【正文】 累的方式，例如師徒制、教育訓練、項目成果發(fā)表會、技術研討會等等。 Davenportamp。加上以往知識管理多是從信息 系統(tǒng)的觀點出發(fā)，但是如此所發(fā)展的知識管理，成為了只強調(diào)信息系統(tǒng)，卻無法了解組織到底擁有哪些知識 ?知識如何被使用 ?組織記憶則可以了解組織知道哪些信息、這些知識如何被組織所需要、儲存與提取。前者，知識被編碼、貯存在數(shù)據(jù)庫，公司任何人都可以通過計算機網(wǎng)絡直接調(diào)用；后者，知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員的直接交流得到傳播和分享。這種模式中 的知識可以極為迅速、無限多次地重復利用，它節(jié)省了工作時間，減少了信息交流成本，使得產(chǎn)品和服務的成本十分低廉，規(guī)模經(jīng)濟效益顯著。他們的知識非常復雜、博大精深，在整個社會的存量都不多，相對社會需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識的機會，有理由索取高昂的價格。當今社會的知識種類龐雜、存量巨大、更新速 度又很快，讓消費者和廠商自己收集學習所需要的知識是不可想像的。人物化管理模式則主要是從效用角度達到這一目的的。但是，一方面，擁有這些知識的所有人一般非常少，如不依靠組織而是個人雇用，將會大大提高成本而且不現(xiàn)實；另一方面，因為信息不對稱，他們并不知道那些人真正擁有這些知識，有可能出現(xiàn)逆向選擇，他們也不知道這些 知識壟斷者 會不會完全地、正確地使用相關知識，有可能出現(xiàn)道德風險 (moral hazard)。本公司是提供標準化的還是個性化的產(chǎn)品和服務 ?本公司提供的是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品 ? 實施前的準備在實施知識管理之前，首先回答三個基本問題：工作團隊是什么 ?工作團隊需要知道什么 ?重要的是將信息與知識區(qū)別開。每個工作團隊都需要信息管理與信息資源，這些可以轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)庫。在這個差異的核心是知識管理的原則問題：知識應該在價值產(chǎn)生的地方得到管理。你主張標準化管理還是定制管理 ?對一個公司來說，重用知識、回復已經(jīng)完成的工作是不可能的，所以，成功的知識管理是建立一個包涵所有已經(jīng)完成的工作記錄的有效的數(shù)據(jù)庫。對于創(chuàng)新型員工，知識管理的目的經(jīng)常是促成專業(yè)工作團隊的形成 。如果沒有新東西產(chǎn)生，那將是個浪費。即使在這種情況下，也要警惕技術問題將導致的錯誤。 2)目標導向的知識管理策略：先確認組織的營運目標與任務的優(yōu)先級，再依 此擬定知識管理策略，并規(guī)畫信息系統(tǒng)的架構(gòu)。 4)提供獎賞及激勵參與的誘因：員工喜歡看到自己在知識管理系統(tǒng)的貢獻被認同與肯定，為帶動員工的參與，有些公司在績效評估的項目中，增加了員工對知識管理的貢獻度一項，另外也可以用競賽的方式，提供獎金或獎品來激勵員工參與。相關人員應不斷地推廣知識管理系統(tǒng)，以及塑造一良好的溝通環(huán)境。 促進知識管理的人力資源管理策略及措施以人力資源的角度來講，主要是讓內(nèi)部及外部的知識，能夠在吸取、創(chuàng)造、儲存、與分享的協(xié)同作業(yè)，進而提升組織整體的人力素質(zhì)。在征才的過程中，對組織的使命及未來發(fā)展有充分的溝通。 績效評估鼓勵承擔風險、要求創(chuàng)新、并建立自我評價、及同僚互評的機制，受訪主管均認為績效評價的目的不只在薪資與獎金，進一步的目標在于幫助員工達到工作要求，并提升相關的知識與能力。 薪酬福利企業(yè)讓員工有資格參與認股計劃，及利潤分享成為趨勢，使得員工的薪酬制度與企業(yè)的營運策略相輔相成，而員工更在意的是明確與權責分明的薪酬制度。人力資源管理的策略與措施，是其它公司最難以復制與模仿的競爭優(yōu)勢，作好人力資源管理的工作不僅促進知識管理，更是維持持續(xù)競爭力的不二法門。 組織文化企業(yè)成功執(zhí)行知識管理最大的障礙，在于員工抗拒知識共享的文化因素，因為員工長期發(fā)展個人的知識，以擁有在企業(yè)中競爭的利器，造成員工不愿分享及不信任的后果。 追求卓越的成就與貢獻的精神鼓 勵所有員工尤其是經(jīng)理人，均應有積極主動追求成就，盡力滿足客戶服務，并能夠謹守商業(yè)道德的標準，提供高品質(zhì)產(chǎn)品及服務的期望。應鼓勵員工透過提案、實驗、或項目團隊提出創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務。為員工有感性的需求，并得到情感上的滿 足，能夠促進工作績效加強知識的流通與分享。DeTore,2021)。 知識資產(chǎn)的分類組織內(nèi)部的知識資產(chǎn)可以略分為兩類：初始 (Primary)的知識資產(chǎn)和衍生性 (Deriviative)的知識資產(chǎn)。初始知識資產(chǎn)又可依照其存在的形式分成人際為主 (Peoplebased)、媒介為主 (Mediabased)、電子索引 (Eindexed)以及電子主動 (Eactived)等形式，層級則是由下而上，以轉(zhuǎn)化為電子形式的知識資產(chǎn)最容易為人取用。其內(nèi)容主要包括三項最重要的知識： ：包括共享的信念與價值觀，定義了組織內(nèi)部成員的主動行為以及有共識的假設。 ：受法律保護的組織知識，包括專利、版權、商標、商業(yè)機密等。利用衍生性知識資產(chǎn)的增減以及創(chuàng)造的價值，我們可以用以評估知識管理的成效如何，也可以利用系統(tǒng)性的方法來分 析與檢討組織內(nèi)部知識如何創(chuàng)造價值。智慧資本(Intellectual Capital)所包含的范圍則較知識資產(chǎn)為大，除了知識之外，其它沒有列在財務報表上的，非實體化的資產(chǎn)幾乎都屬之。在過去的經(jīng)濟模式中，組織所有的價值，就是財務資產(chǎn)減去各種負債，但是以現(xiàn)今的市場來看 ，公司的價值并不單只是賬面的資本與負債的差額。因此，將這些在現(xiàn)今市場競爭逐漸重要的因素，正確而明白的列出，方可以真正的提供組織內(nèi)外正確衡量組織價值的最重要參考數(shù)據(jù)。舉例來說，專業(yè)的知識技能、管理與領導能力、創(chuàng)意思考等，都屬于這一類。結(jié)構(gòu)資本：軟硬件、數(shù)據(jù)庫、組織結(jié)構(gòu)、專利、商標等支持員工生產(chǎn)力的組織化能力。包括專利、著作權等用以創(chuàng)新的資本以及基礎建設、信息系統(tǒng)、企業(yè)流程等維系組織運作流程正常的資本。學者認為組織在處理與顧客的互動時，不應該跟面對合作伙伴或者員工的態(tài)度相同，而且這種關系的重要性，可以說是組織最主要獲利的來源。因為上述的三類資本都無法列入傳統(tǒng)的財務報表中，所以長久以來很難對于這些公司的非財務性資本作正確有效的評估，一般最簡單的做法 就是，把公司的市場價值扣除賬面價值，就是大略的智慧資本，可是長久以來，這些價值之間的差異通常被視為主觀的因素，是一種未經(jīng)實證的附加價值，只是一些直覺上的偏差，可以在財務報表上調(diào)整出結(jié)果，這種論調(diào)在現(xiàn)今已經(jīng)被證明是錯誤的，現(xiàn)在所謂知識經(jīng)濟的核心，就是大量的投資流入人力資本以及知識技術，這些在過去財務報表上被列為負項的，其實正是開創(chuàng)組織新價值的最重要工具。這個情境包括組織成員是否相信較高深的知識是一種競爭優(yōu)勢，以及他們?nèi)绾蚊鞔_的將策略、知識和績效結(jié)合在一起。以及那些知識與組織策略之間的關聯(lián)，以分配組織和技術的資源和能力，如此才能提高價值。現(xiàn)有的知識可以視為組織執(zhí)行策略時必須知道的知識，如果目前或未來有知識的鴻溝存在，知識管理應該以填平這些鴻溝為目標，以確實維持策略焦點。 組織情境 (anizational context)組織情境反應組織的職位和結(jié)構(gòu)，包括正式和分正式的，以及影響知識管理的社會文化因素，例如文化、規(guī)范、獎勵制度和管理哲學。 技術情境 (technology context)技術情境是關于哪些信息設備和功能，可以支持知識管理架構(gòu)。很多成功的企業(yè)并非靠復雜的或尖端科技才能創(chuàng)造很大的效果，但如果沒有信息技術，就會妨害 企業(yè)有效的管理知識資產(chǎn)。