【正文】 司知名度較高。能夠吸收優(yōu)秀,先進(jìn)，正確的觀念和意見。4. 市場(chǎng)決策和定位以及宣傳。6. 上下級(jí)相互尊重。8. 領(lǐng)導(dǎo)層與員工對(duì)完善公司的真誠(chéng)意愿。10. 年輕的集體班子,年輕的企業(yè),生命力旺盛。12. 最高層領(lǐng)導(dǎo)能定時(shí)定期定目標(biāo)的與中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行溝通,了解情況。2. 費(fèi)用報(bào)銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級(jí)別，縮短報(bào)銷時(shí)間。4. 工程應(yīng)該按計(jì)劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。6. 各部門之間的協(xié)調(diào)。8. 績(jī)效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績(jī)與效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)分配制度合理化。10. 提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。12. 人員流動(dòng)性大，降低了員工的積極性。13. 福利待遇懸殊太大。.15. 政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行。17. 加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn),將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。19. 員工轉(zhuǎn)正很久,工資沒有改變。21. 權(quán)利適當(dāng)下放。23. 根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向確定公司的人力需求，對(duì)人力進(jìn)行合理配置。 從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對(duì)公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問(wèn)題已有較清楚的認(rèn)識(shí)，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進(jìn)一步開展有針對(duì)性的工作奠定了基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)以來(lái)所開發(fā)的某花園、國(guó)展苑、高爾夫一期及二期項(xiàng)目，均獲得了成功。由此也說(shuō)明集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層是很出色的，集團(tuán)是一家大有希望的企業(yè)。這是一個(gè)信號(hào)，說(shuō)明集團(tuán)的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，開始制約企業(yè)的發(fā)展。深圳市房地產(chǎn)市場(chǎng)已進(jìn)入低利階段，未來(lái)兩三年內(nèi)，一大批不具規(guī)模，管理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局，這對(duì)于某來(lái)說(shuō)，既是危機(jī)也是機(jī)遇，怎么擺脫目前的被動(dòng)狀況，突破成長(zhǎng)的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出？帶著這些問(wèn)題，我們對(duì)某的管理進(jìn)行了較深入的調(diào)查。我們下面首先剖析集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題；然后提出改進(jìn)集團(tuán)管理的思路；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)流程重整與績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案。這也就是管理學(xué)中通常所說(shuō)的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。以上問(wèn)題是造成工程拖期、主要領(lǐng)導(dǎo)忙于日常事務(wù)、員工流動(dòng)性大等諸多管理問(wèn)題的主要原因。. 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體系如下圖： 總裁人力資源委員會(huì) 工程副總裁 助理副總裁副總裁工程部策劃中心物業(yè)公司控股公司融資部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)副總監(jiān)審計(jì)部招標(biāo)小組辦公室預(yù)結(jié)算部銷售部客戶服務(wù)部設(shè)計(jì)開發(fā)部 助理 助理物資部法律部上市辦上市公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 某組織結(jié)構(gòu)圖（一）從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出以下問(wèn)題：1. 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰按照管理學(xué)的組織理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。房地產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素一個(gè)是定位，包括選址與樓盤的市場(chǎng)定位；再一個(gè)是工期。2. 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制，特別是高層管理者之間的牽制機(jī)制，而忽視了協(xié)調(diào)機(jī)制從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中可以看出，一些配合關(guān)系密切的職能部門，由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，如工程由一位副總分管，而與之關(guān)系密切、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)和物資部門，卻由另外一位高層領(lǐng)導(dǎo)分管。預(yù)決算是工程的控制部門，銷售和客戶服務(wù)屬于業(yè)務(wù)部門，這兩類部門的工作性質(zhì)完全不同，而他們都?xì)w同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)分管。3. 組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，看不清楚組織運(yùn)作的主線。分工不合理，部門職責(zé)就很難明確定義，這不僅給部門履行職責(zé)帶來(lái)了不確定性，也給建立公正的績(jī)效考核體系造成了困難。. 缺少對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任不落實(shí)集團(tuán)成立已經(jīng)10年，房地產(chǎn)項(xiàng)目從某花園開始，到國(guó)展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動(dòng)工的高爾夫三期，已經(jīng)實(shí)施了5個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)說(shuō)，房地產(chǎn)開發(fā)和工程流程怎么運(yùn)作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是很清楚的。遺憾的是，在調(diào)查中我們未能見到見諸于文件的正式的業(yè)務(wù)流程描述。而房地產(chǎn)開發(fā)是一種典型的項(xiàng)目流程型管理方式，無(wú)論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、部門的設(shè)置、職責(zé)的確定，還是物資的按時(shí)進(jìn)場(chǎng)、客戶投訴的處理、欠款的回收，無(wú)不圍繞項(xiàng)目核心流程展開，無(wú)不影響到項(xiàng)目流程的進(jìn)展。我們?cè)谡{(diào)查中，在各部門主管的配合下，描述了某的核心業(yè)務(wù)流程。1. 集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程有五條主線l 項(xiàng)目工程流程l 銷售和回款流程l 融資和財(cái)務(wù)核算流程l 招標(biāo)和預(yù)決算流程l 人事和行政管理流程前三個(gè)流程是主業(yè)務(wù)流程，招標(biāo)和預(yù)決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務(wù)支持流程。2. 每個(gè)核心業(yè)務(wù)流程都產(chǎn)生一種集團(tuán)的最終業(yè)務(wù)成果，都承擔(dān)著相應(yīng)的最終成果責(zé)任l 項(xiàng)目工程流程的最終成果是工程的質(zhì)量、工期和成本。l 融資和財(cái)務(wù)核算流程的最終成果是保障項(xiàng)目資金的及時(shí)供給、項(xiàng)目造價(jià)和全部費(fèi)用的核算，以及費(fèi)用支出的控制。l 人事和行政管理流程的最終成果是服務(wù)周到、保障有力、考核公正、報(bào)酬公平、員工滿意和編制控制。而職責(zé)不明確，責(zé)任不落實(shí)，考核也就無(wú)從談起，從而報(bào)酬的公正和公平也就缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3. 集團(tuán)的運(yùn)作沒有明確劃分項(xiàng)目流程的階段性，缺乏分階段的部門職責(zé)規(guī)定和績(jī)效指標(biāo)以及考核程序，邊設(shè)計(jì)、邊計(jì)劃、邊施工的“三邊”現(xiàn)象較嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性和預(yù)見性很差在核心業(yè)務(wù)流程體系中，項(xiàng)目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項(xiàng)目首尾的主線。這一階段存在的主要問(wèn)題是缺少正式的項(xiàng)目可行性報(bào)告和評(píng)審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺作決策。認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究和正式提交可行性分析報(bào)告，有助于防止房地產(chǎn)開發(fā)的重大決策失誤，有助于系統(tǒng)地積累開發(fā)經(jīng)驗(yàn)并向后來(lái)的管理層傳遞，它是某開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的重要紀(jì)錄。第二階段是從設(shè)計(jì)到報(bào)批和工程招標(biāo)。工程造價(jià)主要是由設(shè)計(jì)決定的，這已經(jīng)是房地產(chǎn)業(yè)的共識(shí)，從而，設(shè)計(jì)是一個(gè)成功的關(guān)鍵因素。第三階段是施工階段，其結(jié)束的標(biāo)志是工程竣工驗(yàn)收。這一階段存在的主要問(wèn)題是設(shè)計(jì)更改、資金供應(yīng)不及時(shí)、工程拖期和驗(yàn)收準(zhǔn)備工作參差不齊。從高爾夫三期工程起，開始實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是集團(tuán)管理上的一個(gè)重大進(jìn)步。項(xiàng)目組到底應(yīng)由哪些部門的人員組成？項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限到底應(yīng)當(dāng)有多大？項(xiàng)目經(jīng)理僅僅是被考核者，還是同時(shí)具有考核相關(guān)部門的權(quán)利？這些問(wèn)題，我們將在后面的設(shè)計(jì)部分詳述。前期工作留下的后遺癥都會(huì)反映到這個(gè)階段上來(lái)。今后，有必要成立專門的小組，責(zé)成專門的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的掃尾工作，務(wù)求干凈利索，不留后患。對(duì)此我們?cè)诤竺孢€要詳細(xì)論述。 我們?cè)谇懊嫣岬?，為什么某的樓盤實(shí)現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時(shí)到位而停工的現(xiàn)象？我們的判斷是，因?yàn)槿狈φw的計(jì)劃性，包括項(xiàng)目工程計(jì)劃、銷售計(jì)劃、融資計(jì)劃和現(xiàn)金流量預(yù)算等，沒有形成體系，公司的全部活動(dòng)沒有納入一個(gè)系統(tǒng)性的整體計(jì)劃。問(wèn)題在于，當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，未來(lái)的資金需求和缺口，僅憑經(jīng)驗(yàn)就很難準(zhǔn)確估計(jì)了。因此，正確的做法應(yīng)當(dāng)是，首先針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目制定工程計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定出支出預(yù)算、銷售計(jì)劃和回款計(jì)劃，然后匯總成公司的總體資金計(jì)劃，再輔之以融資計(jì)劃，最后，經(jīng)過(guò)綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預(yù)算，以此指導(dǎo)公司的各項(xiàng)活動(dòng)。當(dāng)然，建立全面計(jì)劃體系的任務(wù)以及各部門的計(jì)劃工作質(zhì)量和計(jì)劃完成效果，應(yīng)當(dāng)納入部門績(jī)效考核體系，從而使之制度化、例?；１绕甬a(chǎn)品成本核算來(lái)，項(xiàng)目成本核算應(yīng)當(dāng)是相對(duì)容易的，因?yàn)橹T如設(shè)計(jì)、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購(gòu)的，而外包和外購(gòu)又多是以招標(biāo)方式進(jìn)行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時(shí)開工的項(xiàng)目不過(guò)兩三個(gè)，怎么會(huì)算不清呢？當(dāng)然，從全部成本費(fèi)用的角度來(lái)看，企業(yè)管理費(fèi)和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用的合理分?jǐn)傠y度較大。簡(jiǎn)單的做法是按建筑面積分?jǐn)?，這屬于單因素分?jǐn)偡椒?，其缺點(diǎn)是，單位面積造價(jià)低的項(xiàng)目成本增加的幅度要高于造價(jià)高的項(xiàng)目，顯然這里有不合理的因素?，F(xiàn)在的問(wèn)題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。從技術(shù)上看，房地產(chǎn)多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時(shí)間上看，收入與支出之間存在一定的時(shí)間差或錯(cuò)位，這會(huì)造成利潤(rùn)率較高的假象。調(diào)查中我們形成了一個(gè)初步判斷，工期可能是造成單位面積造價(jià)上升的一個(gè)關(guān)鍵因素。而這筆費(fèi)用，目前集團(tuán)每年的支出已近5000萬(wàn)元，約占當(dāng)年銷售額的13%左右。按兩年半的計(jì)劃工期計(jì)算，每年該項(xiàng)目應(yīng)分?jǐn)?000萬(wàn)元的期間費(fèi)用。這還是保守的估算。. 現(xiàn)行的績(jī)效考核體系缺少對(duì)部門和流程績(jī)效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團(tuán)成功的關(guān)鍵因素上。我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)指出，某管理的核心流程主線不清晰；而流程主線不清晰，必然導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)和職能部門主要是按核心流程的階段和功能劃分的；流程主線和部門職責(zé)不清晰，現(xiàn)行的職位考核也就無(wú)法聚焦到公司的成功關(guān)鍵要素上，必然流于形式；考核流于形式，工資和分配就不會(huì)合理，公正性和公平性就建立不起來(lái)，這又必定造成人員流動(dòng)率高、人心浮動(dòng)；在高流動(dòng)率下，職業(yè)化的管理隊(duì)伍就很難發(fā)育，很難穩(wěn)定；職業(yè)化管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，管理就難免出現(xiàn)混亂和無(wú)序，制度化建設(shè)也會(huì)缺乏一貫性和繼承性，也就不會(huì)有人專下心來(lái)去理順流程，明確職責(zé)，嚴(yán)格考核。顯然，要提升某的管理必須先穩(wěn)定職業(yè)管理層和骨干員工隊(duì)伍，而要穩(wěn)定職業(yè)管理層和骨干員工隊(duì)伍，必須調(diào)節(jié)好分配的公平性和導(dǎo)向性，使人心思定，心情舒暢，把某的事業(yè)與個(gè)人的事業(yè)生涯結(jié)合在一起；而分配的公平性是建立在考核體系的合理性和有效性上的，考核體系要做到合理有效，必須聚焦在某成功的關(guān)鍵要素上；從而，理順流程、調(diào)整部門分工，明確部門職責(zé)和圍繞成功關(guān)鍵要素建立考核體系，就成為解決某問(wèn)題的基礎(chǔ)。顯然，我們應(yīng)當(dāng)提出一個(gè)明確的思路，以指導(dǎo)流程、組織和績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)。不僅某如此，所有的企業(yè)概莫能外。為了使住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡，企業(yè)就必須創(chuàng)造出更大的價(jià)值和效益來(lái)在這三類人之間合理分配，使他們得益于企業(yè)，依存于企業(yè)，而企業(yè)也離不開這三類人，企業(yè)是為他們而存在的。l 某價(jià)值創(chuàng)造的最重要來(lái)源是兩個(gè)：企業(yè)家與管理某的住宅項(xiàng)目之所以銷售率達(dá)到90%以上，某自創(chuàng)立至今開發(fā)的5個(gè)項(xiàng)目之所以個(gè)個(gè)成功，首先在于企業(yè)家和高層班子的決策正確。此外，他對(duì)社區(qū)義務(wù)，市場(chǎng)環(huán)境、政府關(guān)系的處理嫻熟得當(dāng)，能夠有效地調(diào)動(dòng)社會(huì)資源支持某的發(fā)展，使某沒有陷入過(guò)大的困境。速度快、工期短可以降低工程造價(jià)，節(jié)約固定費(fèi)用，加快資金周轉(zhuǎn)，樹立良好信譽(yù)；還可以避免因工期延誤引起的大量糾紛和巨額賠付，以及規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)。l 從戰(zhàn)略上看，要?jiǎng)?chuàng)造更大的效益，加快某的發(fā)展，關(guān)鍵是解放黃總和加快項(xiàng)目運(yùn)作的速度房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，資金需要量大，一旦一個(gè)項(xiàng)目決策失誤，樓盤砸在手上賣不動(dòng)，企業(yè)就會(huì)陷入困境，像某這種規(guī)模的企業(yè)甚至可能因此而倒閉或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)。要使黃總騰出更多的時(shí)間來(lái)用于市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目決策和外部資源調(diào)度，或者干脆說(shuō)是騰出更多的時(shí)間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略思考。其次是加快項(xiàng)目運(yùn)作速度，縮短工期和項(xiàng)目生命周期（即從項(xiàng)目策劃開始，直到項(xiàng)目全部入伙和貨款回收完畢）。向速度要信譽(yù)，向速度要資金，向速度要效益，向速度要增長(zhǎng)，速度是某的核心競(jìng)爭(zhēng)力。l 解放黃總的關(guān)鍵是在組織結(jié)構(gòu)上合理設(shè)計(jì)牽制機(jī)制，使黃總更有效地授權(quán)，擺脫日常事務(wù)房地產(chǎn)項(xiàng)目所具有的一次性、不確定性和大量外包的特點(diǎn)，使之不同于具有重復(fù)性的一般商品生產(chǎn)，那里是在一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)，外部交易與內(nèi)部運(yùn)作是分開的，公司老板不必多關(guān)注運(yùn)作的細(xì)節(jié)。如何監(jiān)控業(yè)務(wù)和交易過(guò)程，確保公司的利益不受損失，甚至為公司創(chuàng)造效益成為房地產(chǎn)公司管理的一種重要工作，因而勢(shì)必牽扯老板的大量時(shí)間和精力。我們認(rèn)為，解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是在組織結(jié)構(gòu)和分工上通過(guò)系統(tǒng)化設(shè)計(jì)建立一種合理的牽制機(jī)制和控制機(jī)制，從而使黃總從日常事務(wù)中擺脫出來(lái)。由此我們也可以看到，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略意義。這一切都發(fā)生在流程中，因此，以速度為中心的管理是一種基于流程的管理。在此基礎(chǔ)上建立的考核體系，也是一種面向流程的績(jī)效考核體系。在某，部門主管歷來(lái)都是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，員工對(duì)部門主管負(fù)責(zé)，新的管理體系要求建立流程的責(zé)任和權(quán)威，要求部門和全體員工都對(duì)流程負(fù)責(zé)。從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對(duì)流程負(fù)責(zé)，從建立主管的權(quán)威到建立流程的權(quán)威，這是某管理上的一場(chǎng)革命。眼下項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)還僅限于施工階段，進(jìn)一步還應(yīng)吸收設(shè)計(jì)、物資、財(cái)務(wù)部門的代表加入到項(xiàng)目小組中來(lái)，這樣就把部門的項(xiàng)目責(zé)任落到了實(shí)處，同時(shí)也簡(jiǎn)化了項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作和擴(kuò)大了項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)限。l 在理順核心業(yè)務(wù)流程和明確部門流程職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立基于流程的績(jī)效指標(biāo)和考核體系，最終形成項(xiàng)目一體化管理模型經(jīng)過(guò)仔細(xì)描述和推敲的項(xiàng)目流程體系，可以明確地劃分為四個(gè)大的階段，按照國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，應(yīng)在前后階段的交接處設(shè)立決策控制點(diǎn)，也稱為項(xiàng)目里程碑。由于公司各部門在項(xiàng)目各階段上都承擔(dān)著具體的工作，故決策控制點(diǎn)考核，也就是對(duì)部門的考核，這樣也就實(shí)現(xiàn)了部門職責(zé)與流程責(zé)任的結(jié)合，考核也就聚焦到公司成功的關(guān)鍵因素上來(lái)。l 明確了部門的流程責(zé)任和績(jī)效考核指標(biāo)，也就為建立職位績(jī)效考核指標(biāo)確立了前提條件，而職位考核體系又與工資制度直接掛鉤，這樣就使某的工作體系和責(zé)任體系建立在激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上l 如果經(jīng)過(guò)磨合和改進(jìn)，某開始逐步形成高效穩(wěn)定的運(yùn)作模式，則某的文化必須支持這種運(yùn)作模式，也就是要在某文化中強(qiáng)調(diào)職業(yè)化、團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新，這也就是某的核心價(jià)值觀以上的思路和觀點(diǎn)，就是我們?cè)O(shè)計(jì)某組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核體系的基本觀點(diǎn)。因此，有必要對(duì)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，重新明確部門的職責(zé)，建立起高效和簡(jiǎn)練的協(xié)調(diào)機(jī)制和牽制機(jī)制。1. 按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系，明確集團(tuán)副總既是職能領(lǐng)域分管負(fù)責(zé)人，又是核心流程的責(zé)任人 ( process owner )的角色，落實(shí)核心流程的最終成果責(zé)任。3. 新的組織結(jié)構(gòu)和分工體系要能夠支撐集團(tuán)較長(zhǎng)時(shí)期的擴(kuò)張，可以在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，從而有利于發(fā)育職業(yè)層管理團(tuán)隊(duì)，有利于形成穩(wěn)定的管理體系