【正文】 根據(jù)以上案例，回答 你認為新計劃失敗的主要原因是什么？ 她忽視了各層次員工的需要不同的事實 你認為設(shè)計人員的主導需要和一線 工人的主導需要相同嗎，為什么 ? 不相同。此時，張總臨危受命，被任命為這家公司的總裁，他決定采取措施改變公司目前的狀況。經(jīng)過一個星期的認真思考，中層主管們報上了一份耐人尋 16 味的名單，上面列的都是典型的員工，包括一些工程師、財務(wù)人員、秘書，還有一些中層主管自己。他交給大家一份議程和計劃，并說道：“這是我們在財務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達到的水平??”在展示了所有的大 目標后，他總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該怎樣做，可是他們告訴我諸位才是公司的靈魂人物，所以我把各位召集在一起開會。我應(yīng)該制定什么樣的計劃和方案，才能使大家齊心協(xié)力完成我們的目標呢？”會上員工們提出了很多建議，張總認真地做了記錄。公司的面貌煥然一新，大家對此感到很驚訝 —— 他們早幾年就這樣做該多好??！經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，藍星公司開始步入正軌，順利地擺脫了破產(chǎn)的困境。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名學徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非 他莫屬。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。不料傍晚噩耗傳來，李主任病重，搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。 次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權(quán)力。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。 張師傅略感松了一口氣，就上備品庫 區(qū)間車庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。張師傅知道如今每個人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。 聽說還沒有修好，周副礦長老大不快，埋怨活 抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。 本來張師傅知道自己被正式提為車間主任，還挺高興也頗有信心當好這個主任，如今想法好像有些變了。 根據(jù)案例所提供的情況，回答： 你認為造成張東升工作混亂的最后主要原因是什么？應(yīng)該如何解決？ 答：他還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔當?shù)慕巧牟煌?。上級領(lǐng)導對張東升應(yīng)進行上崗培訓，并對他的工作給予適當?shù)膸椭c指導 不同層級的管理者具有哪特征？工作性質(zhì)有何差別？ A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小，因而責任和風險也較??；高層管理工作則反之 B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性 案例四 下面是一個企業(yè)的一次季度會議： 營銷部門的經(jīng)理 a 說：“最近銷售做的不好，我們有一定的責任，但是最重要的責任不在于我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。” 這時，采購經(jīng)理 d 跳起來：“我們的采購成本是上升了 10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。該公司各部門經(jīng)理之間缺少溝通與協(xié)調(diào)，高層領(lǐng)導在制定決策時溝通不夠。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，抱怨之聲不絕于耳。 根據(jù)案例，回答： 該公司早期作 計劃如何？問題出在哪里？ 答：公司在作年初計劃的時候沒有預(yù)計突發(fā)事件的處理預(yù)案、制定合理的目標、協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作、考慮計算機系統(tǒng)的容量。 組織文化：組織文化，是指在一定的社會政治、經(jīng)濟、文化背景條件下，組織在生產(chǎn)與工作實踐過程中所創(chuàng)造或逐步形成的價值觀念、行為準則、作風和團體氛圍的總和。 權(quán)變觀念：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，就是隨機應(yīng)變，即根據(jù)不用的情況和條件，靈活地區(qū)別 對待某種事物。 組織結(jié)構(gòu)：是指對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 二、選擇題：（含單選和多選） 管理機制中最基本的機制是（ B） 19 管理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素是（ ABCD） 具有利益驅(qū)動性特點的管理方法是（ ABCD） 管理創(chuàng)新的內(nèi)容是（ ABCD） 管理學產(chǎn)生的標志是（ C）的出現(xiàn)。 組織文化的內(nèi)容包 括（ ABC） 古典管理理論的代表人物是（ B） 組織圖中的工作關(guān)系包括（ ABCD） 按照分工協(xié)調(diào)原理的要求，組織分工包括（ ABC） 1沒有實行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類型是（ A） 1組織的功能包括（ ABC） 1分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型是（ CD） 三、判斷并改錯 管理的載體是“組織”，不是“整體效應(yīng)”。是對的。是對的。 規(guī)范文化層是組織文化的核心。 “社會人”的概念是由“梅奧”提出來的。 有效性原理強調(diào)的是組織工作中要講求效果。 人員是組織內(nèi)部的核心要素。 組織產(chǎn)生的條件是“指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體”，不是“兩個或兩個以上的人的協(xié)調(diào)勞動”。 試述梅奧試驗。他在阿德雷德大學讀哲學和心理學，于 1899 年獲得邏輯學和哲學學位，不久他應(yīng)聘到昆士蘭大學擔任哲學與心理學教師。在第一次世界大戰(zhàn)期間，梅奧曾經(jīng)運用心理治療來幫助被爆炸震傷的士兵早日康復(fù)，是澳大利亞心理療法的先驅(qū)。 梅奧的管理學研究，是從他移居美國開始的。 1923 年，梅奧主持了費城紡織廠的工人流動率調(diào)查，并進行了改進工間休息方法的實驗，對工人的社會關(guān)系和團隊形 20 成等問題有了一定的認識。此后，他以參與霍桑實驗而聞名世界，并當選美國藝術(shù)與科學院院士。 答：一是樹“英雄”。 二是環(huán)境法。 三是反復(fù)法。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會 更美好”的企業(yè)理念。 答：企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。 依據(jù)美國管理學者詹姆士。 企業(yè)再造的目標，在于重新設(shè)計企業(yè)作業(yè)流程，以增加績效。 影響組織結(jié)構(gòu)的因素。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程 度上與集中化程度有關(guān)。從這三個方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。 答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都 集中由一個人承擔，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。優(yōu)點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責?，F(xiàn)實不存在 ③直線 —— 參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。 缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部 門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差。大型的或跨國的企業(yè) ⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強 各職能部門之間的協(xié)作。臨時性項目 【管理方法與藝術(shù)】行考作業(yè)【二】 一、名詞解釋： 組織制度： 組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準則，它包括企業(yè)組織機構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標準等。 組織變革：組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時而 有效地進行各種調(diào)整和修正。 二、選擇題：（含單選和多選） 部門劃分應(yīng)遵循（ ACD）原則。 衡量集權(quán)與分權(quán)的標志是（ ABCD）。 團隊的類型包括（ ABC） 組織變革的過程包括（ ABCD）。 預(yù)算是（ D）的計劃。 三、判斷并改錯 最基本的信息溝通就是通過 “職權(quán)”來實現(xiàn)的。 領(lǐng)導制度的中心問題是解決領(lǐng)導層的職權(quán)劃分問題。 管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。 非正式組織以自發(fā)形式成為基礎(chǔ)。 授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔相應(yīng)的責任”而不是“不承擔責任”。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗新的想法。 計劃工作與其它管理職能居于同等重要的地 位。 好的目標應(yīng)體現(xiàn)先進可行的特點。 目標管理重視過程考核。 四、主要問題 目標管理的特點及過程。 目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。 ②建立目標鎖鏈與目標體系。從組織目標到經(jīng)營單位 目標，再到部門目標，最后到個人目標。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。 ③重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。 過程 ： ①建立一套完整的目標體系。上下級的目標之間通常是一種“目的 —— 手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。此外，制定目標應(yīng)當采取協(xié)商的方式，應(yīng)當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬 定自己的目標，然后由上級批準。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結(jié)構(gòu)展開目標之間，時常會存在差異。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員， 而自己去抓重點的綜合性管理。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。 ④檢查和評價。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。 答：編制計劃的方法主要有： 經(jīng)濟分析法 首先分析基期國民經(jīng)濟發(fā)展的基本狀況，包括社會生產(chǎn)與需求、經(jīng)濟發(fā)展速度、主要比例關(guān)系、基本建設(shè)規(guī)模、科學教育發(fā)展狀況等，并預(yù)計計劃完成情況，找出經(jīng)濟發(fā)展中的矛盾和存在的問題，以及在計劃期必須繼續(xù)解決的問題。 綜合平衡法 自覺協(xié)調(diào)比例關(guān)系的方法。在具體運用平衡法時 ,要編制各種平衡表 ,如國民收入生產(chǎn)和使用平衡表，物資平衡表，生產(chǎn)和運輸平衡表，財政、信貸、外匯平衡表， 24 勞動力、專門人才平衡表等。 專項規(guī)劃法 對國民經(jīng)濟發(fā)展中的關(guān)鍵性問題，組織有關(guān)部門和地區(qū)進行專 門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國民經(jīng)濟計劃，進行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。 經(jīng)濟數(shù)學法和經(jīng)濟數(shù)學模型 ??運用經(jīng)濟數(shù)學方法、經(jīng)濟數(shù)學模型和電子計算機技術(shù)編制計劃的方法。利用數(shù)學模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟機制，可檢驗現(xiàn)行經(jīng)濟政策。隨 著經(jīng)濟、社會、科技的發(fā)展，這種方法的應(yīng)用將越來越普遍。參照一些指標之間的比例關(guān)系進行計算。由于各項指標之間的比例不是固定不變的，因此，在具體運用這一方法時，必須認真分析各種因素的變化，不能機械套用。用同一指標在年度與年度之間、時期與時期之間進行比較，分析各種因素的變化，確定計劃期指標。根據(jù)有關(guān)定額計算計劃指標。任何一項計劃指標的確定，都必須以一定的定額為依據(jù)，但任何定額也不是固定不變的 ,必須根據(jù)實際情況的變化 ,不斷修改定額。 答：①管理雙方的能力。②工作性質(zhì)。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。④授權(quán)與標準化程度。反之，則減小管理幅度。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。 各類職權(quán)的特點和作用。參謀職權(quán)：不具有指揮權(quán)，只起咨詢、建議、指導、協(xié)助、服務(wù)和顧問的作用； 參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)，參謀機構(gòu)從屬于直線機構(gòu)；參謀職權(quán)直接對上一級（而不是下一級）領(lǐng)導負責，但他對頂頭上司下屬的第一級組織機構(gòu)產(chǎn)生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責范圍內(nèi)行使參謀權(quán)利，不能超越職責范圍之外，同級的參謀職權(quán)是平級的、并列的。 掌握授權(quán)的步驟 。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標與標準以及相應(yīng)要求和完成時限。要做到權(quán)責對等，并使盡責于一定的利益掛鉤。③監(jiān)控與考核。在工作任務(wù)完成后，要對授權(quán)效果、工作實績進行考核與評價。 答：①科學的設(shè)定目標。②打造團隊文化。③促進跨部門整合與技能互補。⑤重新設(shè)計信息系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統(tǒng)，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風險共擔、榮辱與共，真正成為利益共同體。 決策：意思就是作出決定或選擇。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的