【正文】 任務(wù)完成度 +態(tài)度 +貢獻(xiàn)及參與度 每日記錄月度考核 下月上旬 行為考核 每日記錄月度考核 下月上旬 公司高層對(duì)各級(jí)管理者的考評(píng)實(shí)施頻度為一年一次，但中間有不定期的監(jiān)督檢查，依靠述職報(bào)告、經(jīng)營(yíng)分析和總監(jiān)例會(huì)等關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系，及時(shí)提供關(guān)鍵資源和 重點(diǎn)支持。 1）評(píng)價(jià)尺度基準(zhǔn)（部門和個(gè)人絕對(duì)評(píng)價(jià)，表 7） 7 評(píng)價(jià)尺度基準(zhǔn) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（目標(biāo)完成度） 能力 /態(tài)度 /下屬培育度評(píng)價(jià) 100（ 90110） 超過目標(biāo)水準(zhǔn) 相應(yīng)職級(jí)中卓越 80（ 7089） 超過目標(biāo)水 準(zhǔn)（成績(jī)補(bǔ)臺(tái)明顯） 相應(yīng)職級(jí)中優(yōu)秀 60（ 5069） 完成目標(biāo)水準(zhǔn) 相應(yīng)職級(jí)中一般 40（ 3049） 沒有達(dá)到目標(biāo)（差一點(diǎn)） 相應(yīng)職級(jí)中差 20（ 029） 沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn) 相應(yīng)職級(jí)中很差 況，具體設(shè)定并實(shí)施各評(píng)價(jià)等級(jí)別目標(biāo)水準(zhǔn)為原則。 2）部門評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)分基準(zhǔn)（表 9） 9 部門評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)分基準(zhǔn) S（卓越） A（優(yōu)秀） B（一般） C（差） D（很差） 90110 7089 5069 3049 029 司排名；普通員工的最終評(píng)價(jià)等級(jí)以個(gè)人別絕對(duì)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)和部門內(nèi)等級(jí)構(gòu)成比例為基準(zhǔn)，確定個(gè)人別最終評(píng)價(jià)等級(jí)。這個(gè)時(shí)候就要引起直接上級(jí)和人力資源部門的注意，積極地與員工進(jìn)行溝通，認(rèn)真調(diào)查原因。若二級(jí)考核者修改了一級(jí)考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級(jí)考核者反饋或責(zé)成一級(jí)考核者重新考核。由個(gè)人的直接上級(jí)根據(jù)個(gè)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)出個(gè)人的最終得分，確定排名序列，然后對(duì)照部門內(nèi)個(gè)人別的最終評(píng)價(jià)等級(jí)依照排名序列確定最終的個(gè)人評(píng)價(jià)等級(jí)（副三級(jí)經(jīng)理或等級(jí)別以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，副三級(jí)經(jīng)理或等同級(jí)別及以上人員在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序）。 行評(píng)價(jià)誰”原則的前提下，不同類別、不同類別里的不同評(píng)價(jià)項(xiàng)目可根據(jù)公司實(shí)際情況作適當(dāng)取舍。 80%權(quán)重）和公司績(jī)效管理委員會(huì)（占 20%權(quán)重）。做法如下： 考核結(jié)果的反饋 考核結(jié)果分析 1）工作業(yè)績(jī)：基層偏向于短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；越向高層越偏向于長(zhǎng)期激勵(lì)。 3）工作態(tài)度：從中判斷企業(yè)的凝聚力、員工的忠誠(chéng)度、目前存在的問題、該員工的個(gè)性特征等。 2）人事調(diào)整 握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力，體現(xiàn)“能者上，平者讓，庸者下”的思想。 相關(guān)，密不可分。我們應(yīng)利用績(jī)效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息：公司的戰(zhàn)略（目標(biāo)）是什么？如何實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略（目標(biāo)）？公司關(guān)注、注重的是什么？公司重視并獎(jiǎng)勵(lì)員工的何種行為？如何創(chuàng)造價(jià)值？??有效的績(jī)效管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)文化和組織架構(gòu)、向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) ，給員工描繪企業(yè)大的“圖畫”，激勵(lì)全體員工為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。 營(yíng)管理系統(tǒng)之中，那么，績(jī)效管理系統(tǒng)反而可能會(huì)對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大的殺傷力，出現(xiàn)“排斥反應(yīng)”。 硬件方面 構(gòu)是否合理、職位分析和職位設(shè)計(jì)是否規(guī)范、流程和責(zé)任的劃分是否明確以及相關(guān)的人力資源管理體系是否完善（包括 任職資格體系和薪酬體系等），甚至包括是否有清晰的戰(zhàn)略和員工共同認(rèn)可的愿景。在這種情況下，績(jī)效考核再精細(xì)、再科學(xué)，指標(biāo)再全面，最終的結(jié)果也無法為大家所接受，同時(shí)若沒有任職資格體系，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就沒有依據(jù)，也可能造成人崗不匹配，最終無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，薪酬體系不合理就會(huì)造成收入不公，即使績(jī)效管理做得好，獎(jiǎng)金分配合理，也可能造成優(yōu)秀員工收入不如一般員工。二是企業(yè)的中層管理人員（總監(jiān)級(jí)和經(jīng)理級(jí)）是否能夠真正承擔(dān)起管理的角色，尤其是對(duì)于自己所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的人力資源管理職責(zé)是否有明確的認(rèn)識(shí)。在這方面，溝通以及必要的培訓(xùn)先行是非常重要的，一 旦等到強(qiáng)制推行時(shí)遇到?jīng)_突和矛盾才想起來溝通的問題就為時(shí)已晚了。如此濫用“績(jī)效管理”，其結(jié)果便不難預(yù)知了。否則，再好的管理方法都會(huì)失去它的功效。軟件因素是績(jī)效管理的生存土壤，直接關(guān)系到其能否健康存 活。但事實(shí)上，作為績(jī)效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對(duì)員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。 防止目標(biāo)偏離 的實(shí)現(xiàn)又是由部門績(jī)效目標(biāo)驅(qū)動(dòng)所實(shí)現(xiàn)的，部門績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又是由員工個(gè)體績(jī)效目標(biāo)所驅(qū)動(dòng)。忽略了其中的任何一個(gè)層級(jí)的績(jī)效考評(píng)，都將對(duì)整個(gè)績(jī)效考評(píng)的效果和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大的影響。喜歡做老好人，不愿意得罪人，不愿意客觀的看待事實(shí)；或公報(bào)私仇；或故意打擊下屬等。 4）考核體系缺乏必要的支持 制度不夠完善；甚至根本不理會(huì)考核結(jié)果，造成考核制度兩張皮。 B、考核流程設(shè)計(jì)不當(dāng)，引起被考核者的抗議，最終成了鬧劇。 績(jī)效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效管理工具，從這個(gè)意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任。 KPI體系； KPI變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織評(píng)估； ，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行 檢討，制定對(duì)策； KPI，并確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重； 確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的關(guān)系，明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金福利分配等的關(guān)系，明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系。在績(jī)效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括： KPI 體系，明確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)； 二級(jí) KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí) KPI體系； KPI的設(shè)計(jì)； 的責(zé)任進(jìn)行清晰的定位，才能真正使各部門都參與績(jī)效管理中來。 案的合理性；二是實(shí)施績(jī)效管理的硬件條件；三是實(shí)施績(jī)效管理的軟件方面。 2）組織結(jié)構(gòu)、流程及職責(zé) 略，低成本戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是職能型結(jié)構(gòu)，總體上按專業(yè)化來設(shè)置部門，局部少量業(yè)務(wù)功能除外，這樣才有利于降低成本，同時(shí)應(yīng)該實(shí)行集權(quán)（權(quán)力上移），通過指令減少二級(jí)部門之間的協(xié)調(diào)成本，項(xiàng)目管理也設(shè)在經(jīng)營(yíng)管理部門，這樣有利于項(xiàng)目的進(jìn)度控制。 3）任職資格制度（標(biāo)準(zhǔn)） 不同職種的員工劃出了各自的發(fā)展通道，同時(shí)明確具體崗位所需要的員工能力要求，這樣可以達(dá)到合適的事由合適的人去做，員工任職能力的大小決定了員工的任職資格級(jí)別，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用（晉升及調(diào)崗）都是由任職資格標(biāo)準(zhǔn)決定的。企業(yè)確定了自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力所需 要員工的知識(shí)和技能后，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)就應(yīng)該向具備這些知 識(shí)和技能的員工傾斜，這樣公司才能獲得可持續(xù)發(fā)展；薪酬分配中必須考慮到外部競(jìng)爭(zhēng)性原則和內(nèi)部公平性原則。 5）任職資格、績(jī)效管理、薪酬之間的關(guān)系（圖 13） 個(gè)人目標(biāo)的滿足之間存在密切聯(lián)系，那么他就會(huì)付出高度的努力；反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。對(duì)于工作業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)賞之間的關(guān)系來說，如果個(gè)人感知到自己是因業(yè)績(jī)因素而不是其 他因素而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，這種關(guān)系最為緊密。單純將績(jī)效管理作為一種專業(yè)技術(shù) ,認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效管理的目的是錯(cuò)誤的?？?jī)效管理必須基于任職資格制度 ,對(duì)員工的工作績(jī)效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià) ,這種評(píng)價(jià)結(jié)果將應(yīng)用于價(jià)值分配 ,以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方面。 軟件方面 于公司全體員工能夠正確認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，這就需要花費(fèi)大量的時(shí)間與員工就績(jī)效管理的程序和重要性進(jìn)行溝通。 狀條件下，應(yīng)該有步驟地做好以下工作 ： 重視思想引導(dǎo)，觀念先行 切入點(diǎn)，大力貫徹績(jī)效管理的目的和意義，改變員工的思想觀念（被考核），充分做好前期準(zhǔn)備工作，為績(jī)效管理的實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 培訓(xùn) 過程 ,以及促使員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門 ,在績(jī)效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績(jī)效管理的主體。 先保證考核者具有較高的水平和能力。培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考核的知識(shí)，考核方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。 運(yùn)行中難免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，需要我們認(rèn)真 分析，仔細(xì)研究，找出妥善的解決辦法，制定合理的應(yīng)對(duì)方案，按正確的方法組織實(shí)施，使績(jī)效考核最大限度地發(fā)揮出積極作