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畢業(yè)論文—tps方法在企業(yè)的應(yīng)用-閱讀頁(yè)

2025-06-26 13:58本頁(yè)面
  

【正文】 序,被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過(guò)操作人員,整個(gè)工序的時(shí)間為 55 秒。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正,豐田公司精確計(jì)量了流水線通過(guò)每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度,并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色 的作業(yè)區(qū),如果 工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作,則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn),并及時(shí)加以糾正,防止員工再出錯(cuò)。 值得指出的是,豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別,后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法,不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性,管理上具 有僵直性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性,而且比泰勒制管理更能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題,這也正是 JIT 的核心要素。 2. 員工如何溝通和連接 在人際溝通與聯(lián)系方面,豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是,任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。例如,當(dāng)一個(gè)工人需要某 種零件時(shí),供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的;同樣,當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí),必須明了誰(shuí)將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。通過(guò)這種連接手段,任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。 豐田公司在流程連接的管理上,還有一個(gè)重要的特點(diǎn),即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接 性。因 此, TSP 規(guī)定任何請(qǐng)求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。 例如,如果一個(gè)工人安裝前座位需要 55 秒鐘,那么,對(duì)于操作人員問(wèn)題的回復(fù)和解決也必須在 55 秒內(nèi)完成,假如 55 秒內(nèi)沒(méi)有能解決上述問(wèn)題,則說(shuō)明在顧客 和 供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方,例如發(fā)出的信號(hào)模糊不清、指定的助手忙不過(guò)來(lái),或者缺乏解決問(wèn)題的能力等等,通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的再解決,不斷促使流程 的規(guī)范化和柔性化。仍以汽車座椅安裝員的工作為例,當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時(shí),他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨,該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓 蓋工廠 訂貨,與此同時(shí),螺栓蓋工廠再將要貨請(qǐng)求告知工廠的運(yùn)輸部門。 這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。 還有一個(gè)值得指出的問(wèn)題是,盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的,但是這并不意味著每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。除了生產(chǎn)流程外,豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此,例如現(xiàn)場(chǎng)操 作人員需要幫助時(shí),就會(huì)有特定的人員予以支援,如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí),又有一個(gè)指定的人員會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng),就這樣,整個(gè)服務(wù) 流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的,不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。但是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題只是提高效率的第一 步,只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn) 實(shí),這就涉及到如何去改變、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)這種變革等問(wèn)題。 為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn)和作 業(yè)流程的,這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè) 相先精機(jī)公司( Aisin Sebo)為例來(lái)加以說(shuō)明。原來(lái)每個(gè)員工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé),并不富有解決問(wèn) 題的職責(zé)。例如,有這么一個(gè)場(chǎng)景,在該工廠中有一個(gè) 工作小組 正在從事合理化的流程再造,以縮短特定生產(chǎn)線的前置時(shí)間,工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心( TSSC)的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品,并發(fā)現(xiàn)了在 進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會(huì)有什么問(wèn)題,他們的針對(duì)性解決方案是什么,其結(jié)果原來(lái)的 15 分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間,縮短到了 7 分半鐘,比目標(biāo)值 5 分鐘僅僅多了 1 分半鐘。事實(shí) 上, TSSC 主任的問(wèn)題是在提醒工作小組在合理化的過(guò)程中會(huì)不會(huì)存在忽視 和遺漏的問(wèn)題,從而放棄了更多、更大的改善。 在誰(shuí)負(fù)責(zé)改善這個(gè)問(wèn)題上, TSP 將責(zé)任明確到人,一般一線工人對(duì)他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任,與此同時(shí),監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開(kāi)展時(shí), TSP保證建立一個(gè)改善小組,該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān) 的人員。當(dāng)然,在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時(shí), TSP 非常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的,從總體上看,任何流 程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是: 無(wú)差錯(cuò); 能在要求的時(shí)間傳遞 能適應(yīng)各種要求,根據(jù)需求供應(yīng); 能及時(shí)傳送; 能在沒(méi)有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn); 能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。豐田生產(chǎn)方式 39。 到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么?更通俗易懂的詮釋就是 39。 第三章 TPS 方法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題 11 第三章 TPS 方法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題 80 年代初,長(zhǎng)春第一汽車制造廠就派出一個(gè) 40 人的代表團(tuán)專門訪問(wèn)豐田公司,進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久,回來(lái)后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。另外,湖北東風(fēng)汽車公司的 “一個(gè)流 ”生產(chǎn),以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn) 都收效甚佳。在國(guó)內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功,原因是多方面的, 分析發(fā) 現(xiàn)有 如下幾個(gè)方面: TPS 管理方法的理解不足 在經(jīng)營(yíng)工作中,我們把資金、人才、品牌作為第一資源,但是,佐佐木元告訴我們:在管理工作中,一定要把時(shí)間作為第一資源來(lái)考慮,以顧客為中心,以顧客 的需求節(jié)奏來(lái)決定生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的節(jié)拍 。但是,卻鮮有人分得清楚:在制造過(guò)程中,有兩種技術(shù)即生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)。制造技術(shù)是流程和作業(yè)方式帶來(lái) 的,它決定搬運(yùn)時(shí)間、檢查時(shí)間和停滯時(shí)間。這是重知識(shí)不重智慧的思維。佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議,第一步:作業(yè)改善先行,不花錢、動(dòng)智慧、去行動(dòng)。第三步:布局改善。很多企業(yè)以為,精益生產(chǎn)僅僅是指用于生產(chǎn) 和品質(zhì)管理的工廠內(nèi)部管理系統(tǒng),其實(shí),精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場(chǎng)信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。 TPS 中全員參與的理解不足 很多企業(yè)學(xué)不了豐田生產(chǎn)方式,認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)不好。標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不下去的原因,是沒(méi)有調(diào)動(dòng)一線員工的積極性。管理標(biāo)準(zhǔn)也不是從外部拿來(lái)的,而是自己的企業(yè)做出來(lái)的,在不斷的更新和完善中做到的。佐佐木元質(zhì)問(wèn):這些是能 用管理者的邏輯和知識(shí)控制的嗎?所以,需要尊重班組 長(zhǎng)的行動(dòng)積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和智慧。佐佐木元直率地說(shuō):中國(guó)企業(yè)各層管理人員的知識(shí)已足夠,但智慧 不足,這是因?yàn)樾袆?dòng)不夠。通常是管理者設(shè)定一個(gè)目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn),員工沒(méi)達(dá)標(biāo)就扣分罰錢,而不是想辦法把管理工作不斷提高。佐佐木元指出:推行 TPS 后,企業(yè) 30%的員工 要被節(jié)省下來(lái)。恰恰相反,企業(yè)應(yīng)從最優(yōu)秀的 30%的員工減起,把他們轉(zhuǎn)化到新的事業(yè)或者管理工作中去。這樣, TPS 肯定推行不下去 。這些都使日本員工愿意和企業(yè)長(zhǎng)期追求一個(gè)目標(biāo),而不像中國(guó)企業(yè)打破終身雇傭后,人才頻繁流動(dòng),導(dǎo)致員工的行為浮躁,只對(duì)短期結(jié)果負(fù)責(zé)而非長(zhǎng)期利益考慮。原來(lái)的生產(chǎn)運(yùn)作方式考慮設(shè)備停機(jī)和其他因素的影響 ,工序間存留了大 量的在制品儲(chǔ)備 ,占用了大量的資金和工位器具及生產(chǎn)面積。 生產(chǎn)線的組織管 理方式不能實(shí)現(xiàn)看板管理 ,不能及時(shí)反映生產(chǎn)班組的各種情況 (人員配置、出勤情況、質(zhì)量狀況、設(shè)備狀況、加工廢品情況等 ),缺少對(duì)員工的約束 和激勵(lì)。而目前 沖壓件公司的管理流程存在很大問(wèn)題 ,。 好的方法是靠全員發(fā)動(dòng),積極改善,最終達(dá)到 降低成本提高效益 的 目的 。日本的 “ 精益生產(chǎn)方式 ”[J]。1994 年 01 期 [2]郝仲敏 。機(jī)械管理開(kāi)發(fā) 。一汽推行精益生產(chǎn)方式的經(jīng)驗(yàn) [J]。1996 年 01 期 [4]萬(wàn)俠 。企業(yè)研究 。精益生產(chǎn)方式下的質(zhì)量控制研究 [J]。2021 年 02 期 [7]劉文志 。政策與管理 。機(jī)電信息 。精益生產(chǎn)方式為什么誕生在豐田 [J]。1997 年 23 期 [9]劉建國(guó) 。機(jī)械管理開(kāi)發(fā) 。實(shí)施精益生產(chǎn)方式的有效性 [J]。2021 年 01 期 致 謝 15 致 謝 歷時(shí) 近兩個(gè)月的時(shí)間終于將這篇論文寫完,在論文的寫作過(guò)程中遇到了無(wú)數(shù)的困難和障礙,都在同學(xué)和老師的幫助下度過(guò)了。本文引用了數(shù)位學(xué)者的研究文獻(xiàn),如果沒(méi)有各位學(xué)者的研究成果的幫助和啟發(fā),我將很難完成本篇論文的寫作。 由于我的學(xué)術(shù)水平有限,所寫論文難免有不足之處,懇請(qǐng)各位老師和學(xué)友批評(píng)和指正!
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