職位分析問題與應(yīng)對策略-閱讀頁
2025-04-09 07:25本頁面
【正文】 人類社會步入二十一世紀(jì)，知識經(jīng)濟已成為一種新的經(jīng)濟形態(tài)。而職位分析作為現(xiàn)代組織與人力資源管理的基礎(chǔ)，在知識經(jīng)濟時代面臨著巨大的挑戰(zhàn)。知識型工作相對于傳統(tǒng)工作，在工作內(nèi)容的確定性與重復(fù)性、工作的性質(zhì)（個人工作或團隊工作、專業(yè)性或非專業(yè)性）和基礎(chǔ)、對技能的要求、職責(zé)邊界、與周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)等要點上都發(fā)生了變化。（一）對職位分析本身提出的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析以職位為研究對象，它是對職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述，因此職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性是職位分析的前提。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的職位分析強調(diào)對職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。在邊界模糊的條件之下，怎樣的工作內(nèi)容（例行的、還是例外的，甚至以多大頻率例外的）應(yīng)該被包含于職位說明書中，將成為難以確定的問題。團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。另一方面，團隊成員都是按照角色界定來開展工作，過程難以監(jiān)控，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。（二）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作轉(zhuǎn)向以知識為基礎(chǔ)的工作的，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。這些方法在運用于知識工作的分析時，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷。 （一）職位說明書仍然具有適用性任何職位的內(nèi)在結(jié)構(gòu)都可以歸結(jié)為三個層次，即目標(biāo)、職責(zé)與任務(wù)。因此，所謂工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性，可以從這三個層次的穩(wěn)定性與不確定來進行度量。其中，傳統(tǒng)職位在這三個層次上都是穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的，因此一旦工作目標(biāo)確定之后，完成這一目標(biāo)的手段、步驟與方法都被固化下來。但現(xiàn)實中的工作介于這兩者之間，表現(xiàn)在職位目標(biāo)穩(wěn)定不變，工作任務(wù)則隨著工作情景、人員風(fēng)格的差異而存在著很大的靈活性，而工作職責(zé)的靈活性與穩(wěn)定性則受到職位類別和管理層級的影響。 （二）中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職責(zé)重疊、權(quán)限不明，缺乏職業(yè)化管理隊伍，人力資源管理缺乏理性基礎(chǔ)與技術(shù)平臺，是中國企業(yè)經(jīng)營管理中存在的典型問題。正確的應(yīng)用職位分析的過程及結(jié)果，對這些管理困境的突破有事半功倍的效果：第一，通過職位分析，明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動關(guān)系，優(yōu)化職位設(shè)置與組織流程，提高組織效率。（一） 建立分層分類的職位說明書不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異，穩(wěn)定性較差，而創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。(二) 建立交叉互動式的職位分析方法為適應(yīng)個人工作向團隊工作、職能工作向項目工作，工作成果由完全對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向同時需要對顧客負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變，在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。（三） 建立適應(yīng)團隊工作的職位分析方法由于知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團隊運做的內(nèi)在要求，并為團隊績效的提升提供支持。因此，組織關(guān)注的是團隊的整體輸出而非其內(nèi)部各個因素的個別輸出，這使得團隊的成員的任務(wù)與職責(zé)范圍不再固定于一個單點上，其工作流程、工作手段也不再固定，而常常處于變動之中，并由一個點延伸發(fā)散至一個區(qū)間范圍。用角色間分析來代替角色內(nèi)分析：“整體大于部分之和”使團對存在的價值和目的，而這一結(jié)果的產(chǎn)生依靠團隊成員的協(xié)調(diào)與互動、溝通與信息共享，在交流中突破個人力量的限制完成整體的目標(biāo)。而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關(guān)系來實現(xiàn)。（四）強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化再造是企業(yè)適應(yīng)不確定性的市場環(huán)境中和宏觀環(huán)境的必然選擇，這勢必對企業(yè)組織中的所有要素造成影響。這一原則在知識經(jīng)濟初露端倪的時代，在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，則顯得尤為重要了。然而，職位說明書的大規(guī)模調(diào)整是費時費力的事情，也難以協(xié)調(diào)職位變動的時機的不同步與變動程度不一致之間的矛盾，因此，筆者認(rèn)為職位說明書的管理應(yīng)該成為任職者本人及其上級主管的責(zé)任，而非僅僅是企業(yè)人力資源管理部門的責(zé)任。（五）提倡“組織公民行為”（OCB）來彌補職位說明書的不足?，F(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明，員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績效與成果，同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值，比如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動維護組織的形象與聲譽等。11 / 11
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