【正文】 較 企 業(yè) 薪 酬 體 系 設(shè) 計 運 作 程 序 工作設(shè)計 與分析 崗位評價 薪酬水 平確定 薪酬制度 的管理 和控制 ?企業(yè)員工人性分析 ?企業(yè)文化價值觀 ?公司戰(zhàn)略 ?人力資源政策 付酬原則 與薪酬 策略擬定 ?工作設(shè)計 ?職位描述與工作說明 應(yīng)用因素比較法 ?確定付酬因素 ?確定基準崗位 ?將其他崗位與基準崗位相比，進行崗位排序 ?調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況 ?公司支付能力分析 ?確立基本工資水平 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例 ?對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬，應(yīng)讓中長期收入占合理部分 ?薪酬的升降與調(diào)整 ?薪酬設(shè)計的成本控制 ?確定付酬方式 案例： 基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計 職 能 等 級 工 資 基 本 介 紹 ? 基于職位族，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識技能進行工作分類。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等。 ? 最后形成職能等級工資。 根據(jù)企業(yè)情況，可劃 4級或 5級或 7級、 8級。 ? 依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族 ? 進行分類 ? 確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求 ? 同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級 ? 職等、職級晉退、升降規(guī)則 ? 考評規(guī)則 ?調(diào)整規(guī)則 職 能 等 級工 資 的 管 理 ? 職 級 的 升 降 ? 根 據(jù) 績 效 考 核 （ 主 要 是 業(yè) 績 因 素 ） ， 可 半 年 評 定 一 次 。 防 止 管 理 學(xué) 中 “ 彼 德 效 應(yīng) ” 職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點 ? 激勵性強。 將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。 綜合了多種工資形式的優(yōu)點，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，避免了一些工資制度的不足。 操作容易，雖然要進行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進行系統(tǒng)完全的崗位評價。內(nèi)部人員經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，根據(jù)專家建議，便可自己操作 職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點 ? 配套性好。有利于強化企業(yè)人力資源管理平臺 ? 有利于員工發(fā)展。 為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑 ? 適應(yīng)中國企業(yè)的文化背景。等級之間也有重合的部分。 研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術(shù)人員分開） 職 能 等 級 工 資 操 作 管 理 中 的 要 點 ? 沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義 ? 要運用進行工資總額的管理與調(diào)控機制。 防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控 ? 激勵效果的加大可以選擇 ? 增加職級數(shù)，擴大振幅 ? 增加級差（相鄰職級之間的差額） ? 增加調(diào)整次數(shù) ? 規(guī)范人力資源管理操作流程。 等比級差 累進級差 累退級差 不規(guī)則級差 ? 計算出各等級的工資等級系數(shù) 指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級工資的比值。 ? 浮動工資標準 每一工資等級規(guī)定 2~3個工資數(shù)額，隨經(jīng)濟效益及個人貢獻上下浮動 ? 工資標準種類的選擇應(yīng)考慮標準工資的作用、工資總額的構(gòu)成、工資升級的周期以及工資級差、經(jīng)濟效益與工資標準的關(guān)系密切程度等因素。a n Bn ：某一等級的工資標準； B1 ：最低等級的工資標準； an：某一等級的工資等級系數(shù)。 工 資 等 級 的 未 來 ： 寬 波 段 化 工 資 等 級 寬 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 資 等 級 線 延 長 ： ? 工 資 類 別 減 少 ， 由 原 來 的 十 幾 個 減 少 至 三 、 五 個 。 ? 工 資 標 準 在 同 一 類 別 的 不 同 等 級 中 差 別 也 較 大 ? 職 務(wù) 和 工 資 等 級 主 要 取 決 于 本 人 的 專 業(yè) 水 平 ， 隨 技 能 水 平 上 升 ， 職 位 和 工 資 上 升 優(yōu)點： ? 使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績效情況彈性處理。 董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。 ? 權(quán)利變更及喪失 ? 雇傭關(guān)系終止 ? 退休 ? 喪失行為能力 ? 死亡 ? 公司并購或控制權(quán)變化 ? 送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股的增發(fā)新股 ? 公司清盤時的權(quán)利 ? 參考資料： 股票期權(quán)、期股的激勵約束機制分析 設(shè)計經(jīng)營者報酬的應(yīng)處理的關(guān)系 ? 薪金與股權(quán)的關(guān)系 薪金與股權(quán)的比例取決于以下因素： ? 企業(yè)規(guī)模 ? 行業(yè)性質(zhì) ? 企業(yè)的成長性和穩(wěn)定性 ? 期股與期權(quán)的關(guān)系 ? 期股的激勵機理：我國大多企業(yè)的選擇 ? 期權(quán)的激勵機理 ? 購買股權(quán)與獎勵股權(quán)的關(guān)系 ? 出資購買的優(yōu)點是經(jīng)營者對購買的股權(quán)比較珍惜，激勵效果較好，而且可以減少經(jīng)營者與企業(yè)員工的矛盾 ? 缺點：經(jīng)營者往往無法拿出大量現(xiàn)金 ? 收入與風(fēng)險的關(guān)系 ? 風(fēng)險抵押金 設(shè)計經(jīng)營者報酬的應(yīng)處理的關(guān)系 ? 母公司與子公司的關(guān)系 ? 一個是激勵主體的問題 ? 另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關(guān)系問題 ? 正職與副職的關(guān)系 ? 實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負責(zé)人，副職人員不能“按比例”享受待遇 ? 防止新的“大鍋飯” ? 經(jīng)營者與員工的關(guān)系 ? 加大經(jīng)營者的激勵力度 ? 拉大經(jīng)營者與員工收入的差距 ? 發(fā)達地區(qū)與落后地區(qū)的關(guān)系 ? 發(fā)展地區(qū)激勵力度應(yīng)比較強 案例： 揚中市探索股權(quán)設(shè)置模式推進企業(yè)改革 ? 按“崗”認股 由經(jīng)營管理層占大股或控股，其中主要經(jīng)營者股權(quán)比例不低于２５％，可在先繳５０％的基礎(chǔ)上分３年付清。目前該市已有２０余家企業(yè)７０余名科技人員享有“技術(shù)股”，總額達２４００余萬元。 ? 按“齡”計股 在績優(yōu)企業(yè)的一線職工中設(shè)置“工齡股”，連續(xù)工作５年以上職工可按工齡享有上?。担ヒ唬保担サ恼J股權(quán)。 Thank you