【正文】 展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計(jì)劃的目的和目標(biāo) 。討論對績效和發(fā)展計(jì)劃應(yīng)做的必要調(diào)整 。 過程指導(dǎo)方法 激勵：獎勵要針對每個員工獨(dú)特的需求 。獎勵應(yīng)及時、具體 。 反饋：直線管理者的反饋通常最為關(guān)鍵。引用具體的例子 。尊重并接受反饋者 。反饋是具體的 。反饋是與實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)相關(guān)的 。反饋是適度的 。 輔導(dǎo)：包括輔導(dǎo)方法和咨詢方法。 準(zhǔn)備： 管理者的準(zhǔn)備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn) 。根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn) ，為員工工作成果和表現(xiàn)評分 。提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并通知員工做好面談準(zhǔn)備。查閱前期設(shè)定的工作目標(biāo)，審視自己的行為表現(xiàn) 。為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)。全體員工認(rèn)可行為評價(jià)，并掌握評分方法 。承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。通過正面鼓勵或 者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點(diǎn) 。鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評評價(jià)結(jié)果是否合適 。 四、激勵發(fā)展 薪酬調(diào)整：在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關(guān)鍵人才、市 場供給稀缺的人才傾斜 ?？冃ЧべY的設(shè)計(jì)和調(diào)整一定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用 。 培訓(xùn)發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計(jì)劃制定三個環(huán)節(jié)。組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定 。崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。 工作程序的確定：上級主管與下屬之 間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。 確定改進(jìn)工作績效的策略 預(yù)防性策略和制止性策略：預(yù)防性策略是員工在進(jìn)行作業(yè)前，上級制定標(biāo)準(zhǔn)，有效防止和減少員工在工作中的失誤 。 正向激勵和反向激勵 做好激勵的基礎(chǔ)工作：健全完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度 。 績效管理中的沖突管理 所造成的成功或 業(yè)績歸因于主觀，將失誤和不足歸因于他人和客觀。 第三節(jié) 360 度反饋評估 定義：評價(jià)者不僅僅是被評價(jià)者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。 360 度反饋評價(jià)的主要特點(diǎn)：全方位 。評估的匿名性 。促進(jìn)發(fā)展。 360 度反饋評價(jià)的方法：項(xiàng)目設(shè)計(jì) (進(jìn)行需求分析和可行性分析 。實(shí)施評價(jià) (組 建 360度評估隊(duì)伍 。實(shí)施 360度評價(jià) 。對被評價(jià)者進(jìn)行如何接受他人反饋的訓(xùn)練 。效果評價(jià) (確認(rèn)實(shí)施過程的安全性 。實(shí)施反饋 (包括正面反饋和負(fù)面反饋 )?？朔椒ㄊ菑?qiáng)迫分布法。控制方法是 360度反饋評價(jià)、對所有下屬的某個特質(zhì)或者特征進(jìn)行評價(jià)?；诒豢荚u者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價(jià)偏差。降低方法：更頻繁考評。 5)自我中心效應(yīng)：包括對比偏差和相似偏差。 6)后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，考評者在上一考評期內(nèi)評價(jià)結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。 7)不完整信息誤差：解決方法是對評價(jià)者進(jìn)行關(guān)于績效評估的培訓(xùn)，同時應(yīng)該給主管機(jī)會來拒絕評價(jià)他們不了解的員工，或者采用 360 度的評價(jià)方法進(jìn)行績效評 估。 績效評估的改進(jìn) 六個影響績效評估的因素：清楚的績效標(biāo)準(zhǔn) (被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受 )。 制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系 。 培訓(xùn) 。 下屬參與 。 直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬 (績效工資、紅利、利潤分成等 )。 內(nèi)部回報(bào)包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個人成長機(jī)會、活動多樣化等。 均衡價(jià)格工資理論：從勞動的供給看，工資 取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用 。 集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實(shí)際上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。 工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益。只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉 。 雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。 期望理論：維克多 4)分享理論 它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。 魏茨曼教授提出。之后，在 1988 年深 圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994 年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。 有保障工資的純利潤分享 。 年終或年中一次性分紅。 2)理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念 。 4)掌握相關(guān)政策 。 6)了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財(cái)務(wù)實(shí)力 。 薪酬策略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別 上，二是如何發(fā)放工資能夠?qū)T工的績效產(chǎn)生影響。 個人因素：員工的基本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他因素。 企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué)。 第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計(jì) 基本程序 薪酬設(shè)計(jì)的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。 通過崗 位評價(jià)，確定每個職位的相對價(jià)值 。 通過職位定級定等 。 市場調(diào)查和結(jié)果分析 。 了解公司的薪酬策略和財(cái)務(wù)支付能力 。 確定薪酬等級的中點(diǎn)薪酬標(biāo)準(zhǔn) 。 確定各等級的薪酬差距 。 確定各相鄰等級間的重疊部分的大小 。 確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次 。 確定具體計(jì)算辦法。 市場調(diào)查：解決外部公平 調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的 (整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具 體崗位薪酬水平的調(diào)整 )、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū) (行業(yè)、公司 )、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法 (查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問 )、調(diào)查工具。 第三節(jié) 激勵薪酬設(shè)計(jì) 激勵薪酬的基本假設(shè) 1)個體員工和工作團(tuán)隊(duì)對組織貢獻(xiàn)的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好 。 3)為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應(yīng)的工作績效。 個人獎勵計(jì)劃：計(jì)件制 (直接計(jì)件工資制、梅里克計(jì)件制、泰勒的差額計(jì)件制 )、標(biāo)準(zhǔn)工時制、傭金制 (純傭金制、混合傭金制、超額傭金制 ) 整體優(yōu)劣勢分析： 優(yōu)點(diǎn)：被獎勵的個體績效行為更可能被重復(fù) 。有利于保證個體公平 。 缺點(diǎn)：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團(tuán)結(jié) 。很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高 。 2)基于團(tuán)隊(duì)的獎勵方案 基本形式： (1)確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬： A)所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬 。C)所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬 。 (3)簡單地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)來衡量團(tuán)隊(duì)整體績效，然后，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。對團(tuán)隊(duì)的績效評估比個體更準(zhǔn)確。容易出現(xiàn) “ 騎墻 ” 現(xiàn)象 。有時要明確區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊(duì)很困難 。 3)基于部門范圍的激勵薪酬方案：收益分享計(jì)劃有斯坎倫計(jì)劃和 Rucker 計(jì)劃 。 特定人員的激勵薪酬方案 1)研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。 3)銷售人員的薪酬：底薪加提成 第四節(jié) 企業(yè)福利制度 福利的基本概念 福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。 福利方案的設(shè)計(jì) 福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例 。 靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項(xiàng)目，無形中就增加了福利對員工 的價(jià)值 。 第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 建立以崗位工資為主的基本工資制度 。 實(shí)行董事會、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法 。 探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn) 。 試行勞動分紅辦法 。 實(shí)行人工成本的合理 約束 。 第七章 勞動關(guān)系管理 第一節(jié) 集體勞動爭議與處理程序 集體合同的協(xié)商 1)決定勞動條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素：國家標(biāo)準(zhǔn)、市場因素 (宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會組織的團(tuán)結(jié)程度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力 )。 策略：確定談判的目標(biāo)和各種項(xiàng)目的先后順序 。 3)建立利益協(xié)調(diào)型的勞動關(guān) 系 集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡 。 利益一體是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在： (1)勞動關(guān)系主體明確化 (用人單位和勞動者 )。(3)勞動關(guān)系復(fù)雜化 。(5)勞動關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。爭議內(nèi)容的特定性 。 因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理程序：當(dāng)事人協(xié)商 。 當(dāng)事人的和平義務(wù)： (發(fā)生爭議時，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行協(xié)商、在申請和協(xié)調(diào)處理期間，也不得采取過激行為 )。勞動爭議仲裁委員會仲裁 。 重大集體勞動爭議和團(tuán)體勞動爭議處理對策：自覺并積極參與勞動爭議處理機(jī)構(gòu)的調(diào)解、仲裁活動或人民法院的訴訟活動 。 積極預(yù)防集體勞動爭議和團(tuán)體爭議： 措施：強(qiáng)化勞動關(guān)系當(dāng)事人 的勞動法制觀念 。強(qiáng)化勞動合同、集體合同的管理 。強(qiáng)化與企業(yè)工會組織的溝通 。 完善勞動關(guān)系管理體制：完善企業(yè)內(nèi)部管理體制 。 第二節(jié) 員工離職管理 離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職 (失能性離職、功能性離職 )。提供清 晰的文字規(guī)章、并得到員工的認(rèn)同 。不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛 。不要夸大企業(yè)有關(guān)社會保障方面的承諾。列出財(cái)產(chǎn)清單 。慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會 ?？紤]如何公布員工被解聘信息。抓住要點(diǎn) 。認(rèn)真傾聽 。 核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防 1)離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改進(jìn)的機(jī)會 。完善用人單位的留人機(jī)制 。給員工一個確定自己是否作了一個倉促決定的機(jī)會 。對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。探究離職的原因 。改進(jìn)意見及結(jié)論。 事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到 阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導(dǎo)致人員傷亡或物資財(cái)產(chǎn)的損失。 它包含勞動安全衛(wèi)生事故和勞動衛(wèi)生事故。 組織文化的類型：目標(biāo)導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。 消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻 礙。一個與之相關(guān)的變量是人格特征。 與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權(quán)力距離的接受程度 。 3)跟激勵密切相關(guān)的因素是個人主義、不確定性回避和 “ 男性化 ” 與 “ 女性化 ” 。 應(yīng)注意的問題： 文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異 。 在跨文化管理中， “ 溝通 ” 處于一個非常重要的地位。組織學(xué)習(xí)指學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行這種創(chuàng)新學(xué)習(xí)的活動過程，具體包括自覺運(yùn)用知識的獲取、共享和利用三個階段。 功能：從個人層面看，要為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，促進(jìn)組織之中的探討和對話氛圍 。從組織層面看，要建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促進(jìn)成員邁向共同愿景 。 如何建立學(xué)習(xí)型組織 圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的 “ 五項(xiàng)修煉 ” 模型： 自我超越：能夠不斷理清個 人的真實(shí)愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實(shí)現(xiàn)自我超越 。 建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創(chuàng)造什么 。 系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對待組織發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。 2)營造組織學(xué)習(xí)力：指組織的警覺變化、預(yù)估影響 、做出反應(yīng)、調(diào)整安排的自創(chuàng)未來的能力。對事物的認(rèn)知程度，掌握全面認(rèn)知能力 。對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。20 世紀(jì) 20 年代，企業(yè)組織 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 的正式形成 。 現(xiàn)代企業(yè)的組織變革向著法治化方向、科學(xué)化和人本化方向發(fā)展。 品喬特在《直 線制結(jié)構(gòu)的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的： 從非熟練性工作到知識工作 。從個人工作到團(tuán)隊(duì)工作 。從單一技能到多技能 。從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。科學(xué)技術(shù)的發(fā)展 。 2)內(nèi)部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革 工作態(tài)度 (工作滿意度、工作參與以及組織承諾等 )。員工的素質(zhì)。提高企業(yè)運(yùn)作績效的變革 。 2)變革的內(nèi)容特征：物理環(huán)境的變革 。技術(shù)變革 。 3)變革的推進(jìn)方式：劇烈式變革和漸進(jìn)式變革。 解凍的三種方法：增加變革的推動力 。增加變革的推動力的同時，減少變革的約 束力。角色認(rèn)同 。 再凍結(jié)：鞏固變革的成果。 變革的阻力及克除 1)變革 的阻力： 來自員工的阻力：未知的恐懼 。習(xí)慣的改變 。 來自組織的阻力：結(jié)構(gòu)慣性 。群體慣性 。 2)組織變革阻力的克除對策：溝通 。促進(jìn)和支持 。補(bǔ)償。 排除組織變革的阻力： 讓員工參與組織改革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃 。 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才。存在過多的委員會 。組織結(jié)構(gòu)本身失去相互協(xié)調(diào)機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 組織診斷技術(shù) 企業(yè)問題診斷表的內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)面 。咨詢與控制 。其它問題。職位期望技術(shù) 。 以行為為中心的組織發(fā)展技術(shù)：敏感性訓(xùn)練 。 以整體系統(tǒng)為對象的組織發(fā)展技術(shù)： 管理方格 。 第四節(jié) 危機(jī)管理 危機(jī)管理概