【正文】 便面產(chǎn)品銷量一直遙遙領(lǐng)先于同類產(chǎn)品。 康師傅短短十幾年間在中國(guó)市場(chǎng)上取得成功有多方面原因，比如市場(chǎng)定位準(zhǔn)確明晰、大手筆的廣告策劃、產(chǎn)品領(lǐng)先策略、星羅棋布的渠道……?？祹煾当椴汲青l(xiāng)的終端網(wǎng)點(diǎn)有效保證了其產(chǎn)品良好的市場(chǎng)占有率。 康師傅的通路模式主要分為兩種：直營(yíng)和經(jīng)銷。這種模式一方面學(xué)習(xí)了可口可樂(lè)的優(yōu)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)終端，一方面又學(xué)習(xí)中國(guó)本土企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，重視渠道的通暢。其業(yè)務(wù)人員也因此分為兩種：直營(yíng)業(yè)代和經(jīng)銷業(yè)代。 合理的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密的分工保證了康師傅每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有專人專職來(lái)管理，管理起來(lái)有條不紊，即使人員更替也能保證很快地接軌。以管理零售店的業(yè)務(wù)人員為例，每名業(yè)務(wù)人員每天走訪的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量起碼都在30個(gè)以上，業(yè)務(wù)員的包里總是隨身帶著兩件寶貝：一塊抹布，一扎海報(bào)。零售店只要經(jīng)營(yíng)康師傅產(chǎn)品，康師傅都可以免費(fèi)提供漂亮的門頭噴繪，當(dāng)然，前提是門頭上印有康師傅的廣告，這既收攏了零售商的心又是免費(fèi)的好廣告。 在中間經(jīng)銷商管理這一塊，康師傅一方面非常嚴(yán)格，在價(jià)格控制等事情處理方面毫不手軟，另一方面康師傅又大力扶持經(jīng)銷商成長(zhǎng)，讓經(jīng)銷商把康師傅當(dāng)作一種主要事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)?？祹煾翟跂|莞的一位業(yè)務(wù)員去拜訪經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)，僅僅一上午的時(shí)間，他就貼出去了二十三張海報(bào)，并給經(jīng)銷商帶回了超過(guò)兩萬(wàn)元的十幾張訂單，然后叫經(jīng)銷商直接按訂單地點(diǎn)送貨過(guò)去。 針對(duì)零售店這一塊，康師傅則經(jīng)常會(huì)采用比如冬天贈(zèng)送電飯煲，放入熱水加熱飲料，夏天贈(zèng)送小冰柜儲(chǔ)存飲料等方法，當(dāng)然，這些贈(zèng)送是以完成一定任務(wù)為前提的。時(shí)間一久，這些渠道網(wǎng)點(diǎn)銷售康師傅主推康師傅產(chǎn)品都成了一種習(xí)慣、一種無(wú)法抗拒的誘惑。其苦心經(jīng)營(yíng)的銅墻鐵壁般的網(wǎng)絡(luò)力量讓對(duì)手望洋興嘆。 與康師傅一同從臺(tái)灣打到大陸，又從大陸打到臺(tái)灣的統(tǒng)一自然不甘示弱，統(tǒng)一也擁有自己的營(yíng)銷通路建設(shè)計(jì)劃。目前，統(tǒng)一以發(fā)展二、三級(jí)市場(chǎng)為主要策略，重新審視自己在內(nèi)地的原料、產(chǎn)品等方面的物流和通路策略，使上、中、下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)垂直整合，從而降低流通環(huán)節(jié)成本，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。 統(tǒng)一華南區(qū)副總經(jīng)理李文杰稱，對(duì)食品來(lái)說(shuō)，消費(fèi)的隨意性決定了通路的重要性，統(tǒng)一每年花在通路建設(shè)上的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廣告宣傳費(fèi)用?？傮w來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一的經(jīng)銷商和零售商也都不少于康師傅。 娃哈哈憑什么與列強(qiáng)爭(zhēng)天下？ 我總結(jié)娃哈哈的營(yíng)銷策略是：市場(chǎng)要打穿、營(yíng)銷要做透。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段已經(jīng)白熱化。拿什么頂？頭頂住。頭頂住了要用腰發(fā)力。 與高手過(guò)招方顯英雄本色。關(guān)鍵是你要有這個(gè)能力。 很明顯，無(wú)論何種舉措，各巨頭的通路之戰(zhàn)越來(lái)越激烈乃不爭(zhēng)的事實(shí)。終端是營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵“得通路者得天下”，的確，在品牌競(jìng)爭(zhēng)多元化的時(shí)代，如果通路不暢，終端不靈，那么再好的產(chǎn)品，也許也無(wú)法到達(dá)消費(fèi)者的手中，進(jìn)而也就談不上什么銷售了。 近年來(lái)，凡是經(jīng)常在市場(chǎng)行走的營(yíng)銷人士均已發(fā)現(xiàn)，目前在廣大的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)，對(duì)經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國(guó)品牌、國(guó)內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)的爭(zhēng)奪上不敢稍有松懈。 因此，娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著一種“兔子般的警覺(jué)”。 隨便在終端走走，細(xì)心的朋友可能都會(huì)發(fā)現(xiàn)，在琳瑯滿目的飲料終端，占的堆頭最大、勢(shì)頭最猛的，一般都會(huì)是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、樂(lè)百氏等等。這難道僅僅是偶然嗎？ 終端是什么？營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)得再完美也要靠終端去體現(xiàn)。我們的策略就是打通中間的流通環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品在終端可以暢通無(wú)阻。 從品牌營(yíng)銷手段上來(lái)分析，康師傅、娃哈哈爭(zhēng)霸的主要手法，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)采用的手法明顯不同。 娃哈哈與康師傅對(duì)細(xì)膩的整合營(yíng)銷傳播都還沒(méi)有達(dá)到兩樂(lè)的境界。尤其是，它們比兩樂(lè)在電視廣告投入上，顯得更加勇敢而執(zhí)著，這可能與娃哈哈、康師傅一直以來(lái)形成的食品飲料行業(yè)的“霸主心態(tài)”有一定的關(guān)系吧！ 康師傅在方便面領(lǐng)域獨(dú)創(chuàng)“康師傅”品牌之后，建立起一套有效的營(yíng)銷模式。 不難看出，康師傅的手法幾乎與娃哈哈有異曲同工之妙。 在精細(xì)化方面，娃哈哈更強(qiáng)于中間商的控制力，康師傅更強(qiáng)于終端促銷。雙方的很多優(yōu)勢(shì)資源都是重合的，兩個(gè)同樣風(fēng)格的企業(yè)碰撞，肯定會(huì)擦出火花。兩樂(lè)細(xì)膩的營(yíng)銷手法，容易在漸進(jìn)中建立起自己的穩(wěn)固位置，但速度明顯有點(diǎn)緩慢；康師傅和娃哈哈，激進(jìn)的品牌營(yíng)銷，雖然有點(diǎn)粗糙，但優(yōu)點(diǎn)亦很明顯，速度快，勢(shì)頭猛，很容易給消費(fèi)者以強(qiáng)大的消費(fèi)“心理壓力”，也許在其他品牌還在精耕細(xì)作，逐步投入時(shí)，后者已搶先一步，賺得盆滿缽滿了。既然中間不夠完全精細(xì)，康師傅就將主要目標(biāo)轉(zhuǎn)向終端。爭(zhēng)霸終端，是康師傅自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，實(shí)現(xiàn)其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的主戰(zhàn)略。在茶飲料市場(chǎng)，旭日升是開創(chuàng)者。這是繼方便面市場(chǎng)之后，康師傅取得的最輝煌的戰(zhàn)績(jī)。娃哈哈大手筆請(qǐng)來(lái)周星馳和馮小剛擔(dān)綱廣告片主演，中港兩大高手的激情演繹使娃哈哈的“天堂水龍井茶”風(fēng)起水涌。據(jù)央視國(guó)際網(wǎng)站報(bào)道，在2001年的廣州市場(chǎng)，“康師傅”曾出手?jǐn)r截“娃哈哈”。并以“專賣協(xié)議”的方式限制零售商的經(jīng)營(yíng)行為，同時(shí)許以更大的利益承諾，以確保終端就范。 終端不是孤立的一個(gè)層面，只拿一點(diǎn)而忽視整個(gè)渠道的建設(shè)，企業(yè)不會(huì)長(zhǎng)久。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有誰(shuí)輸誰(shuí)贏，康師傅勢(shì)頭比我們猛，有人勸我學(xué)習(xí)康師傅。它那200多萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)，都是用自己的錢堆出來(lái)的。一旦中間的某個(gè)鏈條出了問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)的是全身。勁全使在一個(gè)地方。 其實(shí)，康師傅的終端攔截，更是外在意義上的一種強(qiáng)者姿態(tài)。業(yè)界人士在評(píng)說(shuō)此次兩大巨頭的“短兵相接”時(shí)說(shuō)到，由終端爭(zhēng)奪引發(fā)的通路革命僅僅是個(gè)開始，雙方的發(fā)力和對(duì)決還在后面。有一個(gè)叫宋輝的人在2002年的《銷售與市場(chǎng)》上，曾經(jīng)發(fā)表過(guò)一篇醒目文章：《娃哈哈——非常時(shí)期的非常提醒》。 宋輝認(rèn)為，娃哈哈無(wú)疑是最具有銷售執(zhí)行能力的企業(yè)之一，尤其是對(duì)于批發(fā)客戶超強(qiáng)的控制能力更是令人尊敬。娃哈哈的“聯(lián)銷”模式存在明顯的缺陷——缺乏對(duì)零售市場(chǎng)的直接控制能力。 一個(gè)企業(yè)一旦成功，總是被別人拿著放大鏡研究上百次，娃哈哈已經(jīng)被人研究了無(wú)數(shù)遍，這些我們已經(jīng)習(xí)慣了。娃哈哈去研究誰(shuí)？可口可樂(lè)就是我們最好的老師，不向可口可樂(lè)學(xué)習(xí)的人是傻子。其中，零售渠道深度分銷主要針對(duì)的就是終端，其執(zhí)行模式是：企業(yè)銷售人員負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)零售客戶拜訪及訂單獲取，協(xié)議客戶負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)零售客戶的供貨及公共區(qū)域的產(chǎn)品的銷售（公共區(qū)域指無(wú)協(xié)議客戶覆蓋的剩余區(qū)域，通常是銷量較低的非重要區(qū)域）。 顯而易見，零售渠道深度分銷模式與聯(lián)銷模式相比具有終端優(yōu)勢(shì)：在保持有效控制大客戶及通路直銷的基礎(chǔ)上，保證了企業(yè)對(duì)零售市場(chǎng)充分的控制能力，降低了企業(yè)對(duì)于批發(fā)客戶的依賴度。 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步，中心城市對(duì)周邊市場(chǎng)消費(fèi)者的“示范效應(yīng)”將不斷增強(qiáng)，就快速消費(fèi)品而言，誰(shuí)能夠占領(lǐng)市場(chǎng)的中心，誰(shuí)就將贏得整個(gè)市場(chǎng)。 可口可樂(lè)究竟給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)什么啟示？看一看可口可樂(lè)對(duì)銷售人員的要求就知道了。對(duì)每一條街、每一條巷、每一個(gè)社區(qū)挨家挨戶地毯式搜尋，尋找一切可以銷售可口可樂(lè)飲料的客戶?？煽诳蓸?lè)公司明確提出：全世界所有的人都是我們一個(gè)產(chǎn)品或全部產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者。他不斷重復(fù)自己的一個(gè)觀點(diǎn)就是：最適合的就是最成功的。娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。 另一方面，宗慶后在輿論上及戰(zhàn)略上也開始實(shí)打?qū)嵉卣{(diào)整，體現(xiàn)了他一貫的“實(shí)用主義”作風(fēng)。用不了多久，在全國(guó)各地的城市終端旺點(diǎn)，你會(huì)對(duì)娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產(chǎn)品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發(fā)出驚嘆！ 說(shuō)到底，方法可以有不同，但目的只有一個(gè)：終端控制?？煽诳蓸?lè)是先挖渠、后流水；中國(guó)企業(yè)是先流水，后挖渠。但可口可樂(lè)的“賠”賺來(lái)的卻是分布各地的瓶裝廠、訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍和對(duì)市場(chǎng)渠道的深度開發(fā)。 這一先一后的做法，導(dǎo)致了20年后各自命運(yùn)的殊同：一個(gè)是不斷地攻城掠地，屢屢得手；一個(gè)是屢戰(zhàn)屢敗，節(jié)節(jié)敗退。 通路升級(jí)(1)2003年10月的某個(gè)中午，58歲的宗慶后，走在北京的大街上。 不過(guò)北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔(dān)心類似的“襲擊”：最近一段時(shí)期，娃哈哈發(fā)起了一場(chǎng)“一竿子到底”的零售終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)。 在宗慶后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，有一個(gè)著名的“發(fā)展三階段論”。 聯(lián)銷體政策是娃哈哈為適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況而發(fā)展出來(lái)的一種通路策略，為娃哈哈立下汗馬功勞。 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。第二個(gè)階段是娃哈哈發(fā)動(dòng)“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級(jí)批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門下。 與兩樂(lè)和臺(tái)資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷商共同完成的，我們?cè)诩哟髮?duì)批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)終端建設(shè)。 贏周刊：不少關(guān)注娃哈哈成長(zhǎng)的營(yíng)銷大師指出，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)體系要支撐下去，必須“永遠(yuǎn)”地解決三個(gè)問(wèn)題：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是暢銷的大眾商品；二是長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)；三是娃哈哈必須具備強(qiáng)而有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。 至于上述的三個(gè)觀點(diǎn)，我有這樣的看法：娃哈哈推出的產(chǎn)品都是緊貼大眾的消費(fèi)脈搏，我們的產(chǎn)品可能不是全面暢銷，但很多的消費(fèi)者都會(huì)知道娃哈哈這個(gè)企業(yè)，在全國(guó)還是有著很廣泛的知名度。娃哈哈在實(shí)際操作過(guò)程中，幫助了經(jīng)銷商很多東西，如倉(cāng)庫(kù)管理、公關(guān)促銷等，從來(lái)不會(huì)出現(xiàn)把市場(chǎng)管理和廣告壓力嫁接到經(jīng)銷商身上的事情。只有物美價(jià)廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。由于通路、網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營(yíng)效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時(shí)間內(nèi)迅速分銷到全國(guó)，迅速鋪進(jìn)各類適銷終端，迅速達(dá)成產(chǎn)品旺銷。 于是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場(chǎng)上各個(gè)廠家的營(yíng)銷“主旋律”。原本不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)或進(jìn)場(chǎng)費(fèi)很少的地縣級(jí)連鎖超市，也在悄悄地抬高了進(jìn)入的門檻。通路在快速實(shí)現(xiàn)著扁平化，廠家透過(guò)省級(jí)代理直接進(jìn)入地縣級(jí)市場(chǎng)，甚至直接經(jīng)營(yíng)終端，二、三級(jí)市場(chǎng)巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體，引得無(wú)數(shù)企業(yè)競(jìng)折腰。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。同時(shí)，在以北京、上海為代表的特級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)和以省會(huì)城市為代表的一級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)，娃哈哈的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有充分建立起來(lái)。但這種“網(wǎng)絡(luò)模式”并不難復(fù)制，所以在大批的跟進(jìn)者讀懂弄清后，便紛紛開始模仿、建設(shè)娃哈哈式的通路和網(wǎng)絡(luò)。 張瑞敏曾經(jīng)針對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福等世界連鎖企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)發(fā)表了一個(gè)語(yǔ)驚四座的預(yù)言：海爾未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。 大賣場(chǎng)的出現(xiàn)不但改變了中國(guó)市場(chǎng)的終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個(gè)通路的運(yùn)作。在一級(jí)城市已開始占據(jù)終端的主導(dǎo)地位，在二級(jí)城市也開始建立平臺(tái)。我們有一支很強(qiáng)大而且忠實(shí)度比較高的經(jīng)銷商隊(duì)伍，大家已經(jīng)建立了信任感，所以能實(shí)現(xiàn)貨到付款，也正因?yàn)檫@樣我說(shuō)我們不缺錢。 這兩年開始大賣場(chǎng)興起了，我們也很重視，但是大賣場(chǎng)一個(gè)月要銷售200萬(wàn)的貨，壓三個(gè)月的貨款，經(jīng)銷商要有七八百萬(wàn)才能應(yīng)付，對(duì)周轉(zhuǎn)資金的要求很高。即使是國(guó)外商業(yè)企業(yè)，有的壓貨兩個(gè)月付款，有的拖你三個(gè)月還不付款。 終端問(wèn)題已成為營(yíng)銷重要的問(wèn)題之一，因?yàn)橄M(fèi)者最終是通過(guò)終端來(lái)進(jìn)行消費(fèi)的。 我在外地讀書，走過(guò)比較多的地方。 對(duì)于娃哈哈的市場(chǎng)表現(xiàn)，我也有了解。 在浙江的市場(chǎng)上，娃哈哈當(dāng)然不表現(xiàn)很差，在縣市這一級(jí)市場(chǎng)絕對(duì)是領(lǐng)先的品牌。茶飲料是娃哈哈和康師傅，統(tǒng)一落后。娃哈哈牛奶不行。這就是娃哈哈需要解決的大問(wèn)題。但問(wèn)題也是很明顯的，娃哈哈的弱點(diǎn)是，終端廣告少及促銷少，不能形成強(qiáng)大的賣點(diǎn)，在有相同產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)力最小，購(gòu)買選擇最后層。娃哈哈在二、三級(jí)市場(chǎng)攻城掠地之時(shí)，不可能對(duì)大城市的終端坐視不管。通路升級(jí)(2)如何實(shí)現(xiàn)通路升級(jí)？宗慶后在兩個(gè)方面與對(duì)手展開了通路升級(jí)作戰(zhàn)。我們已經(jīng)開始加大力度，以前娃哈哈2000個(gè)營(yíng)銷人員銷售60個(gè)億，我們要將這個(gè)隊(duì)伍擴(kuò)展到8000人甚至更多，這些人主要會(huì)用在渠道維護(hù)上。 雖然娃哈哈正在按既定的步子繼續(xù)擴(kuò)張，宗慶后心里還是有些不踏實(shí)。宗慶后對(duì)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)并不樂(lè)觀。 終端的暢通是飲料行業(yè)必勝之道。 正如可口可樂(lè)的行銷人員在談及成功心得時(shí)，經(jīng)常得意地說(shuō)，最主要的是產(chǎn)品要無(wú)處不在。 而目前很大一批國(guó)有企業(yè)，實(shí)行代銷制，由代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商，但大多數(shù)產(chǎn)品在代理商的倉(cāng)庫(kù)里就停滯不前了，消費(fèi)者根本無(wú)緣見到他們的產(chǎn)品?？祹煾翟冢保梗梗鼓昵熬椭指脑斓姆咒N體系，到現(xiàn)在，除了一級(jí)和二級(jí)經(jīng)銷商外，康師傅自己掌握的末端就達(dá)２２０萬(wàn)個(gè)。在深圳和廣州，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的爭(zhēng)奪，就已經(jīng)到了讓一間小小的雜貨鋪在其門面掛上某某百事可樂(lè)店或某某可口可樂(lè)店的招牌的程度。眾多企業(yè)都在銷售終端爭(zhēng)取更大、更好的位置來(lái)陳列產(chǎn)品，并配以ＰＯＰ廣告的張貼等各種形式，全面地展示自己的產(chǎn)品。 宗慶后說(shuō)，渠道維護(hù)和終端促銷已經(jīng)引起娃哈哈的足夠重視。當(dāng)消費(fèi)者的地位日益重要時(shí)，就更需要我們用促銷這把利劍，提高銷售量。當(dāng)時(shí)隨手拿到的一件日用品幾乎都能看到可口可樂(lè)的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。調(diào)查顯示，現(xiàn)在銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、POP等等終端促銷工具，大部分都被兩樂(lè)占領(lǐng)！自動(dòng)飲料售賣機(jī)、體育場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、食堂、商場(chǎng)等等人們休閑與購(gòu)物的地方，本上品牌的信息實(shí)在少得可憐。 通路升級(jí)的第二個(gè)方面，是娃哈哈開始全面反攻一線市場(chǎng)。這意味著，一向以農(nóng)村包圍城市為主要市場(chǎng)策略的娃哈哈，今后將全面展開“攻城戰(zhàn)”。 宗慶后認(rèn)為，四大境外品牌通過(guò)十幾年、二十幾年的努力，已在我國(guó)大中型城市完成了布局，包括布局設(shè)廠、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端形象，其市場(chǎng)占有率明顯高于國(guó)內(nèi)品牌，其先行重點(diǎn)投入的碳酸飲料、灌裝飲料市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)明顯，超過(guò)國(guó)內(nèi)企業(yè)。為此，宗慶后說(shuō)，從２００４年開始，中國(guó)飲料市場(chǎng)將展開娃哈哈、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等幾大企業(yè)瓜分份額的正面決戰(zhàn)。 娃哈哈反攻一線城市市場(chǎng)，兩樂(lè)及康、統(tǒng)重兵下沉二、三級(jí)市場(chǎng)，雙方在通路上的逆向操作，證明了飲料行業(yè)在通路上迎來(lái)了“全面通路整合”時(shí)代。當(dāng)眾多洋巨頭發(fā)現(xiàn)往