【正文】 求輸出 31 程序三：根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案 主要工作 ? 將各層級的本年度業(yè)績考核結(jié)果由下至上匯總 ?被考核人對本年工作進行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案 ? 總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會 ? 人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案 ?由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方 溝通并就獎懲決定達成共識 ? 總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲 ? 人事部負責實施獎懲決定 ? 人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔 ? 總裁 ? 各事業(yè)部總經(jīng)理 ? 職能部門總經(jīng)理 ? 人事部 ? 總裁 ? 各事業(yè)部總經(jīng)理 ? 職能部門總經(jīng)理 參 與 人 確定獎金數(shù)額和 固定工資漲幅 實施獎懲決定 年終業(yè)績考核 ? 總裁 ? 各事業(yè)部總經(jīng)理 ? 職能部門總經(jīng)理 ? 通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案 ? 以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升 /任免等激勵機制 探討經(jīng)營問題和解決方案 制定員工的激勵和培訓(xùn)方案 ? 人事部 ? 總裁 ? 各事業(yè)部總經(jīng)理 ? 職能部門總經(jīng)理 32 采集匯總業(yè)績完成情況 總公司 ?高層領(lǐng)導(dǎo) ?財務(wù)總部 業(yè)績月報表 業(yè)績月報表 業(yè)績月報表 業(yè)績月報表 季度業(yè)績 達成總結(jié) 季度業(yè)績 達成總結(jié) 月度業(yè)績 達成總結(jié) 年度經(jīng) 營計劃 年度經(jīng) 營計劃 年度經(jīng) 營計劃 年度經(jīng) 營計劃 事業(yè) 部分 部內(nèi) 的業(yè) 績審 核會 事業(yè) 部內(nèi) 的業(yè) 績審 核會 總公 司業(yè) 績審 核會 年度 經(jīng)營 總結(jié) 年度 經(jīng)營 總結(jié) 年度 經(jīng)營 總結(jié) 上報 上報 通過業(yè)績 審核，了解業(yè)務(wù)進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案 各事業(yè)部(如工程事業(yè)部 ) ?總經(jīng)理 ?財務(wù)部 事業(yè)部下屬分部門 工程 項目組 各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會 各級經(jīng)營業(yè)績審核會實施流程（討論） 33 目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作 績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案 參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題： ?總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果 ?以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作 績效進行全方面的總結(jié) ?充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ?確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 ?討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題 總經(jīng)理 單獨決定 副總級干部 的獎懲 人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行 召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定獎金數(shù)額和工資漲幅 經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容 34 決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定 ?通報獎懲決定 ?進行必要的溝通 ?被考核人直接上級 ?被考核人 ?約半小時 目 的 : 參加者 : 時 間 : 交流溝通程序： ? 直接上級向被考核人通報 獎懲決定 ? 回答被考核人可能提出的問題 ? 雙方就獎懲決定達成共識 確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況 35 KPI指標 權(quán) 重 KPI綜合得分 得 分 對 KPI得分的簡要評價 : 中高層經(jīng)理 年度考核報告 姓 名 填表時間 部門 / 公司 職 務(wù) 總經(jīng)理意見： 簽 名： 日 期： 人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔 舉例 36 業(yè)績考核的結(jié)果將作為人員變動的根本依據(jù) 高 中 低 業(yè)績不佳者 給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持 中堅力量 計劃下一步 的提撥，并 提出特殊的 發(fā)展指導(dǎo) 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 失敗者 淘汰出局 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 表現(xiàn)尚可 保留原位 ?可簡單地描述為“有能力晉升二級” ?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì) 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 510% 低 中 高 ?基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ?強調(diào)結(jié)果 /成就 業(yè) 績 能力潛力 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 37 目錄 ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標的制定和評分方法 ? 建立 KPI考評體系的一般程序 ? KPI考評體系實例分析 38 事業(yè)部年度 KPI指標 職能部門年度 KPI指標 — 研發(fā)項目執(zhí)行 — 研發(fā)費用控制 — 項目管理 — ISO管理 20xx年 XXX 公司對各事業(yè)與職能部門的年度 KPI指標 事業(yè)部和職能部門均可按季度劃分評估指標，公司根據(jù)相關(guān)項目調(diào)整季度評估指標 舉例 39 KPI 指標 資料來源 權(quán)重 %部門 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 事業(yè)部 D 事業(yè)部 E 事業(yè)部 F 事業(yè) 部1. 利潤和人均利潤率 財務(wù)部 20 20 20 20 20 15 2. 簽約額 經(jīng)管辦 20 20 25 20 20 303. 現(xiàn)金流完成情況 財務(wù)部 20 20 10 20 20 154. 客戶滿意度 經(jīng)管辦 10 10 10 10 5 10 5. 內(nèi)部滿意度 經(jīng)管辦 5 5 5 5 5 56. 研發(fā) 10 10 10 5 15 10（研發(fā)項目執(zhí)行） 研發(fā)部（研發(fā)費用控制） 財務(wù)部（市場業(yè)務(wù)拓展） 經(jīng)管辦7. 部門建設(shè) 經(jīng)管辦 15 15 20 20 15 15 — 項目管理— I SO 管理100% 100% 100% 100% 1 00% 100%部門根據(jù)實際，如無研發(fā)，但有新業(yè)務(wù)新市場發(fā)展要求的，則按 “ 市場業(yè)務(wù)拓展 ” 進行考評