【正文】 得到的利益。克萊斯勒公司在這方面給我們樹立了一個最好的榜樣。其中 ,很多節(jié)約是來自質(zhì)量改進而帶來的成本降低。 縱觀供應(yīng)商管理的實踐 ,獎勵的方式一般有以下幾種 :將由供應(yīng)商改善工作而帶來的利益分享給供應(yīng)商 。 在總采購額中 ,提高向這些供應(yīng)商采購的份額 。在本公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi) ,為優(yōu)秀供應(yīng)商提供新的業(yè)務(wù)機會 。把一些新技術(shù)介紹給這些供應(yīng)商 。 (五 ) 實行供應(yīng)商認證制度 供應(yīng)商認證是一種正式的考核供應(yīng)商的業(yè)務(wù)和工作方法的認證過程 ,通常是由功能交叉的團隊執(zhí)行高密度現(xiàn)場審計。它們提供的原材料、配件或子系統(tǒng)一般也無需進行檢驗。對企業(yè)而言 ,認證工作對它所采購原材料質(zhì)量的提高有重要的影響 ,因為供應(yīng)商所提供的原材料的質(zhì)量是評價供應(yīng)商績效的一個重要因素。具體工作步驟包括 :在審計團隊到達之前 ,供應(yīng)商進行自檢 。對供應(yīng)商 ,按他們的績效高低排隊。在供應(yīng)商認證的實際工作中 ,特別要注意的是 ,要對供應(yīng)商進行不斷的考核和評價 ,否則就會產(chǎn)生供應(yīng)商績效下滑或供應(yīng)商管理失控的風(fēng)險。企業(yè)這樣做的目的 ,主要是為了培養(yǎng)和擁有自己關(guān)鍵的供應(yīng)商成員。芝加哥州立大學(xué) EliBroad 管理研究生院的調(diào)查顯示 ,在被調(diào)查的企業(yè)中 ,實施給供應(yīng)商分享資源的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的比重 ,從 1990 到1997 年有顯著的提高 ,具體來講 ,各種途徑的使用情況如下表所示 : 資料來源 :Robert J . Trent , Achieving world class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p 通過分享資源使供應(yīng)商獲得高于競爭對手的供 應(yīng)商的能力 ,最終達到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。因而對它來說 ,供應(yīng)商的績效對它的成功起著非常重要的作用。他們配有兩名員工 ,專職負責(zé)幫助它的供應(yīng)商制定員工培訓(xùn)計劃 。為供應(yīng)商提供諸如閥門、油泵等方面的技術(shù) 。派公司的員工定期參觀和 察看供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)施 。 (七 ) 早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計 早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計 ,其目的是在供應(yīng)商進行工程、設(shè)計、試驗、制造和工具制造等所有環(huán)節(jié)上獲得最大的利益。 產(chǎn)業(yè)周刊 ( Industry Week) 發(fā)起的“美國最好的工廠”競賽結(jié)果顯示 ,在最后進入決賽的所有企業(yè)中 ,有 90 %企業(yè)都十分強調(diào)早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計。顯然 ,早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝審計的企業(yè) ,在明顯的增加。原因之一是企業(yè)對供應(yīng)商缺乏信任 ,其二是企業(yè)難以確定合適的方法。 論現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理的新模式 —— 生態(tài)型供應(yīng)商管理 摘要：隨著經(jīng)濟發(fā)展的人們環(huán)保意識的提高，生態(tài)化日益成 為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的支撐性觀念，企業(yè)越來越多地把環(huán)境因素融入供應(yīng)商管理之中，形成了生態(tài)型供應(yīng)商管理的新趨勢。 在經(jīng)歷了工業(yè)社會帶來的巨大環(huán)境問題之后，人類將社會發(fā)展的方向重新定位于人與自然的協(xié)調(diào)發(fā)展上，把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和社會全面發(fā)展融合起來的生態(tài)觀日益成為全球工業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的支撐性觀念。供應(yīng)商管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，日益成為工業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。 一、生態(tài)型供應(yīng)商管理模式與傳統(tǒng)模式的比較 傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理以壓縮采購成本，獲得經(jīng)濟利益為主要目標，因此企業(yè)和供應(yīng)商 之間是價格驅(qū)動下的競爭關(guān)系。 二、生態(tài)型供應(yīng)商管理的興起 近年來各國的環(huán)保法規(guī)越來越嚴格，國際貿(mào)易中的綠色壁壘也越筑越高，各類經(jīng)濟組織紛紛推行綠色采購政策，這些都對企業(yè)的環(huán)境管理提出了更嚴格的要求。除了來自 顧客的壓力外，企業(yè)還受到來自競爭者和投資者等方面的壓力。通過生態(tài)型供應(yīng)商管理可以使企業(yè)獲得額外的好處。由于供應(yīng)商在環(huán)境上的改善和成本上的節(jié)約能夠通過供應(yīng)鏈傳遞到下游的各個環(huán)節(jié)，從而提高整個鏈條的效率，因此供應(yīng)商的評價與選擇是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，好的供應(yīng)商對整個供應(yīng)鏈帶來的競爭優(yōu)勢是相當(dāng)明顯的。在制定評價標準時企業(yè)要綜合考慮顧客的環(huán)保要求、企業(yè)的環(huán)境方針、政府法令法規(guī)等因素，抓住主要的環(huán)境指標和問題，目前供應(yīng)商評價的主要標準包括：環(huán)境報告的公開披露；二級供應(yīng)商的環(huán)境行為評價；有害物質(zhì)和廢棄物排放；禁用物質(zhì)的使用； ISO4001認證；清潔生產(chǎn)實施情況；資源使用效率；產(chǎn)品和包裝的環(huán)境友好性等。通常根據(jù)企業(yè)的環(huán)境表現(xiàn)，可分為被動性、預(yù)防型和價值導(dǎo)向型三類。預(yù)防型企業(yè)的治理方式以生產(chǎn)過程為導(dǎo)向，在遵守環(huán)保法規(guī)的基礎(chǔ)上，將環(huán)境管理向供應(yīng)鏈上下游延伸，與供應(yīng)商在廢棄物管理等方面進行合作。 2. 建立戰(zhàn)略伙 伴關(guān)系。在這樣的管理模式中環(huán)境信息的流動是雙向的，企業(yè)可以向其供應(yīng)商提出環(huán)境要求，供應(yīng)商也可以對其顧客施加壓力。根據(jù)合作程度可將企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系劃分為短期合同、長期合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟三個層次，結(jié)合供應(yīng)商的類型，形成了供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)合作關(guān)系的示意圖 ，箭頭的方向表示了生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的價值取向。有效的管理起始于對組織目標和期望的清晰陳述，因此及時明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標和要求非常重要，這些目標和要求為供應(yīng)商的環(huán)境管理指明了方向。此外企業(yè)在實施供應(yīng)商管理時應(yīng)確保環(huán)境因素與價格和售后服務(wù)等因素受到同樣的重視。交流是合作的基礎(chǔ)，要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應(yīng)商會議、實地考察等 方式，參加交流的人員應(yīng)包括市場、采購、技術(shù)、環(huán)境等部門的人員。此外供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)增加其環(huán)境行為的透明度，建立信息和經(jīng)驗的共享機制，如建立互通的綠色數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)上交流平臺等。要保持長期的合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的。一方面顧客和供應(yīng)商應(yīng)分擔(dān)與提升整個供應(yīng)鏈環(huán)境性能的相關(guān)成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對環(huán)保產(chǎn) 品支付更高的溢價和對新的環(huán)保技術(shù)提供訂單等；其次供應(yīng)商對環(huán)境行為良好的供應(yīng)商應(yīng)給予增加進貨量、價格優(yōu)惠和媒體關(guān)注等獎勵，以提高供應(yīng)商的積極性。 4. 技術(shù)援助和培訓(xùn)。通常一些大型核心制造商的供應(yīng)商是很多中小公司，這些小公司缺少足夠的資源和能力來改進環(huán)境，因此對中小供應(yīng)商提供技術(shù)和資金等方面的援助對提升整個供應(yīng)鏈的環(huán)境水平非常重要。 。 6. 定期審核。 ISO4001 和 EMAS等環(huán)境認證對于進行供應(yīng)商評價和審核意義重大，它可以免除大半甚至全部的檢查監(jiān)督工作，提高環(huán)境管理的效率，這對建立長期供應(yīng)關(guān)系尤其重要，目前美國三大汽車公司均要求其主要供應(yīng)商通過 ISO4001 認證。 管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶 成立 QIT 一、 QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組 二、 QIT 主旨：了解供貨商未達到質(zhì)量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對買方的 SQM 負責(zé)。 4. 所有 VCAR ， QIT 必須詳述真因，暫時對策 /永久對策 /確認 /驗證 /追蹤報告交由買方 SQM. 5. 新產(chǎn)品 (Component)導(dǎo)入需由買方 SQM 負責(zé)召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件 /首批檢驗后才開始進行生產(chǎn) . 6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標及方針，由買方 SQM 定期追蹤進度及改善成效 . 7. 買方成立質(zhì)量評比月會 /季會 /年度大會，會 議中可提供供貨商在月 /季 /年度的質(zhì)量評 比或供貨商對于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道 . 四、 QIT 組織架構(gòu) 五、 QIT 小組工作指掌 : 組 長 :領(lǐng)導(dǎo)組織 QIT 小組發(fā)揮其功效 .協(xié)調(diào)小組內(nèi)部各組員之工作 .督導(dǎo) QIT 小組之執(zhí)行狀況 (組長由 Vendor 之上級主管擔(dān)任 ) 副組長 :組員之工作分配及工作方案落實執(zhí)行 (副組長由品保主管擔(dān)任 ) 組 員 :工作方案之配合執(zhí)行及成效確認 六、 QIT 作業(yè)流程 七、 QIT 工作內(nèi)容 1. 年度質(zhì)量目標之制定 QIT 小組依年度質(zhì)量目標制定“各部門年度達成目 標工作計劃”并將計劃提交相關(guān)客戶 2. 質(zhì)量提升方案之制定及實施 QIT 小組依內(nèi)部各每月，季度，年度統(tǒng)計之相關(guān)數(shù)據(jù)，審核目標之達成狀況，并依此提出相應(yīng)之改善方案，并跟蹤實施 . 3. 客訴處理 QIT 小組接受客服轉(zhuǎn)接之客戶投訴， QIT 小組對客戶投訴內(nèi)容進行確認，并對不良進行根本原因分析，確定糾正及預(yù)防措施 . 4. 新產(chǎn)品，新材料，檢驗或作業(yè)變更時， QIT 立即予以確認，并通知客戶 . 5. QIT 小組定期召開月會，檢討每月之質(zhì)量狀況，及糾正與預(yù)防措施等情況，客戶投訴情況，目標達成情況，提出相關(guān)的改善措施 . 供應(yīng)商 獎勵構(gòu)成的條件 運用合理的獎勵辦法，籍以激勵供貨商能再接再勵，完善質(zhì)量與買方及買方的客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，達到“三贏”局面。 2. 在同類材料交貨的品質(zhì)狀況達到最佳。 二．交貨數(shù)量之管理 交貨數(shù)量必須大于同類材料交貨總量的百分之十以上 三．交期與配合度 1. 供應(yīng)商因交期不準，而造成買方產(chǎn)線停線者，一年內(nèi)不可超過 2 次。 四．獎厲的方 式： 1. 發(fā)放獎牌 2. 增加訂單量以及新產(chǎn)品或新模具優(yōu)先安排 . 管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶 成立 QIT 一、 QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組 二、 QIT 主旨：了解供貨商未達到質(zhì)量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對買方的 SQM 負責(zé)。 4. 所有 VCAR ， QIT 必須詳述真因，暫時對策 /永久對策 /確認 /驗證 /追蹤報告交由買方 SQM. 5. 新產(chǎn)品 (Component)導(dǎo)入需由買方 SQM 負責(zé)召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件 /首批檢驗后才開始進行生產(chǎn) . 6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標及方針，由買方 SQM 定期追蹤進度及改善成效 . 7. 買方成立質(zhì)量評比月會 /季會 /年度大會，會議中可提供供貨商在月 /季 /年度的質(zhì)量評比或供貨商對 于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道 . 構(gòu)成供應(yīng)商罰款辦法 運用合理之罰款辦法 ,籍以迅速督促供應(yīng)商提升改善質(zhì)量之意識 ,有效防止相同問題重復(fù)發(fā)生 . 一 . 材料不良罰款 A. 進料檢驗批退率超出目標 . B. 同廠商 ,同系列 ,同樣不良現(xiàn)象和原因每月在買方廠內(nèi)發(fā)生 3 次以上 . C. 管理性不良每月于買方廠內(nèi)連續(xù)發(fā)生次數(shù)超出 3 次 . D. 買方的生產(chǎn)線使用不良率超出目標 . E. 因材料不良導(dǎo)致買方生產(chǎn)停線 . F. OQC 發(fā)生材料不良分析確認為廠商責(zé)任 G. 送客戶途中產(chǎn)品之不良品 ,當(dāng)不良品被確認有信 賴性 ,潛伏性危機 . H. 海外客戶抱怨 ,確認屬廠商責(zé)任 . I. 廠商重工之產(chǎn)品 ,在源興上線后 ,仍有不良問題發(fā)生 . J. 以上罰款條文如有重復(fù)發(fā)生需重復(fù)計算 L. 連續(xù)三個月供應(yīng)商之質(zhì)量評份低于 70 分 ,則罰款或減量采購 . 二 . 違反正常交貨程序之罰款 A. 將所供材料轉(zhuǎn)由未經(jīng)買方認可之廠商生產(chǎn)或交貨 . B. 未使用買方指定之原料 . C. 工程變更或制造地變更而生產(chǎn)及交貨 D. 延誤交期或交貨數(shù)量不正確之罰款 . 三 . 配合度之罰款 A. 未主動配合買方處理質(zhì)量異常。 D. 提供虛假數(shù)據(jù)給買方。對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。 供應(yīng)商的交期分析 何謂交期（ Delivery Time）和前置時間 (Lead Time)： 何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時間是如何計算的？假設(shè)你家的廚房需要重新 裝修，你找到一家承包商，除了估價外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要 30 天才能到貨，施工需 5 個工作日。 從采購的角度來看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關(guān)系。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準備采購訂單；取得 采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。 2． 原料采購前置時間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當(dāng)大的比例。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標準零件或次組裝已事先 準備妥當(dāng)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標準件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。次種形態(tài)的生產(chǎn)對原料采購前置時間的考慮一般很少。 3． 生產(chǎn)制造前置時間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間。在 訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。組合生產(chǎn)型對少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。 4． 運送前置時間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。 5． 驗收與檢驗前置時間：該時間包括： * 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。 *完成驗收文件 *將物品搬運到適當(dāng)?shù)攸c。 交期的代價 每一周的交期將使采購成本增加 %，作為采購人員，你有沒有算過這筆帳 ? 催貨，對采購人員來說是再普通不過的事情了。事實上，占用采購人員時間還算事小，重要的是交貨期長短本身在無形中會對采購成本產(chǎn)生不小