【正文】 程度。 –公司內(nèi)部的價值鏈部分。 7. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應該采取不同的戰(zhàn)略行動。 9. 把公司的資源和人才集中在一項或多項關鍵的價值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。 ，人心渙散。 ，沒有和崗位責任要求以及業(yè)績掛鉤。 企業(yè)在市場營銷方面存在的問題： ，找不準定位。 ，營銷目標不明確。 ，營銷費用居高不下，應收賬款過多。 ，過份依賴“價格戰(zhàn)”或市場廣告。 ，采購管理控制不力。 ，產(chǎn)品技術含量低。 。 。 ，組織機構(gòu)不能快速響應業(yè)務發(fā)展的需要。 ，人多，管理費用居高不下，真正能干的人并不多。 ，無暇研究戰(zhàn)略。 同時他們指出：核心競爭力既是組織資本又是社會資本。 關鍵詞：①積累性學識，②協(xié)調(diào)，③有機結(jié)合 ④組織資本， ⑤ 社會資本 2. 核心競爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關系： 最終產(chǎn)品 各業(yè)務單位 核心產(chǎn)品 核心競爭力 （八）企業(yè)核心競爭力特征 1. 企業(yè)核心競爭力的基本特征 （ 1）增值性和效益性。 （ 2）領先性和獨特性。 （ 3）延展性和多樣性。 （ 4） 協(xié)調(diào)性和整合性 。 任何產(chǎn)品都科學技術 、 制造技術 、 工藝技術等多學科技術的整合 。 核心競爭力是社會資本 ， 指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合 。 2. 企業(yè)核心競爭力一般特征 所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結(jié)合”成統(tǒng)一有機整體而獲得。核心競爭力的領先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。 ? 潛在市場比顯在市場更重要。 ? 人力資本比物質(zhì)資本更重要。 核心競爭力培育的途徑 途徑 1： A?B?C， 如 GE公司 途徑 2： A?D?C， 如聯(lián)想 途徑 3： A?B， 如清華紫光，清華同方 途徑 4： A?D， 如沃爾瑪，麥當勞 中小企業(yè)培育核心競爭力要完成兩個轉(zhuǎn)變 1. 從機會主義成長向能力主義成長轉(zhuǎn)變。 A B D C 技術核心競爭力 管理核心競爭力 (十 )中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題 1. 相當多的企業(yè)領導者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念 2. 對核心競爭力缺乏敏感性 （ 1）本企業(yè)具有核心競爭力，但由于對核心競爭力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機會 （ 2）裁減表現(xiàn)不佳的部門時，無意中把蘊含在該部門的核心競爭力也裁減掉了 3. 大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱 4. 只關心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險的 5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 1%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術開發(fā)中心 6. 認為現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力 7. 我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成 (十一 )中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強差距分析 1. 中國企業(yè) 500強已有了一定的競爭力 （ 1）每年都有新的企業(yè)進入世界 500強行列中，2021年列入世界 500強的中國企業(yè)有 18家：國家電網(wǎng)公司、中石油、中石化、中國工商行、中國移動、中國人壽保險、中國電信、中國中化集團、中國建設銀行、中國銀行、中國南方電網(wǎng)公司、上海寶鋼、中國一汽、中國糧油食品進出口公司、中國農(nóng)業(yè)銀行、上海汽車、廣東廣電集團、東風汽車。 2021年我國大中型企業(yè)研發(fā)經(jīng)費支出占銷售收入 %。 七、建立公司愿景 (二 )公司愿景的確定原則： 1. 基于未來的客戶需求、目標市場、市場地位。 3. 不具有一般性和普遍性。 – 用一種清晰的、激動人心的文字來表達：愿景會成為一種激勵的手段；它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們的“服務便利、增加價值、履行承諾”業(yè)務使命，提高我們的市場占有率和贏利率。英特爾的產(chǎn)品總是被看作“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)，英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球計算機行業(yè)最重要的供應商。 我們將在全球范圍內(nèi)展開運作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領先企業(yè)。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 八、建立企業(yè)戰(zhàn)略目標體系 (一 ) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標體系 ? 是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的作用是： 1. 對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實力不斷壯大。 3. 創(chuàng)造大量創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展平臺。 5. 提升外界形象。 什么是好的戰(zhàn)略目標 ? 1. 要有崇高的意義。 3. 要簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能做到人人皆知。 (四 )目標體系的建立應該是自上而下進行的： 首先建立公司的業(yè)績目標體系，然后在業(yè)務單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財務及戰(zhàn)略業(yè)績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯(lián)系。 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品 C產(chǎn)品 其他 B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品 內(nèi)貿(mào) 其他業(yè)務 新興業(yè)務 A產(chǎn)品 總計 6 億人民幣 總計 20 億人民幣 到 2021年業(yè)務結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主 目前業(yè)務結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主 2021年銷售結(jié)構(gòu) 2021年目標銷售結(jié)構(gòu) 2021~2021 銷售成長 (億元 ) – B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務，到 2021年應該達到 55％的比例，總體銷售收入達到 20億元人民幣。 – 其他產(chǎn)品業(yè)務比重降到 15％，業(yè)務規(guī)模達到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。 目標制定依據(jù) 成偉公司案例 : 未來 5年的業(yè)務成長將主要來源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務（發(fā)展型目標） B產(chǎn)品外貿(mào) A產(chǎn)品 6億元 20億元 2021 2021 新興業(yè)務 其他業(yè)務 B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào) B產(chǎn)品外貿(mào) A產(chǎn)品 其他 (43%) (27%) (30%) 4(20%) 3(15%) 3(15%) 2(10%) 27%pa 8(40%) (一 )長期保持領先對任何一個企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。 主要業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 新興業(yè)務 利潤 時間 拓展并確保核心業(yè)務的運作 發(fā)展有高成長性 的新業(yè)務 創(chuàng)造有生命力的 未來業(yè)務的機會 (三 )戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務的發(fā)展。 2. 企業(yè)發(fā)展需要培育未來具有較強競爭力的新興業(yè)務。 – 競爭強度。 – 與原來業(yè)務的關聯(lián)性。 – 能否帶動企業(yè)整體的價值提升。 – 資本和其他資源的需求。 案例：日本豐田汽車公司 2. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。 案例：萬向集團 4. 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇： 高 附加值 低 低 價格 高 混合 成本領先 低價低值 產(chǎn)品差異化 集中差異化 這些戰(zhàn)略極有 可能導致失敗 3 4 5 6 7 8 1 2 注意：中國企業(yè)要注意吸取日本企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同的教訓。日本企業(yè)在 20世紀 70－ 80年代強調(diào)降低成本、團隊合作、質(zhì)量改進，取得了顯著成效，但也導致了各企業(yè)戰(zhàn)略趨同和無效競爭，從同樣的“世界級供應商”那里購買零部件，向同樣的標桿企業(yè)學習，各企業(yè)沿同一路徑展開競爭，任何企業(yè)都不可能取得獨特競爭優(yōu)勢。只有獨特的戰(zhàn)略才使競爭者難于模仿。戰(zhàn)略選擇應當是科學分析型、創(chuàng)新型、獨特型。 2. 多角化戰(zhàn)略的分類： 多 角 化 戰(zhàn) 略 相關多 角化 非相關 多角化 技術相關多角化 生產(chǎn)相關多角化 市場相關多角化 縱向多角化 集成型多角化 3. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點： (1) 分散了投資風險及職工就業(yè)風險。 范圍經(jīng)濟是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴大而帶來的經(jīng)濟性 , 分為有形資源的范圍經(jīng)濟性及無形資源的范圍經(jīng)濟性。 4. 多角化戰(zhàn)略的缺點： (1) 管理跨度增大，管理效率降低。 (3) 對企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。 ② 公司進入該行業(yè)后 , 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進入前兩名。 (三 ) 一體化戰(zhàn)略： 一體化是指：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用和其他成本、實現(xiàn)經(jīng)濟化的目的。 案例：煙臺張裕葡萄酒集團 (2) 橫向 (水平 )一體化戰(zhàn)略。 (2) 水平一體化戰(zhàn)略的缺點： 企業(yè)文化不同使管理成本增加 ， 產(chǎn)品質(zhì)量難于保證 ， 協(xié)調(diào)關系增加 。提高了行業(yè)進入壁壘 。 上下游協(xié)調(diào)困難 ， 管理費用增加 ，提高了退出壁壘 。 2. 企業(yè)集團的特征： (1) 具有產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)性。 第一層：集團公司。 第三層：參股層子公司。 (3) 非法人性。 3. 企業(yè)集團大多分布于以下領域 : (1) 規(guī)模經(jīng)濟效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。 (3) 技術密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機制造業(yè)。 4. 中國企業(yè)集團發(fā)展狀況 (1) 2021年我國企業(yè)集團共 2692家。 (2) 產(chǎn)權(quán)改革進一步深化，推進資本運營及投資主體多元化。 5. 中國企業(yè)集團存在的問題 (1) 規(guī)模太小。 (3) 企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范。 6. 企業(yè)集團公司的類型： 純粹型控股公司和混合型控股公司。 (2) 母公司應當成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營中心、科技開發(fā)中心、財務決算中心和目標管理中心。 (4) 子公司對母公司有 6項義務： ? 必須定期向母公司呈報董事會的備忘錄。 ? 必須定期向母公司提供有關投資貸款方面的計劃。 ? 子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團的財務公司。 9. 母子公司關系要規(guī)范化 : (1) 母子公司在法律上是平等的 ， 都是法人 。 (3) 母公司對子公司不能進行直接指揮 ， 而只能進行間接控制 。 10. 企業(yè)集團的健康發(fā)展 (1) 促進企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展，增強國有經(jīng)濟控制力，需要有更多的中國企業(yè)進入世界 500強，要做強、做大、做久。 (3) 大力發(fā)展資本市場 ， 推動大型集團多元化 。 (5) 按國際標準完善公司治理結(jié)構(gòu) 。 案例：中國兩大石油集團的組成 (六 ) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略： 目前我國已經(jīng)成為世界貿(mào)易大國 ， 年出口額占全球出口總額第 4位 ， 2021年外貿(mào)進出口總額 8510億美元 。 對外承包工程和勞務合作的企業(yè)有 2021家 ， 分布在 180多個國家和地區(qū) ，截止到 2021年累計簽訂對外承包工程合同額 1147億美元 ， 外派勞務 273萬人次 。 主要內(nèi)容包括童工 、 強迫勞動 、 健康與安全保障 、 結(jié)社自由和集體談判權(quán)利 、 紀律處分 、 工時 、 報酬 、 管理等方面的規(guī)定 。 案例：美國通用汽車公司與日本豐田、鈴本、五十鈴、意大利菲亞特集團的戰(zhàn)略聯(lián)盟 十一 、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 （ 一 ） 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因 1. 企業(yè)實力較差 ， 企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績 。 3. 新上任的經(jīng)理 ， 對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認識 ， 希望維持已有的格局 。 十二 、 緊縮戰(zhàn)略 （ 一 ） 采用緊縮型戰(zhàn)略的原因 1. 國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境衰退 , 企業(yè)處境困難 。 3. 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤 , 財務發(fā)生嚴重困難 。 （ 二 ） 戰(zhàn)略類型 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 、 撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略 。