【正文】 上 ?西北實業(yè)目前的主營產(chǎn)品還沒有鎖定行業(yè)主導者 ?產(chǎn)品替代技術的發(fā)展速度、解決方案及其影響力難以預測 在資本市場上 ?現(xiàn)有股東要求西北實業(yè)高速發(fā)展 ?西北實業(yè)要不斷增資擴股，必須保持高增長 ?作為公眾公司企業(yè)行為將受到較多社會規(guī)范力量的制約 在人才市場上 ?即招即用的高素質人才在人才市場上奇缺 ?區(qū)位特征對公司人力資源需求的滿足不利。 ?由于信息采集與處理不屬于實際上對銷售人員的考核指標，而又沒有一個專門的機構收集與處理市場信息；導致該項工作的嚴重落后 公司診斷 49 人力資源部職責需要明確、力量需要加強 行政部 人事 后勤 行政 行政部 后勤 行政 人力資源部 ？ 以前 現(xiàn)在 ?管理員工的人事檔案 ?辦理聘用及解聘的有關手續(xù) ?負責公司的招聘工作 ?配合企管部計劃進行過一次考評 ?無整個公司的培訓計劃；僅有崗前培訓 ?僅有兩人 ?尚沒有人力資源部的工作規(guī)劃 ?公司沒有對人力資源部的具體工作要求 問題 ?在考評、激勵等問題上，公司對企管部與人力資源部的職責和任務界定的不夠清楚、科學 ?沒有人力資源部的職能預算 公司診斷 50 西北實業(yè)的運營系統(tǒng)基礎薄弱 計劃 預算 流程 制度 ?沒有年度、季度滾動計劃；沒有具體的研發(fā)、人員發(fā)展計劃等 ?公司總計劃沒有分解到各個部門 ?沒有常規(guī)預算；各部門所需費用打報告申請 ?難以保證資源的合理配置 ?難以保證計劃的實施完成 ?沒有正式實行的工作流程 ?員工普遍不重視工作流程；暫時試行的流程難以實施 ?制定了一系列的管理制度 ?由于員工不配合，而監(jiān)督實施的部門又沒有相應的權力，所以這些制度大多數(shù)難以實施 ?制度以要求與控制為主，而對工作的資源支持及員工權利方面描述不夠 公司診斷 51 公司產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)潛藏協(xié)調危機問題 供銷公司 企業(yè)管理部 生產(chǎn)分公司 財務部 定單 采購計劃 資金使 用計劃 生產(chǎn)計劃 ?由于西北實業(yè)目前實行以銷定產(chǎn)，并且實行零庫存管理；在由企管部制定年度銷售計劃，又沒有月度銷售計劃的指導時，就潛藏了產(chǎn)供銷的協(xié)調危機。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。 以資本加創(chuàng)新技術的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞環(huán)保領域內(nèi)的能源行業(yè)并進一步拓展到其他環(huán)保領域 愿景、戰(zhàn)略、模式、核心技能需要得到公司管理體系的支撐 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 77 對于寬產(chǎn)品線的公司，未來組織模式應該是以事業(yè)部方式發(fā)展最終成為控股集團 集團公司 董事會 副總裁 總裁 副總裁 副總裁 人力資源部 營銷管理部 投資部 財務部 審計部 股東大會 監(jiān)事會 總裁辦 研究開發(fā)部 生產(chǎn)中心 A 事業(yè)部或子公司 控股公司 生產(chǎn)管理部 生產(chǎn)中心 A 副總裁 運營 系統(tǒng) 人力資源 領導 風格 共同 價值觀 組織 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 78 由于環(huán)保產(chǎn)業(yè)本身的離散性高的特點，未來的集團公司將不斷進行項目的投資、孵化、管理、出售 總部 1 2 3 參股公司 外部孵化項目 1 3 2 總部直接管理 內(nèi)部孵化項目 1 2 3 控股公司 已規(guī)?；a(chǎn)項目 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 79 西北實業(yè)的組織結構需要進行調整： ?以研發(fā)、營銷、生產(chǎn)責任中心為骨架的常規(guī)組織狀態(tài) ?各部門配合時的臨時矩陣狀態(tài)組織 ?責任中心之間的關聯(lián)與互動 ?營銷與研發(fā)職能突出 戰(zhàn)略要求 : ?組織中各部門之間協(xié)同性更強 ?組織中責任中心應明確（決策因素多） ?將技術整合和應用能力作為核心能力培育 公司研究 : ?部門之間的關聯(lián)與接口較弱 ?責任中心不明確的組織結構 ?營銷職能和研發(fā)職能不突出 配合近期戰(zhàn)略實施，面對西北實業(yè)現(xiàn)實解決目前組織結構存在的問題，以完善功能為重心的過渡模式是必須的 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 80 為均衡經(jīng)營功能和培育核心能力，需要強化營銷和技術，并形成三個責任中心 人力資源部 財務部 生產(chǎn)作業(yè)中心 市場部 營銷中心 技術中心 總裁辦 行政部 總裁 副總裁 副總裁 財務總監(jiān) 副總裁 采購部 儲運部 涇河分公司 渭南分公司 區(qū)域機構 區(qū)域機構 區(qū)域機構 科技信息部 技術管理部 納米材料研究所 多功能中試廠 銷售部 生產(chǎn)技術部 技術開發(fā)部 會計部 西安分公司 審計部 研究生工作站 美國工作站 北京工作站 國家級實驗室 檢測室 法律部 中心辦公室 中心辦公室 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 81 建立責任明確、功能匹配的責任中心是西北實業(yè)組織改善的關鍵所在 營銷 生產(chǎn) 研發(fā) ?控制生產(chǎn)成本，不斷降低消耗 ?嚴格的質量控制 ?確保安全生產(chǎn) ?按時交貨 ?開發(fā)符合戰(zhàn)略要求、市場趨勢的新產(chǎn)品 ?積累應用前景較好的核心技術 ?控制研發(fā)成本與研發(fā)進度 ?管理外部孵化 ?開拓市場、提高現(xiàn)有產(chǎn)品銷量 ?客戶管理，維系核心客戶 ?市場研究，尋找新的需求動向 ?建立渠道 特點 責任 費用中心 成本中心 利潤中心 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 82 直線職能制最大問題是部門之間協(xié)調困難，為完成特定任務形成跨部門團隊 — 臨時矩陣式組織旨在強化各中心間的關聯(lián) 技術篩選 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 技術開發(fā)部 科技信息部 市場部 采購部 生產(chǎn)技術部 任務 ?技術可行性 ?市場可能性 ?開發(fā)節(jié)奏 ?工藝特點、生產(chǎn)規(guī)模 ?市場需求、推廣、渠道 ?新產(chǎn)品工藝、設備、原材料 ?工藝、裝置改進 ?圍繞核心客戶的產(chǎn)品延伸開發(fā)與改進 說明： 表示部分參與； 表示全參與 銷售部 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 83 技術專題小組 科技信息部 市場部 技術篩選過程中的臨時矩陣狀態(tài)組織 ?由來自技術開發(fā)部的技術專題小組技術可行性以及各種技術方案的優(yōu)劣勢比較研究 示例 ?組織臨時團隊 ?確定具體工作任務及工作進度 ?由科技信息部提供可供篩選的技術以及相關背景資料 ?確定技術可能提供的價值包 ?研究市場潛力 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 84 營銷中心注重市場研究功能、技術服務功能和市場推廣功能，以形成對核心能力的有效支撐 市場部 營銷中心 區(qū)域機構 區(qū)域機構 區(qū)域機構 區(qū)域機構 銷售部 渠道管理部 供銷公司 采購部 儲運部 ?為了形成對核心能力的支撐，形成強的營銷力量，營銷中心在供銷公司拆解出的銷售職能基礎上，增設了銷售部、市場部。 ?市場部參與技術篩選、產(chǎn)品開發(fā)、市場潛力研究、網(wǎng)點布設、市場推廣、價格策略制定等 ?當汽油節(jié)油劑進入規(guī)模生產(chǎn)和銷售階段時，中間渠道的管理以及協(xié)調將成為重要工作，因此，未來營銷部中還會設立渠道管理部 ?銷售部負責銷售計劃、方案的制訂，及銷售狀況的統(tǒng)計與分析，售前、售后服務，客戶評審、催收銷售款等工作 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 85 生產(chǎn) 作業(yè)中心 采購部 儲運部 涇河分公司 渭南分公司 生產(chǎn)技術部 生產(chǎn)作業(yè)中心包括采購、儲運、工藝設備管理、生產(chǎn)過程管理等職能 ?負責總體生產(chǎn)成本、質量及安全工作 ?協(xié)調生產(chǎn)節(jié)奏 ?保證原材料質量，降低原材料成本 ?保證及時供應原材料 ?供應商管理 ?庫存管理，降低庫存成本 ?安排運輸工作，保證供應及交貨的及時性 ?工藝管理及工藝改進 ?設備管理及檢修 ?保質保量安全及時完成生產(chǎn)任務 ?節(jié)約生產(chǎn)成本，提高質量，提高效率 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 86 技術中心 科技信息部 納米材料研究所 多功能中試廠 技術開發(fā)部 研究生工作站 北京工作站 美國工作站 科技管理部 國家級實驗室 檢測室 技術中心將成為支撐核心能力的關鍵職能中心 科技信息部 技術開發(fā)部 技術信息 國家級實驗室 多功能中試廠 技術方案 中心辦公室 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 87 將目前的財務部一分為二，分為財務部與會計部，其中資金運作劃歸財務部管理，會計職能劃歸會計部管理 說 明 財務部承擔資金運作職能，會計部承擔預算與核算職能 在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎上，財務部應盡量降低融資風險和加權資本成本，負責公司理財工作 財務部將對新的投資項目可行性論證、項目運營監(jiān)督和績效考評提供全面支持 由會計部推行對各部門、各科研項目的預算管理機制 會計部負責綜合稅率的設計工作，并負責各項財務報表的編制。大學專科以上學歷，3年以上 相關工作經(jīng)驗，有良好的領導和協(xié)調能力與廣泛的社會交往能力。 有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。 全面評估，挑選出高素質的人才，并為獎勵 /淘汰提供主要事實依據(jù)。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。 除最高層重視外，要有一個能力開發(fā)系統(tǒng)，如“重點培養(yǎng)人才計劃”、“個人發(fā)展計劃”、“專業(yè)系列生涯計劃” 。 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 98 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ?依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標： – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標計算的可操作程度 – 該崗位對指標的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算，再由人 力資源部門統(tǒng) 一制訂每個機 構、職位的具體指標 ?年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)進行業(yè)績考評和實施獎懲 以指標為中心進行 業(yè)績考評和實施獎懲 工作要點 定期計算指標 并制作報表 制訂年度工作計劃與財務預算 確定每一崗位的 關鍵業(yè)績指標 ?每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責計算結果 ?將報表作為集團上下級討論業(yè)績的依據(jù) ?召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 99 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標計算而得出 — 銷售經(jīng)理 KPI評分標準表舉例 舉 例 指 標 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行 (年度 ) 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 低 於 目 標 20% 以 上 超 過 目 標 4 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 低 於 目 標 5% 達 到 目 標 3 達標 達標 達標 達標 遠 低 目 標 1 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 超 過 目 標