【正文】 合同中的需求定義，項目范圍是固定的，但隨著工程的進展，工程很多都要進行設計變更，這就增加了承包商的風險。對超過已確定的預算、資源或者工期量的5%的變更，要做好記錄，以備以后的索賠。不論對承包商還是業(yè)主來說，談風險色變，利用好了就是武器，利用不好就是自殺工具。（1）對發(fā)包方的資信情況要充分了解對訂單(工程項目)的來源要有充分的了解，特別是發(fā)包方資金運作情況、銀行信譽等要有充分估計，對合同的支付條件以及 發(fā)包方延期付款條件要有一定的制約方法，包括銀行保函及利息率。（3）對合同中不可抗力因素的分析及考慮要對合同中不可抗力因素進行分析，包括政治風險、經(jīng)濟風 險、法律風險、自然風險、合作者風險等等。除此之外，特別是對不明地理和惡劣氣候條件要有充分考慮，如：很難預料的地下情況、當施工遇到嚴重的不可預知情況時就會停止正常工作，要經(jīng)過勘察、設計，研究不明地理情況的處理措施，結果增加了工作量，可能會產(chǎn)生工期損失，成本增加。（4）研究合同中非承包商因素可得到的補償非承包商因素可得到的補償是一般合同中必不可少的條款，承包商應充分利用這些條款來規(guī)避風險。 處于有利地位②在單價閉13合同中，報工程量單價時，要特別注意單價的內(nèi)容、范圍及完成單價內(nèi)容的全部工藝及工程程序．且要根據(jù)實物量可能調(diào)整的幅度，采用不平衡單價的差異報價方法。③明確合同內(nèi)容、劃清工作界面在商簽合同過程中，承包商要逐一仔細斟酌合同條款，劃清各方責任，明確承包內(nèi)容，尤其要對業(yè)主有意轉嫁風險和開脫責任的條款特別注意，如合同中不列索賠條款、拖期付款無時限、無利息、沒有預付款的規(guī)定、沒有調(diào)價公式、業(yè)主對不可預見的工程施工條件不承擔責任等等，如果這些問題在簽訂合同協(xié)議書不談判清楚，承包商將冒很大的經(jīng)濟風險。在對項目進行風險預測、識別、評估和分析后，如發(fā)現(xiàn)實施此項目將面臨巨大風險，將有可能造成承包商無法承受的重大損失．而且風險經(jīng)分析又不可能采取有效措施減少其風險損失，保險公司也認為該項目風險太大而拒絕承保，這時就應放棄或終止該項目的實施，以避免今后可能發(fā)生更大損失。雖然商業(yè)保險是最重要的風險轉移方式，但作為承包商，還應將非保險形式作為一種重要的風險轉移方式，將風險可能導致的損失通過合同的形式轉移給其他合作方，其主要形式有分包合同、分供應方合同、協(xié)議書附加條件(或履約保函)租賃合同、保證合同、委托合同、雙包和清包合同等，通過風險轉移處置手段，風險本身并沒有減少，只是風險承擔者發(fā)生了變化。顯而易見, FIDIC 合同條件界定的業(yè)主的風險,只有由業(yè)主承擔時, 對合同的實施才有利, 因為只有業(yè)主才有能力來承擔這樣的風險。另外, 業(yè)主作為特殊合同條件( Special Conditions of Contract) 的編制人,往往又會制定一系列有利于自己的開脫性條款, 從合同的角度盡量把自己的風險降到最低限度。FIDIC 合同條件實際上是圍繞業(yè)主和承包商的權利和義務以及監(jiān)理工程師的職責和權利來編寫的。任何一方不履行或不充分履行義務, 或者任何一方的權利得不到實現(xiàn), 都是與合同相違背的, 勢必形成一方向另一方施加風險。( 一) 投標、簽約階段在此階段, 風險管理的主要任務是識別、評價風險, 防患于未然, 爭取通過對合同條款的補充、修改, 使承包商抵御風險的能力有所提高。所謂合同實施環(huán)境, 主要是指業(yè)主所在國當前的政治和經(jīng)濟形勢及其發(fā)展趨勢, 以及所在國與國際社會的關系,這是投標階段要特別關注的問題。從商務環(huán)節(jié)上看, 就是要關注合同在資金管理方面有哪些問題或限制。 合同有無調(diào)差及調(diào)差的項目( 通常包括人工及材料) 、調(diào)差的方式( 包括基價法調(diào)差、指數(shù)法調(diào)差或綜合調(diào)差) 。 項目是否免稅, 關稅、增值稅( VAT ) 、個人所得稅及其他相關稅種的現(xiàn)行稅費標準, 稅費標準變化后能否進行調(diào)差( 相對于投標截止日前第28 天當日的稅費標準) 。 誤期賠償金的比例及最高限額。從技術環(huán)節(jié)上考慮, 主要是仔細審閱招標文件、圖紙,做好投標前的現(xiàn)場勘察工作和初步的施工組織設計, 為編制投標文件和報價單提供詳實的數(shù)據(jù)及資料。 天然施工資源的分布、品質(zhì)及儲量工程所在地勞動力資源狀況、工資水平以及所在國/ 地區(qū)勞動法的相關規(guī)定。 當?shù)厥┕C械設備市場狀況、配件供應渠道及機械、車輛的主流類型。 解決施工中特殊問題的措施。( 二) 合同執(zhí)行階段簽約后, 項目的風險已客觀存在, 因此在合同執(zhí)行階段, 承包商應考慮的是如何規(guī)避風險, 規(guī)劃風險防范對策,力爭把風險帶來的損失降到最低限度。1. 承包商的預控在施工項目合同管理中, 預控是規(guī)避風險的一種最基本的管理手段。 二是隨著工程的進展( 表現(xiàn)為工程進度) , 業(yè)主按進度向承包商支付工程進度款, 工程建設資金由業(yè)主逐漸向承包商轉移。對于承包商而言, 項目管理的基本思路應建立在保持上述兩種轉移之間的平衡上, 也就是說, 在以工程實施為物質(zhì)基礎的前提下( 必要條件) ,通過有效的預控手段, 使項目的資金向承包商的轉移處于一種有序的狀態(tài)。因此, 工程的進度與業(yè)主的支付密切相關, 并非越快越好或越慢越好。因為資金是有時間價值的, 如果業(yè)主拖欠工程款, 勢必對承包商的財務狀況產(chǎn)生不利影響。所以, 催收工程款是承包商的一項極為重要的工作。如果是業(yè)主、監(jiān)理工程師方面的原因,承包商可以依據(jù)合同相關條款向業(yè)主提出索賠。2. 承包商的成本控制對于一個項目, 承包商( 或稱為項目經(jīng)理部) 和所屬施工企業(yè)關注的焦點是不同的。而承包商關注的是如何采取措施來降低成本開支, 實現(xiàn)承包合同經(jīng)濟效益的最大化、風險最小化。對成本的控制不是孤立地進行的, 它與進度和質(zhì)量控制有著內(nèi)在的聯(lián)系。 因質(zhì)量問題而返工, 會導致機械、材料及人工費用的額外支出, 這些都是引起成本增大的直接原因。就施工管理而言, 對成本的控制應關注以下幾點: ( 1) 重視實施性施工組織設計的編制, 構建對進度、質(zhì)量、成本以及安全等進行全面管理的框架, 以合理、切實可行的施工組織方式來指導施工。( 3) 對生產(chǎn)成本進行預控和實控, 根據(jù)成本的變化情況制訂相應的管理措施, 制定資金計劃, 對生產(chǎn)費用的支出進行監(jiān)管。3. 承包商的索賠索賠( 本文著重討論施工索賠) 是承包商規(guī)避風險進行風險轉移的對策, 借助合同管理挽回經(jīng)濟損失的合法手段, 是使風險達到相對平衡的有效措施。實際上, 施工索賠最后都歸結為工期延長或經(jīng)濟補償, 或兩者兼有, 因此, 索賠工作對承包商是具有實際意義的。( 1) 索賠的識別。( 2) 遵守索賠程序。監(jiān)理工程師在審查承包商的索賠時, 要看承包商是否遵守了索賠程序, 對于未能遵守程序的索賠, 將不予受理。尤其是作為支持索賠理由的同期記錄, 承包商應認真做好。索賠的定量分析關系到承包商能獲得多少補償( 即工期延長和經(jīng)濟補償) 。根據(jù)FIDIC 合同條件, 凡不是因承包商的責任而導致的工期延長或施工費用的加大, 業(yè)主均應給予承包商相應的經(jīng)濟或工期上的補償。對于工期索賠而言, 應當注意到并不是任何非承包商責任的工期拖延都能得到工期延長和相應的費用補償。對于不可原諒的延誤, 責任完全在承包商, 承包商是無權提出索賠的。 對于非業(yè)主和承包商的原因, 如惡劣氣候、戰(zhàn)爭等, 只給予工期延長, 不考慮經(jīng)濟補償, 避免了承包商向業(yè)主支付誤期損害賠償金( 見FIDIIC 合同條件第47 款) , 事實上也相當于業(yè)主給予承包商某種形式的經(jīng)濟補償。工程變更也是經(jīng)常發(fā)生的。當這些變化達到一定程度時, 承包商履行合同的條件將發(fā)生變化或較大變化, 這可能給承包商帶來效益, 也可能帶來風險。也就是說, 增減量在25%以內(nèi)時, 屬于工程量的正常變化范圍, 監(jiān)理工程師不必發(fā)布變更指令, 計量支付按合同單價進行。由于固定成本的分攤隨工程量的變化而變化, 因此, 相對于合同單價,工程量增加, 單價下調(diào)。價格增減的幅度至關重要, 承包商應作細致的成本核算, 以便在與業(yè)主、監(jiān)理工程師協(xié)商價格時心中有數(shù), 進退有余。 PDCA在施工項目風險管理持續(xù)改良中的應用PDCA 的風險管理思想, 對其在項目風險管理持續(xù)改進中的應用進行了研究, 較好地解決了風險管理質(zhì)量保障問題。PDCA 是Plan ( 計劃) 、Do( 執(zhí)行) 、Check( 檢查) 和Action( 處理) 四個英語單詞的第一個字母的組合, 代表了質(zhì)量管理關鍵的四個程序, PDCA 循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理, 并且循環(huán)不止地進行下去。PDCA 循環(huán)在持續(xù)改進施工項目風險管理質(zhì)量應用中包括如下程序:1) 制定項目風險管理計劃。項目風險管理計劃就是要對項目風險識別全面描述、綜合采用定性與定量方法對風險進行分析、提出風險應對規(guī)劃、監(jiān)測及控制措施, 安排好在風險管理期內(nèi)如何組織和實施這些措施。嚴格的執(zhí)行風險管理計劃是發(fā)揮其作用的關鍵, 再好的計劃如果沒有強有力的執(zhí)行機構, 計劃目標只能落空。在風險管理組織方面主要有直線制、職能制、矩陣式等, 企業(yè)應根據(jù)規(guī)模大小、項目性質(zhì)、風險的多少及復雜程度等設計合理的組織方式。 在風險管理投入方面, 要投入足夠的經(jīng)費支持風險管理計劃的落實。由于項目的施工期間較長, 在編制計劃時很難對未來的情況進行準確的預測, 當在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)難以預料的事件時,原來的計劃就需要適當調(diào)整。如果有偏離, 要認真分析問題產(chǎn)生的原因, 以便于下一步工作的順利進行。針對檢查情況及發(fā)現(xiàn)的問題, 找出問題產(chǎn)生的原因, 對照原來的計劃, 分析原計劃中存在的問題, 對原計劃進行適當?shù)男拚?總結該階段的經(jīng)驗教訓, 鞏固已取得的成績, 處理發(fā)現(xiàn)的差錯, 然后進入下一個循環(huán)。1．工程項目施工管理的任務在建筑施工項目風險管理中不可避免遇到目標沖突的情況，如何解決這一沖突，也是廣大建筑施工企業(yè)和施工項目管理人員所關心的一個問題。這就使得我們對有關工程項目的管理無法求最優(yōu)方案，只要求滿意、可行的方案。(2)有效地進行施工成本控制，降低生產(chǎn)費用，爭取更多的盈利。保證生產(chǎn)人員的生命安全，杜絕各種質(zhì)量事故和安全事故。一般說來，合同目標要求，往往表現(xiàn)為建設項目工期短、成本低和質(zhì)量高。我們追求的是系統(tǒng)的優(yōu)化，而不是局部的最優(yōu)。要提高質(zhì)量就可能增加成本，延長工期；要縮短工期又可能增加成本，影響質(zhì)量；要降低成本就可能降低質(zhì)量，影響工期。如果質(zhì)量不符合要求，就必然降低使用效率與功能，增加維修費，縮短使用壽命。但是，我們并不能盲目地追求高質(zhì)量，而是最適宜的質(zhì)量，必須用價值工程的理論去指導施工。而努力降低成本是任何經(jīng)濟活動所追求的目標，只有在施工中提高了勞動生產(chǎn)率，杜絕浪費，降低了成本，施工企業(yè)才能獲得更多的盈利。2． 工程項目施工風險框架綜上所述，在工程項目施工風險管理中要把工期、成本、質(zhì)量這三個目標統(tǒng)籌考慮，綜合平衡，這里，我們可以根據(jù)用戶對工程項目的具體要求，將質(zhì)量、成本、工期等指標定量化，建立目標規(guī)劃并求得滿意解，進而獲得滿意方案。隨著我國社會主義現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭也日益激烈，建筑行業(yè)的競爭，要求施工企業(yè)必須有雄厚的經(jīng)濟實力，才能在市場競爭中生存。這是一種資金風險也是一種投標報價風險。該集團要求由施工單位墊資1000 萬元建設，商場建成后從投入運營前10 年的收益中支付施工單位工程費；并且在第10 年末向施工單位一次性支付現(xiàn)金1500 萬元。估計前3 年每年可向施工單位支付200 萬元，以后每年支付100 萬元；資金利率為年息12%。這樣以來，施工單位需要投入的資金為第1 年初600 萬元，第2 年初400 萬元；而且由于工期的縮短，工程質(zhì)量受到一定程度的影響，3年后該商場的維修費每年需要增加10 萬元。我們對該項目進行可行性分析為決策者提供參考建議，這里我們考慮資金的時間價值，但對該商場建成后的獲利情況的不確定性不預考慮，這一風險由決策者來承擔。工程風險對策的探索、研究已備受政府有關部門、工程施工發(fā)包人和承包人等各方面的重視。制定風險防范對策主要考慮四方面的因素：可規(guī)避性、可轉移性、可緩解性和可接受性，總的目標是減少風險的潛在損失。隨著項目管理日趨成熟化，所介入的因素也越來越多?；谶@么多年施工項目風險管理的發(fā)展，不論是國外還是國內(nèi)都有對風險管理有了適于本國或者國際工程的風險管理初級體系。通過對施工項目的個個階段步驟的初步認識，建議施工風險管理者制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略，確保風險投資效益；優(yōu)化投資結構分散項目經(jīng)營風險；有效控制投資決策權限；嚴格按照科學方法進行風險投資經(jīng)營．包括制定專門的風險控制計劃、實施重點控制、尋求投資伙伴共同分擔風險、企業(yè)投保轉移投資風險、建立工程保險和擔保制度、采用總承包與分包方式轉移項目風險、設立風險基等； 完善的項目風險投資約束機制． 包括制定獎懲政策、實施動態(tài)監(jiān)督和重視項目后