打造和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典實(shí)用課件：企業(yè)家文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力-閱讀頁
2025-05-30 05:14本頁面
【正文】 核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的所有輔助業(yè)務(wù)外包出去 建立健全企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度 通過以上 5種途徑，保證總裁每天、每周思考的問題只有關(guān)鍵的幾件事，且這些都是關(guān)系到企業(yè)中短期的極其重要、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。 自治管理是管理的最高層次 什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 公認(rèn)的權(quán)威是 1990年由管理學(xué)家布羅哈德和哈默提出的：在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)與技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能與整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。 并且，該定義排除了專利、品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等技術(shù)與管理類的能力，認(rèn)為這些都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 針對(duì)我國(guó)國(guó)情該定義的缺陷 概念空洞、內(nèi)涵不清晰，企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定不好把握。達(dá)到能夠按世界一流水平實(shí)施的多項(xiàng)核心技能的企業(yè)鳳毛麟角。 針對(duì)我國(guó)國(guó)情，內(nèi)涵覆蓋面過于狹小。 什么是我國(guó)國(guó)情的核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賴以生存和發(fā)展、具有獨(dú)占或相對(duì)壟斷性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 常見行業(yè)的次級(jí)競(jìng)爭(zhēng)要素 實(shí)際上，由這六種優(yōu)勢(shì)還能衍生出次級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如工業(yè)產(chǎn)品和生活必需品行業(yè)中起決定作用的是產(chǎn)品質(zhì)量、成本和實(shí)在的價(jià)值；高科技行業(yè)是人才；汽車、石油、鋼鐵等行業(yè)是雄厚的資本量；生活非必需品是服務(wù)水平和營(yíng)造虛擬價(jià)值的能力；貿(mào)易行業(yè)是商業(yè)信用和資本量。 核心技術(shù)設(shè)備等； 稀有礦藏：如鉬礦 ， 鎢礦等； 核心技術(shù)型企業(yè)：美國(guó)英特爾公司 ， 中國(guó)華為公司 ２ 品牌 強(qiáng)勢(shì)品牌 可口可樂 ， 雀巢公司 ３ 資金 雄厚的資金 投資公司 ， 汽車 ， 石油 ， 金融行業(yè) ４ 管理 獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)； 具有同化其它同類企業(yè)的開放式管理、 經(jīng)營(yíng)模式 、 企業(yè)文化以及操作性強(qiáng)的實(shí)踐管理知識(shí) 。 企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式 ——怎么做。 核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)與利用 ——戰(zhàn)略定位的根本。 戰(zhàn)略定位原則：以核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)與利用為核心進(jìn)行戰(zhàn)略定位。也就是說，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)歸結(jié)起來只有兩項(xiàng)：核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)與利用。 與戰(zhàn)略向背的一切活動(dòng)和組織都要停止和剝離。除非在以下情況才予考慮： 除非在以下情況才予考慮： ,市場(chǎng)逐漸萎縮 ,目標(biāo)顧客群體大量需求轉(zhuǎn)移 .且短時(shí)間這種局面不會(huì)改變 . 和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì) 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)家文化的同化 、 復(fù)制 、 學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力的大小 ， 決定企業(yè)最終擴(kuò)張的規(guī)模和強(qiáng)度 。 非核心部分隨市場(chǎng)、對(duì)手、政策等外界的變化而變化，這部分的能力就是學(xué)習(xí)適應(yīng)能力。 從青蛙、毒蛇、蜈蚣之間的相克相生關(guān)系看企業(yè)間競(jìng)合 處于亞熱帶的印度、緬甸等國(guó)，毒蛇是非常多的，蛇的主要食物是青蛙，這里還有一種小型昆蟲蜈蚣，行動(dòng)敏捷，發(fā)達(dá)的毒腺足以使比自己體形大得多的毒蛇斃命，一般的毒蛇對(duì)他都無可奈何。他們經(jīng)過世代的自然選擇，不僅形成了捕食弱者的本領(lǐng)，也學(xué)會(huì)了利用自己的克星保護(hù)自己的本領(lǐng)：如果毒蛇吃掉青蛙，自己就被蜈蚣所殺；而蜈蚣?xì)⑺蓝旧?，自己就?huì)被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成為毒蛇的盤中餐。 該平衡格局告訴我們：強(qiáng)者不去吃掉弱者 ， 而幫助弱者生存下去 ， 反而對(duì)自己有利 。 有時(shí)敵人、對(duì)手的存在，往往比消滅他們更有利，有時(shí)能起到更加積極的作用，以敵制亂，用敵于我。另一種方式是在各系統(tǒng)間構(gòu)筑一種新的相互依存、相互制約的有序化機(jī)制，形成一個(gè)更大的共存統(tǒng)一體，各活體都成為聯(lián)合體中的一個(gè)相互制約又相互獨(dú)立的目標(biāo)單元。 國(guó)家需要開放，企業(yè)更應(yīng)該開放 “ 關(guān)起門來搞建設(shè) ” ，都是適得其反，只能使無序程度增加，越來越落后。 以下特點(diǎn)的行業(yè)適合搞產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟 。 ,價(jià)格戰(zhàn)是最主要的競(jìng)爭(zhēng)手段 。除非核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容，否則，當(dāng)總投資超過凈資產(chǎn) 1/3時(shí)，決不獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。合作時(shí)，首先不要考慮對(duì)方能給你帶來什么，而應(yīng)考慮你能為對(duì)方帶來什么。 高管人員的聲譽(yù)與能力不
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