【正文】 4021 200 總經辦 工作效率 工作態(tài)度 由人力資源部 組織完成 普通員 工考核 的主要 內容 ?上級考評 A1（權重 60%） ?部門內其他員工 B1（權重 40%） 績 效 測 評 表 普通員工考核的主要內容 包括工作業(yè)績、 綜合素質 及工作表現等 崗位考核標準完成情況40% 工 作 質量 30% 工 作 效率 30% 評分項 目 ( 權 重 ) 評 分 標 準 90100 分 8089 分 7079 分 6069 分 59 分 以 下 超額 /提前完成 原計劃 按 時 完 成 原 定 計 劃 完成原定計劃80%99% 以 下 完成原定計劃60%79% 以 下 完 成 原 定 計 劃 60% 以 下 遠優(yōu)于同事 創(chuàng)造豐厚利益 略優(yōu)于同事 帶來明顯利益 質 量 平 平 甚 少 失 誤 工作失誤次數或程 度在合理范圍之內或在平均水準之上 工作失誤次數或程度在合理范圍之外 或平均水準之下 工作效率特別高 遠超過一般水準 工作效率特別高 略超過一般水準 工作效率普通 近于一般水準 工作效率低 略低于一般水準 工作效率非常差 遠低于一般水準 積 極 研 究 顯著改進工作 主 動 改 進 工作有創(chuàng) 意 完成現有工作 尚能進行改進 滿足于現在，不改進，但能接受改進創(chuàng)新 墨守成規(guī)沒有且不能接受改革創(chuàng)新 工 作 創(chuàng)新 10% 工作責任感 20% 智 能 技能 20% 勤 勉 程度 15% 忠 誠 服 務 銳 意 進 取 處 事 穩(wěn) 健 需 極 少 督 促 尚 稱 負 責 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 動 推 諉 責 任 工 作 不 力 能 勝 任 工 作 有 發(fā) 展 潛 力 能 勝 任 工 作 尚 能 勝 任 勉 強 勝 任 有 待 加 強 不 能 勝 任 工 作勤 奮 積 極 改 進 工作尚算勤 奮 且 能 改 進 工 作 缺 乏 主動和積 極 性 工 作 中 有 懶 惰 跡 象 工 作 懶 散 、 態(tài) 度 敷 衍 知識經驗豐富 判斷分析準確 知識經驗較豐富 判斷較準確 具有一定知識 判斷尚算準確 在較小范圍內 可自行判斷 單純操作 機械性地執(zhí)行 分 析 判斷 10% 團 結 合作 15% 工 作 紀律 10% 部 門 負 責 人 簽 字 團 結 合 作 協 調 相 融 主 動 合 作 協 調 較 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能團結他人 拒 絕 合 作 很 難 相 處 模范，嚴格遵 守紀 律 自 覺 地 遵 守 紀 律 能服從紀律 紀 律 性 較 差 需 督 促 有 違 規(guī) 行 為 部 門 內 名 次 其 它 要 說 明 的 問 題 ： 其 它 扣 分 ( 此項由人力資源部填寫 ) 總 計 分 { =分 項 分 數 X 權 重 } 部 門 室 名 稱 姓 名 普通員工綜合評估表 注：你是被考核人的 級（請選擇上、平或下） 工作績效60%） 綜合素質（40%） 得 分 單項 小計 備注： 其中崗位考核標準完成情況一欄的具體內容視各部門不同情況確定。對普通員工的考核結果即為該員工在部門內的得分。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據；總排名將決定年終獎金的分配。 人力資源部在完成考評結果的處理和初步分析后，將排名情況公布。由人力資源部將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結果公布或反饋給本人。 二維排名 總排名 姓名 考核總分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 ? 年終時針對工作績效、綜合素質及滿意度考核結果計算總分（計算方法參前），并進行排名 備注：各考評對象如被發(fā)現有重大違紀事件，則根據公司有關規(guī)定和領導指示，對考核結果予以扣分（主要由考核委員會主持） 考核后應結合被考核者能力與業(yè)績綜合設計其發(fā)展方向 綜 合 素 質 優(yōu)秀 差 工 作 績 效 低 中 高 針對需要提供 培訓培養(yǎng)機會 根據具體情況考慮淘汰降級或調離現任職位 考慮進一步重任，升級 找出原因，提供機會改進 二維分析 —— 績效與能力綜合分析 經綜合分析，根據考評結果決定 …… 綜合素質 高 中 低 低 中 高 工作績效 有欠缺者 暫停加薪及晉生機會 ?要求努力工作提高績效 ?輪換崗位給予第二次機會 優(yōu)秀者 獎勵：加薪及較多的獎金 ?鼓勵：爭取更大績效 ?機會：具有晉級的條件 非常優(yōu)秀者 各種機會和獎勵： ?高額加薪及獎金 ?連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級 ?其它各種獎勵 有問題者 ?停止一切機會與獎勵 ?在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習 ?進入觀察期，考慮下一步如何處理 ?考慮減薪 失敗者（ 5%） ?立即淘汰 有欠缺者 暫停加薪及晉升機會 ?給一年的機會要求其提高能力和素質 ?要求其參加培訓和學習 有問題者 ?停止一切機會與獎勵 ?在能力和素質方面嚴格要 求，并要求增加績效 ?進入觀察期，考慮下一步如何處理 ?考慮減薪 優(yōu)秀者 獎勵：加薪及較多的獎金 ?鼓勵：繼續(xù)提高素質 ?機會：具有晉級的條件 表現尚可者 ?對加薪和晉級均需慎重考慮 ?提出績效要求 ?培訓提高能力 /技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展 普通員工整體排名方法 只進行部門內部排名 員工較少，不利于拉開檔次，鞭 策員工；無法體現部門工作成 績；無法體現部們工作成績對員 工考評結果的影響 進行簡單公司整體排名 部門領導打分標準寬嚴不一的主觀 影響；用權重拉開部門間的考核結果， 但合適的權重不好確定；工作量較大 兩難問題 較好的方法 全體員工排名 解決 達到 、客觀拉開檔次，激勵、鞭策員工； ，促進部門內員工合作 獎金收入與考核指標掛鉤 理論視圖： A部門： 7人 86分 84分 80分 78分 76分 72分 70分 平均： 78分 B部門： 4人 80分 78分 70分 60分 平均： 72分 C部門： 3人 100分 96分 92分 平均： 96分 D部門： 5人 100分 96分 88分 76分 60分 平均： 84分 A部門： 7人 B部門： 4人 C部門： 3人 D部門： 5人 60分 70分 80分 90分 100分 80分 90分 100分 110分 120分 130分 部門 績效分數 二次調整 一次調整 普通員工全員排名計算方法（案例） 計算過程 按部門列出每一位員工的姓名、考評分數 S。 4。最高達到 ，則應將權分全部開方使用，即權分應為 、 、 “ 部門得分”利用部門經理的業(yè)績得分。 ?各崗位職等工資額 =現行工資結構中減除獎金以外的部分。 績效與工資掛鉤方案之一 —— 根據排名結果確定績效工資權數 對各層級進行排名 根據排名結果確定 A、 B、 C、 D、 E級 A級點總人數的 10%、 B級點總人數的 20% C級點總人數的 40%、 D級點總人數的 20% E級點總人數的 10% A級的績效工資權數為 、 B級的績效工資權數為 C級的績效工資權數為 、 D級的績效工資權數為 E級的績效工資權數為 根據權數計算個人績效工資 權數總值 總績效工資 * 個人權數 績效與工資掛鉤方案之二 —— 根據銷售業(yè)績控制績效工資總量 確定年度每月標準