?集團和省公司對樹立 BPR觀念的大力關(guān)注，對成功的期許以及驗收的壓力 ?兄弟本地網(wǎng)間互相交流和追趕的良好氛圍 短期成效 ?短期內(nèi)在管理上取得具體成果體現(xiàn)到經(jīng)營運作的改善和效益的提高 ?從而不斷堅定員工對 BPR的信念 樹立強勢的 BPR文化 62 周總對 BPR的試點成果充分肯定 , 為全國加速推廣明確了要求 BPR工程取得了很大的成功，效果是明顯的 ?最主要的是反映了干部職工的市場意識、服務(wù)意識、經(jīng)營意識、效益意識明顯增強。通過 BPR， 我們建立了?以市場為導(dǎo)向、客戶為中心、效益為目標?的企業(yè)運作模式。? 63 中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） ?BPR內(nèi)容的與時俱進（前端專題的研究） ?推廣 BPR的本地網(wǎng)達 88個 64 臺灣 云南 江蘇 浙江 安徽 江西 福建 廣東 上海 甘肅 湖南 湖北 四川 廣西 新疆 貴州 海南 陜西 寧夏 重慶 青海 西藏 集團重點支持未做過BPR的省市的第一個重要試點本地網(wǎng)，共 17個 江蘇等 4省全省推廣，共 32個本地網(wǎng) 福建等 3省擴大試點，共 9個本地網(wǎng) 到今年年底實施 BPR試點的本地網(wǎng)將達到 88個，收入占集團總收入達到 50% 65 BPR在中國電信應(yīng)用概述 ? 本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做 BPR？） ? 中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點 （ BPR核心特征？ ） ? 本地網(wǎng)流程重組實施成功的關(guān)鍵 （ 如何推廣 BPR？） 66 如何獲得流程重組項目的成功 BPR實施成功的關(guān)鍵因素 因地制宜，量體裁衣 BPR 實施成功 抓住重點，解決關(guān)鍵 問題而不是面面俱到 67 中國電信在計劃 BPR時必須考慮幾個重要問題（ 1/2） 重要問題 意味著需要 … 組織和人員保障 ? 需要保證各推廣本地網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力度及領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定性 ? BPR與生產(chǎn)任務(wù)和實際工作的有機結(jié)合 ? 需要較高程度地監(jiān)控指導(dǎo)各本地網(wǎng)的推廣工作，包括參與過程監(jiān)控及把關(guān)；保證 領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定 ? 項目小組成員應(yīng)是以后主要崗位的負責人 項目管理 ? 需要各本地網(wǎng)有一個有力的、高技能的項目管理隊伍 ? 新老流程銜接的妥善處理 ? 實施可能帶來業(yè)務(wù)的拐點及員工思想的動搖 ? 考慮以每省省會或代表城市開始，分批分步地推廣，同時建立每省的項目管理隊伍 ? 對本地網(wǎng)要求細致的銜接方案；對省公司要求對項目管理質(zhì)量的及時判斷 ? 分批分步實施，對第一批推廣采取緊密管理方式 68 中國電信在計劃 BPR時必須考慮幾個重要問題（ 2/2） 重要問題 意味著需要 … 省公司的接口政策 ? 省公司在 BPR推廣中的定位和作用 ? 省公司的相關(guān)接口政策 ? 以省公司為推廣和實施的主力軍 ? 在重組之前需要配合 BPR的推廣做一定的政策接口 BPR和 IT的接口 ? IT支撐已經(jīng)成為 BPR實施和推廣的一個主要瓶頸 ? 明確 IT規(guī)劃和整合的最終目的，明確 ERP和 BPR的相互關(guān)系 ? IT實施步驟和 BPR推廣步驟的統(tǒng)一 ? 小規(guī)模的、必須的軟件開發(fā)和 IT改造可以先于 IT規(guī)劃立即進行 ? IT規(guī)劃和整合始終以業(yè)務(wù)需求和 BPR 的接口為起點和終點 ? 統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一規(guī)劃，結(jié)合實施 與集團各項戰(zhàn)略的接口 ? BPR和集團總體戰(zhàn)略、集團公司職能部門的接口 ? BPR和集團五項集中管理、五項機制創(chuàng)新、全面預(yù)算管理等的結(jié)合 ? 明確 BPR是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的主要手段之一 ? 集團公司各部門制定的戰(zhàn)略措施與 BPR根本理念和思路應(yīng)該是有機統(tǒng)一的，互為促進的 ? 需要集團公司職能部門擁有各相關(guān)流程，并確保銜接、協(xié)調(diào) 69 廣東電信 BPR培訓(xùn)日程 時間 周一下午 14001430 14301530 15451700 周二上午 09001030 10451115 11151200 周二下午 14001500 15151600 16151700 ?BPR理論及國際案例 ?BPR在中國電信應(yīng)用概述 ?BPR內(nèi)容精選： 關(guān)鍵業(yè)績指標體系 ?BPR內(nèi)容精選：公眾客戶流程 流程 ?BPR方法和技能：項目組織和管理 ?BPR方法和技能：解決問題的方法 ?BPR內(nèi)容精選： 本地網(wǎng)組織架構(gòu) ?BPR方法和技能： 商務(wù)溝通技巧 ?開展 BPR工作應(yīng)注意的問題： IT 及BPR主流文化 培訓(xùn)內(nèi)容 講師 ?張曦軻 ?張曦軻 ?王青 ?孫云 ?王青 ?王青 ?孫云 ?王青 ?孫云、王青 70 ?KPI模塊背景介紹 ?KPI概述及關(guān)鍵點介紹 ?小結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓(xùn)內(nèi)容 71 績效管理是整個人力資源管理流程的重要組成部分 1. 制定 /修改關(guān)鍵業(yè)績指標 2. 設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同 3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核 4. 考核結(jié)果應(yīng)用 員工個人發(fā)展 薪酬 激勵機制 崗位設(shè)計 招聘 績效管理 績效管理流程 72 關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標是 ... 關(guān)鍵業(yè)績指標能 ... 1. 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 2. 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù) 3. 分定量指標和定性指標兩大部分。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 4. 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 5. 由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認同的 1. 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 2. 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 3. 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 4. 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 5. 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中 73 競爭壓力的分解 績效溝通 管控 目標的分解 － － － － KPI體系在績效管理中具有重要作用 ? 是公司開展績效管理的基礎(chǔ)：確定目標、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展 ? 是適應(yīng)市場競爭的需要 74 本地網(wǎng)目前的業(yè)績衡量體系與國際流行的考核體系的比較 舉例 中國電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標 本地網(wǎng)公司 目標 分值 總經(jīng)理 現(xiàn)有指標體系的主要問題 ?總資產(chǎn)報酬率 ?EBITDA收入率 ?收支差額 ?資產(chǎn)負債率 ?數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入 ?業(yè)務(wù)收入增長率 ?新增本地電話用戶數(shù) ?新增因特網(wǎng)用戶數(shù) ?一、二級干線光纜全阻率 ?電路開通及時率 ?接通率 ?服務(wù)質(zhì)量 ?普通用戶滿意度 ?大客戶滿意度 ?大客戶流失 ?應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 ?全員勞動生產(chǎn)率 ?資金繳款及時率 ?重大事項考核指標 ?被新聞媒體曝光 % % xx 億 % xx 萬元 % xx 萬戶 xx 萬戶 次 /百公里 % % 評分 評分 評分 % % % % 評分 評分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罰 或 否決 目標 職重 一 . 財務(wù)類指指 1. 公司資本回報 率 2. 凈利潤 3. 自由現(xiàn)金比 4. 資產(chǎn)負債表 二 . 經(jīng)營類指標 5. 會計核算、報 表的及時準確 6. 考核年度內(nèi)的平均融資成本 7. 財務(wù)預(yù)算 8. 下屬企業(yè)財務(wù) 管控 三 . 管理類指標 9. 部門管理費用 10. 培訓(xùn)完成率 xx % xx 億 xx 億 xx % 35% 10% 15% 15% 15% 15% 5% 5% 國際上流行的業(yè)績合同 ? 考核的是部門，沒有具體到崗位 ? 考核指標過多 (30+)，沒有突出重點 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展指標和具體經(jīng)濟效益沒有很好地掛鉤 ? 考核指標過于生產(chǎn)性 ? 權(quán)重的分配相對分散和平均 ,無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點和該部門 /人員工作重要性，例如：大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣 ? 定性考核（重大事項考核）指標總共有 14條 考核指標 75 ?KPI模塊背景介紹 ?KPI概述及關(guān)鍵點介紹 ?小結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓(xùn)內(nèi)容 76 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制現(xiàn)狀及改進目標 主要問題 改進方向 可采用的方法 ? 初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面 ? 進行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析 ? 初步設(shè)定 50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標（ KPI） ? 擴大浮動部分差距 ? 參照市場價格定薪到崗 (中長期 ) ? 建議考核財務(wù)、服務(wù) /運營和員工管理三大類指標，每個崗位 KPI總數(shù)不超過 10個 ? 引入一套適合 BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu) ? 參照市場價格定薪到崗 ? 擴大浮動部分差距 ? 指標未能落實到具體崗位 ? 本地網(wǎng)指標總數(shù)太多（ 30多個） ? 太多營運指標與效益關(guān)系不明確 ? 薪酬體系與市場價格不接軌 ? 雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大 定義： 業(yè)績考核體系包括關(guān)鍵業(yè)績指標的制定，業(yè)績目標的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程。 x 示意 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) / 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （ 網(wǎng)絡(luò)中心） 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （營銷服務(wù) 中心） x + + 84 并確定公司高層管理的財務(wù)指標 總經(jīng)理 營銷公司總經(jīng)理 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 ?營銷成本 ?應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ?實際網(wǎng)絡(luò)成本 /預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 職能部門 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ? EBITDA ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入