【正文】 違反分類原則的情況下可以適當調(diào)整名稱，更接近于習慣用法 ?編寫了分類的判斷框圖，但需進一步細化 ?對灰色地帶的項目實行雙重判斷：性質(zhì)和金額 已采取和建議采取的主要措施 169。造成項目效益評估在一定程度上流于形式。 ?公司業(yè)務人員對新的方法重視不足。 ?未來在公司內(nèi)部，在項目審批的整個生命周期，建立基本的財務能力。 ?對于業(yè)務部門：更多的要學會如何將項目與績效指標掛鉤；如何評估項目效益。 業(yè)務部門 審批部門 項目負責人 第三方 可研機構(gòu) 財務能力 未來 目前 在實施新的分類過程中所發(fā)現(xiàn)的主要問題 已采取和建議采取的主要措施 ?基本上沒有人能夠計算出項目如何同公司效益或 KPIs掛鉤 ?基本上沒有哪個項目能夠說清楚投資構(gòu)成 第一輪業(yè)務案例匯總請況 ?基本上沒有人考慮與項目相關的 Opex ?基本上沒有將跨部門的關聯(lián)項目合并考慮 北京移動每年委托可研項目數(shù)量在 200－ 300個 ，其中不可行的項目為 0個 169。 支撐系統(tǒng)成本 市場細分經(jīng)理 1 市場細分經(jīng)理 2 品牌經(jīng)理 1 品牌經(jīng)理 2 品牌經(jīng)理 3 品牌經(jīng)理 4 品牌經(jīng)理 5 市場細分經(jīng)理 3 產(chǎn)品經(jīng)理 1 產(chǎn)品經(jīng)理 2 產(chǎn)品經(jīng)理 3 產(chǎn)品經(jīng)理 4 產(chǎn)品經(jīng)理 5 產(chǎn)品經(jīng)理 6 產(chǎn)品經(jīng)理 6 網(wǎng)絡部門成本 后臺和其他公共成本管理費用的分攤 CRM成本 169。例－提高凈增用戶數(shù)相關的項目 確定收益 3 169。 ?從各個業(yè)務部門收集經(jīng)驗數(shù)據(jù) ?整理后供決策分析參考 ?應當出臺相關的政策管理和鼓勵信息共享 ?需要明確責任部門，甚至個人 規(guī)范信息需求和信息維護責任，以及發(fā)放管理 解決方案 有待解決的問題 ?規(guī)定何時向何人提供編制業(yè)務案例所需的何種信息 ?規(guī)定信息更新的頻率和渠道 ?嚴肅責任和義務 ?應當同考核掛鉤。 人員技能培訓問題和如何在業(yè)務部門建立財務技能 ?應當在各個業(yè)務部門（首先是職能部門）設立財務控制主管，負責對業(yè)務案例編制、和上述任務的協(xié)調(diào)處理。 ?綜合技能的人員 ?清晰的職責 統(tǒng)一標準配置 ?對個人電腦的標準設定標準配置 ?需要明確責任部門 169。Accenture 2022. 埃森哲版權(quán)所有，注意保密 40 營業(yè)廳新建、更新改造需求的評估標準問題 ? 營業(yè)廳相關標準的建立 – 營業(yè)廳建設標準 – 營業(yè)廳裝修標準 – 營業(yè)廳前臺設備配置標準 – 營業(yè)廳后臺辦公設備配置標準 ? 目前市場部、營銷中心、郊運中心對于營業(yè)廳建設、裝修、前臺設備配置、后臺辦公設備配置沒有明確的標準，給業(yè)務部門和投資審批部門的計劃工作造成極大的困難； ? 北京移動目前共有自主營業(yè)廳 15個，合作廳 42個，今年申購臺式機 184臺，筆記本 35臺，打印機 50臺，點驗鈔機 140臺 ,復印機 13臺，音響設備 16套。在沒有營業(yè)廳各項標準的情況下，業(yè)務部門、職能關聯(lián)部門和項目審批部門、項目執(zhí)行單位各執(zhí)一辭，難以有效管理和執(zhí)行業(yè)務； ? 建議計劃建設部牽頭，組織市場部、營銷中心、郊運中心、工建中心討論出： – 渠道建設政策、渠道結(jié)構(gòu)規(guī)劃以及各自主營業(yè)廳、合作代銷廳分類規(guī)劃 – 各類自主營業(yè)廳建設標準、前后臺設備配置標準（如后臺基本辦公固定資產(chǎn)配置，人均計算機數(shù)；前臺每窗口配置辦公固定資產(chǎn)情況） – 各類自主營業(yè)廳裝修成本標準 – 合作廳設備提供標準 – 合作廳裝修標準 169。但要注意防止化整為零的傾向，計劃建設部和各職能部門需要在項目范圍歸類上把好關。Accenture 2022. 埃森哲版權(quán)所有，注意保密 42 分類項目審批管理流程判斷 申報 項目 新增能力 項目 現(xiàn)有能力 維護項目 項目 性質(zhì) 判斷 辦公固定 資產(chǎn)購置（與項目無關） 項目總投資 =500萬元 項目性質(zhì)判斷 投資總額審查 項目審批流程管理辦法 超大型項目審批管理流程 中型項目審批管理流程 辦公購置類項目審批管理流程 否 是 大型項目審批管理流程 項目總投資 =5000萬元 否 是 注： ?分期項目總投資為各期項目投資之和，而不只是某一期項目的總投資 ?辦公樓相關的項目不走標準的資本投資項目審批流程，由公司預算管理委員會直接決定。 ?遵循 80/20法則 169。 項目評估 管理辦法 超大型項目審批管理流程 中型項目審批管理流程 辦公固定資產(chǎn)購置審批管理流程 建議的項目批準單位 大型項目審批管理流程 跨部門投資項目審批委員會（計劃建設部牽頭）批準并經(jīng)總經(jīng)理或主管副總確認 公司戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃、 IT規(guī)劃、網(wǎng)絡規(guī)劃、可研報告、批準的預算 固定資產(chǎn)使用狀況、固定資產(chǎn)維護計劃、大修計劃 預算、固定資產(chǎn)更新報廢計劃、標準配置計劃、建議的標準成本表 決策所需支持文件 技術指標、運營分析報告、第三方監(jiān)控報告、整體優(yōu)化方案和實施計劃 方法 內(nèi)部預可研、可行性研究（委托外部）、項目評估篩選體系、項目執(zhí)行后評估體系 可行性研究（內(nèi)部），按不同項目分類和贏利性指標排隊篩選 計劃管理加行政審批 規(guī)章制度、標準管理加行政審批 1 2 3 4 副總或財務部（項目相關的Opex）和計劃建設部（ Capex） 169。 宣傳委員會 預算管理委員會 新業(yè)務審批委員會 投資項目審批委員會 市場專家 網(wǎng)絡專家 規(guī)劃專家 財務專家 外聘專家 IT專家 169。Accenture 2022. 埃森哲版權(quán)所有，注意保密 46 實施在建項目的預算管理帶來的改變以及遇到的問題 訂貨 到貨 正在安裝 安裝調(diào)試完成 入網(wǎng)運行 初驗 竣工驗收 舉例 ： GSM交換類項目 進度標識 80% 100% 工程形象 進度 30% 50% 80% 85% 90% 97% 投資進度 30%設備款 100%設備款 100%投資預算 資金進度 轉(zhuǎn)固 轉(zhuǎn)固進度 采購進度 訂貨 到貨 ?建設部門認為任務書上的工程進度、時間參考意義不大。Accenture 2022. 埃森哲版權(quán)所有，注意保密 47 數(shù)據(jù)業(yè)務占公司業(yè)務比重日漸增加，基于業(yè)務的財務核算需求日趨明顯 增值、數(shù)據(jù)業(yè)務收入 /總收入 產(chǎn)品整個生命周期的財務追蹤 市場 需求 分析 業(yè)務 模式 設計 技術 實現(xiàn) 研發(fā) 試 運 行 市場經(jīng)營 0%2%4%6%8%10%12%14%% % % % % % Jun01 Dec01 Dec02 Jun02 Mar03 Dec03E 業(yè)務發(fā)展中心 市場 營銷 郊運 運維 … .. ?隨著新業(yè)務占收入比例的增加， 業(yè)務獨立核算 使得收入與投資、經(jīng)營成本掛鉤是業(yè)務分析所急需的 ?對現(xiàn)有財務體系進行改進，逐步實現(xiàn)對各個業(yè)務成本的 跟蹤與分攤 ?對業(yè)務負責人的績效指標逐漸從 收入指標過渡到利潤指標 網(wǎng)絡運行 ＠ 02年起， 20個增值、數(shù)據(jù)業(yè)務中月平均收入 小于 1千元 /月 7個業(yè)務 小于 1萬元 /月 4個業(yè)務 小于 10萬元 /月 4個業(yè)務 在無法獨立核算單個業(yè)務投資與成本的情況，不能決策新業(yè)務的 退出 問題，退出機制有待建立 對于一些暫時盈利性低，仍有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務， 無法量入為出 地控制當前的運營成本 169。Accenture 2022. 埃森哲版權(quán)所有，注意保密 49 MSC BSC MALS LBS業(yè)務案例分析 ?業(yè)務應用一：嵌入 STK卡的個人用戶位置服務 ?業(yè)務應用二： WAP門戶個人位置服務 基本預測： ?總投資 2600萬 ?5年內(nèi)總業(yè)務運行成本 5300萬 ?業(yè)務量增長 S曲線模式 ?NPV16% = 351萬 ?IRR = 20% ?PB = 5年 該投資可支持 4年以后的業(yè)務量 樂觀預測： ?總投資 2100萬 ?5年內(nèi)總業(yè)務運行成本 4240萬 ?業(yè)務量增長 S曲線模式 ?NPV16% = 2770萬 ?IRR = 51% ?PB = 4年 悲觀預測： ?總投資 3100萬 ?5年內(nèi)總業(yè)務運行成本 6300萬 ?業(yè)務量增長 S曲線模式 ?NPV16% = 2069萬 ?IRR = 9% ?PB = 5年 業(yè)務案例的使用： ? 充分分析新業(yè)務 ? 不同業(yè)務的投資優(yōu)先級決策 ? 根據(jù)投資及運行成本倒算收入指標 169。大于 Ramp。 公司內(nèi)部 市場 Ramp。小于 Ramp。 ?公司確定 Ramp。Accenture 2022. 埃森哲版權(quán)所有，注意保密 51 Opex與 Capex的接口問題：由于項目審批以 Opex和Capex為界，相關項目沒有一起考慮，會產(chǎn)生人為的割裂項目相關性的情況。Accenture 2022. 埃森哲版權(quán)所有，注意保密 52 OPEX 第一步可將 Opex申報分為與項目相關的 Opex和與項目無關的 Opex。當兩個口徑的差距逐漸縮小時，可以將Opex預算與項目相關的部分從項目口徑匯出。Accenture 2022. 埃森哲版權(quán)所有，注意保密 53 將投資計劃周期放在預算編制開始之前，解決目前重復報 Opex的問題。 公司全面預算編制時間表 169。Accenture 2022. 埃森哲版權(quán)所有，注意保密 55 推動進一步實施有待解決的問題 明確和加強職能 部門在項目申報中的責任 將審批權(quán) 和執(zhí)行分開 ?職能部門負責項目匯總申報的好處是職能部門能夠有更全局的視野來設計跨部門項目需求 ?澄清計劃建設部和工建中心的責任。 ?項目無人報誰負責？ ?職能部門目前能力不具備的問題 ?目前職能部門不具備功能 將與項目相關的 Opex和 Capex 合并考慮和審批 解決方案 有待解決的問題 ?項目做為整體考量 ?項目預算沒有獨立于部門預算 ?目前 Opex和 Capex項目審批仍然分離，與 Opex相關的項目如何審批？ 1