mba課程之管理學第7章-閱讀頁
2025-04-27 00:25本頁面
【正文】 標只是完成某一更為基本的、較高一層目標的手段，這樣就形成了一個手段——目標鏈。當我們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有目標層次上解決問題有困難時，從更高的目標層次考察問題，就可以發(fā)現(xiàn)新的備選方案，從而繞過原有問題，從更高目標層次上解決問題。（2）設(shè)計活動經(jīng)過對整體情況的診斷活動，發(fā)現(xiàn)差距所在，也尋找到作為切入點的原因所在，這時一下就想出一個盡善盡美的方案，這種例子是極少見的。備擇方案通常有兩個來源：l 經(jīng)驗經(jīng)驗可能是決策者或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實際做法。l 創(chuàng)造在競爭激烈的商業(yè)社會，決策者應該具有隨機應變的創(chuàng)造力。（3）選擇活動在找到根本原因之后，可能表明只有一種行動途徑，或者某個方案在任何方面都比其他備擇方案優(yōu)越，這樣選擇活動就變得比較簡單。（4）執(zhí)行活動 現(xiàn)代決策科學認為執(zhí)行活動中有決策過程的因素，它同前面三個活動一起構(gòu)成了完整的決策過程。當原有決策執(zhí)行活動出乎所料，或者環(huán)境突然發(fā)生重大變化時，需要將方案推倒重來。7．2．2決策方法現(xiàn)代決策技術(shù)發(fā)展了大量的決策方法，有決策樹、現(xiàn)值分析、矩陣匯總。（1）決策樹法風險決策是指在不確定情況下的決策，在工商企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常需要進行風險決策，決策樹法是風險決策中應用最廣、效果最顯著的方法。舉例說明：預計今后幾年市場對某公司產(chǎn)品的需求會擴大（），但也存在銷售量減少的可能（）。第二，使用老廠房，更新設(shè)備，無論需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小問題。以上問題是現(xiàn)實問題的極大簡化，但可以使我們對決策樹有一個基本理解，當然決策樹也能用于復雜問題的決策。根據(jù)三種可行方案情況畫出決策樹：由決策點引出的若干條樹枝稱為方案枝。本例有兩個決策，決策I是當前擴建廠房更新設(shè)備還是僅更新設(shè)備；決策II是一年后銷路好時是擴建廠房增加設(shè)備還是維持原狀。結(jié)點②：（605＋1001＋800）－400 = 320（萬元）結(jié)點①：[3005＋(－50)5] －700 = 275（萬元）決策結(jié)果為目前僅更新設(shè)備，并不急于擴建廠房，因為狀態(tài)結(jié)點②的預期收益320萬元大于狀態(tài)結(jié)點①的預期收益275萬元。矩陣匯總法就是基于這種思路。公司既不希望只考慮近期利潤而忽視長期考慮——市場占有率，也不希望過分重視市場占有率而置眼前利潤于不顧，因此，打算綜合權(quán)衡利潤與市場占有率。把利潤最高的B產(chǎn)品250萬元利潤算作利潤指數(shù)100，按比例計算出其他產(chǎn)品的利潤指數(shù)，再計算出利潤指數(shù)加權(quán)值。將利潤指數(shù)加權(quán)值與市場占有率指數(shù)加權(quán)值加起來得到總分： 項目產(chǎn)品利潤指數(shù)利潤指數(shù)市場占有率指數(shù)市場占有率指數(shù)總分A8048602472B10060471979C4024331337D72431004083由于D產(chǎn)品總分83為最高，因此決策發(fā)
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