【正文】 場 B機場 A B 出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當晚修好 時候已晚，不如明早再去，可省住宿費幾百美圓 推遲一天派出工程師 飛機停運一天，損失數(shù)十萬美元?。? 同屬一個管理機關的： 典型案例 14 常見的流程缺陷：動作串行，增加等候時間 新藥推出計劃僅實驗一項就用了近兩年時間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。 二、采供部門應根據(jù)工程進度制訂采購計劃，并隨工程進度變化及時調(diào)整。 四、采購方法 五萬元以下的材料采購，填制采購申請表，應由 3家以上（含 3家）的優(yōu)惠報價單，由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報公司主管領導批準。采供部門負責起草招標文件，其內(nèi)容應有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經(jīng)總工程師批準后，將招標文件提供給投標人，投標人應具備經(jīng)濟實力和供貨能力，投標時有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。 五、甲供材料現(xiàn)場驗收 由甲方現(xiàn)場工程對口管理員會同乙方進行驗收，核對無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報甲方財務。 若不能按計劃時間供貸，采供人員應提前告知有關部門說明原因，以便采取應對措施。合理占用采購資金按財務制度辦理貨款支付手續(xù) 說明文件 間的配合 ，具有相關規(guī)定和權限 合理性 主要問題 21 流程的不規(guī)范，帶來了 xx經(jīng)營運作各環(huán)節(jié)的一系列問題 流程問題 經(jīng)營運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題 ?流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團和區(qū)域公司的分工 ?流程各個節(jié)點的負責人不明確，缺乏權限支持 ?各個環(huán)節(jié)的輸入輸出沒有明確的約定，缺乏相關表格支持 ?流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒有時間約定 ?各項工作的展開沒有流程指導和約束，依靠個人關系和影響工作 ?流程混亂造成業(yè)務運作時職責不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況 ?區(qū)域公司向集團上報的材料達不到集團的要求影響進度 ?容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責任，缺乏明確的相關責任人 ?關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)進度難以把握和考核 舉例 ?流程中沒有界定營銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關負責人以及制度約定的獎懲 ?流程中沒有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關負責部門，負責人 規(guī)劃需求與市場需求不匹配 22 本次項目，凱捷與 xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結構，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎 流程環(huán)境 流程重心 流程績效 業(yè)務 模式 ?價值取向： 規(guī)模擴張與投資效益并重 ?區(qū)域： 以長三角二三線城市為重心的 “ 1＋ N”結構集約化布局 ?產(chǎn)品 ：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) ?價值鏈 ：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同 管控模式： 總部對下屬公司由簡單的服務職能轉(zhuǎn)向服務、監(jiān)督和管理職能 運作模式 ：房地產(chǎn)子集團、區(qū)域公司和項目公司三級架構 組織授權： 集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務部門的專業(yè)人員配置、能力建設和權限 流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設計、施工圖審查等環(huán)節(jié) 以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益 23 未來 xx集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。偏操作導向 戰(zhàn)略中心 ? 強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能 投資中心 ? 統(tǒng)一搭建集團的投資平臺 ? 統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能 24 根據(jù)此種定位，房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及房地產(chǎn)相關業(yè)務采用偏操作導向的管控模式 *：上市公司應是戰(zhàn)略導向，通過董事會進行管理 xx各業(yè)務的管控導向建議 子公司業(yè)務獨立性 強 弱 母公司控制力 弱 強 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 操作導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 操作導向 財務導向 輕工公司 軟件 傳媒 房產(chǎn)金融 物業(yè)管理 營銷代理 操作導向 控股 /全資開發(fā)企業(yè) 合作開發(fā)企業(yè) 偏操作導向 ? 控股 /全資的開發(fā)企業(yè)： 采用戰(zhàn)略偏操作導向，主要通過集團總部－區(qū)域公司－項目公司間的功能配置和權限劃分得以實現(xiàn) ? 營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關鍵，集團應重點培育孵化 戰(zhàn)略導向 ? 上市公司 *： 戰(zhàn)略導向，通過董事會進行管理，完善法人治理結構 ? 物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營： 采用戰(zhàn)略導向，非集團近期重點發(fā)展業(yè)務， 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 ? 軟件、傳媒業(yè)務： 采用戰(zhàn)略導向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確， 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 財務導向 ? 輕工公司： 采用財務導向，相對成熟業(yè)務，追求財務投資回報 ? 合作開發(fā)企業(yè)： 采用財務導向，追求投資回報，個別公司 材料貿(mào)易 商業(yè)經(jīng)營 上市公司 房產(chǎn)中介 25 招投標管理 確定了房地產(chǎn)集團的組織架構，區(qū)域公司暫時沿用現(xiàn)有架構 營銷策劃中心 研發(fā)技術中心 董事長 /總裁 下屬公司 研展策劃 營銷管理 市場研究 預算決算中心 工程管理 部品配置 規(guī)劃設計 成本管理 房地產(chǎn)集團架構建議 上市公司 上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團進行業(yè)務接口，接受業(yè)務指導 區(qū)域公司 項目公司 項目公司 客服管理 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 總經(jīng)濟師 ? 依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的業(yè)務職能建設： – 強化市場研究、拿地拓展、項目策劃、規(guī)劃設計等核心職能建設 – 審計決算是對下屬公司進行有效控制的重要手段，預決算、甲供材料、招投標是成本控制的關鍵 – 在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān) ? 子集團總經(jīng)理決策是否立項。 該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān) ? 提交決策委員會審批，決定修改可研或項目