【正文】 管理中心、商業(yè)經(jīng)營中心相關(guān)人員可根據(jù)需要參與）審閱施工圖紙，限定時間提出書面意見，然后召集相關(guān)人員集中會審、統(tǒng)一意見，減少施工期間的設(shè)計變更和造價的不確定因素。 設(shè)計管理 在工程建設(shè)期間，對設(shè)計變更和工程簽證，要嚴格執(zhí)行限額比例，逐月匯總、分析和報告 （每月 5日前匯總上 月設(shè)計變更和工程簽證上報集團成本控制中心） 。 2 施工管理 技術(shù)交底 技術(shù)標準 在初步設(shè)計階段，確定項目技術(shù)標準，各專業(yè)的材料、設(shè)備技術(shù)標 準與項目總的品質(zhì) 定位相協(xié)調(diào)，落實在施工圖設(shè)計中，在施工期間如果沒有重大市場變化或經(jīng)營決策的調(diào)整，嚴禁改變各專業(yè)技術(shù)標準；在開工前和施工期間集團技術(shù)研發(fā)中心負責將采用的專業(yè)技術(shù)標準、材料設(shè)備技術(shù)性能、建筑立面效果、裝飾效果和景觀效果等向項目公司的總工程師和工程管理人員進行技術(shù)交底。 對重要施工工藝、重要設(shè)備安裝等關(guān)鍵工作，項目公司總工程師要組織專題施工工藝交底，形成書面技術(shù)交底紀要。論證由項目公司提出，集團技術(shù)研發(fā)中心組織集團總部、項目公司、施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)計單位相關(guān)技術(shù)人員 （必要時可邀請有關(guān)專家） 參加，對技術(shù)方案 （措施） 的安全性、經(jīng)濟性、實用性進行評審，未經(jīng)評審的重大技術(shù)方案 （措施） 不得在施工中采用 （工程搶險等緊急狀態(tài)下的技術(shù)方案、措施除外） 。涉及到建筑效果、景觀效果、重要設(shè)備功能的設(shè)計變更應由相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和相關(guān)專業(yè)造價工程師專題評審；營銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營中心對客戶提出的設(shè)計變更須 做專題論證，提出書面意見。根據(jù)集團批準的項目可行性研究報告， 集團成本控制中心 編制項目完全成本計劃，包括土地獲取成本 （含拆遷成本） 、工程建設(shè)成本、管理成本、營銷成本、財務成本等，并預留一定比例不可預見費用。 在工程開工前，由 集團執(zhí)行副總裁 牽頭，組織 集團成本控制中心 、 財務管理中心、項目公司共同編制工程概算，概算的立項要詳盡，體現(xiàn)概算的三要素：“分項目、分專業(yè)、按時間”，工程建設(shè)的所有內(nèi)容都應當有單項總額控制、都要有出處。在工程建設(shè)過程中，所有工程費用的支出都要有概算對比，按年、季、月核實概算的實際執(zhí)行情況。限額設(shè)計指標由 集團技術(shù)研發(fā)中心 和 成本控制中心 共同商議，經(jīng)執(zhí)行副總裁、常務副總裁審定、總裁批準后才能委托設(shè)計。施工單位按自己優(yōu)化后的施工圖進行清單報價。把工程成本控制的責任落實到施工單位身上。 對設(shè)計變更的限額由集團總部根據(jù)不同物業(yè)類型和其他影響因素在與項目所簽訂的責任書中明確，或以發(fā)文形式明確。 工程簽證 一切變更都是通過工程簽證體現(xiàn)的，嚴格控制工程簽證行為，實行“先批后簽”制度。工程簽證須要求施工單位月初匯總報送上月簽證，逾期做自動放棄處理。工程簽證在限額指標內(nèi)消化。 材料設(shè)備成本控制 材料設(shè)備價格嚴格控制在施工圖預算價格內(nèi)，若超出施工預算指標，首先考慮如何替換或變更。對甲控乙供材料，在施工合同中應明確指定材料設(shè)備品牌和價格范圍；具體詢價則由成本部門牽頭，組織不少于兩個部門的至少三人共同進行；詢價結(jié)果應該與施工單位協(xié)商，取得對方認可。 非工程成本控制 對營銷成本、管理成本、 財務成本、商業(yè)運營成本、人力成本等，每季和年終由財務管理中心將實際發(fā)生額與計劃額做對比分析，并預測成本變化情況，及時提醒相關(guān)單位和部門采取降低成本措施。 項目公司與施工單位做結(jié)算的初步洽談，對洽談中有爭議很大的問題可反饋到集團總部，由 集團執(zhí)行副總裁 負責與施工單位最終洽談、確定；經(jīng)集團常務副總裁確認、總裁批準后進入最后結(jié)算。對集團總部提出的審計疑問做出書面解答，著重今后的改正措施。 項目決算及審計 在項目工程結(jié)算全部或基本完成后，對項目進行決算，對項目收益和成本進行確認 （未出售或未出租部分收益進行預估或做資產(chǎn)入賬，少部分未結(jié)算的費用進行預估） ，并與項目可研報告、完全成本計劃、概算、 預算分別進行分析對比，分析其偏差和偏差產(chǎn)生原因，指出成本控制的成功經(jīng)驗和不足之處，形成項目決算報告，交集團成本控制中心、監(jiān)審部、執(zhí)行副總裁、常務副總裁審核，總裁審批，審批后的決算報告作為考核相關(guān)責任人業(yè)績和實施獎罰的依據(jù)。 專題報告制度 對一切計劃外成本開支，各公司在實施前，應向所屬集團管理中心專題報告，說明原因，并附預算和開支計劃，經(jīng)所屬集團管理中心和財務管理中心核準，由集團領(lǐng)導批準后才能實施。 單獨立項制度 對各公司計劃外成本開支和預算外支出，所屬集團管理中心應單獨統(tǒng)計、逐月匯總分析，并及時修正和調(diào)整概算和預算。 招標與合同管理制度 （ PL－ HT－ 00－ 2020（ A）） 1 工作 職責 招標管理委員會 制訂招標各項規(guī)章制度，經(jīng)總裁批準后發(fā)布執(zhí)行。招標管理委員會下設(shè)三個評審組： 招標技術(shù)評審組。負責確定招標技術(shù)標準、評審技術(shù)標、參與合同技術(shù)條款談判。 招標商務評審組。招標商務評審組負責確定工程招標計價標準、標底、評審商務標、參與合同商務談判。固定成員包括成本控制中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、法務總監(jiān)、財務總監(jiān)，非固定成員 （根據(jù)不同業(yè)務合同指定） 包括相關(guān)造價工程師、采購工程師、相關(guān)部門專業(yè)人員。 成本控制中心 成本控制中心作為招標管理委員會領(lǐng)導下的職能部門，負責以下工作：制訂招標采購制度流程，劃分集團總部和下屬公司招標采購范圍，招標采購信息管理，合格供方評價與管理，集團戰(zhàn)略招標采購組織，檢查監(jiān)督各公司招標采購工作。 下屬公司 負責集團總部授權(quán)的招標采購和合同洽談工作，按集團總部要求提供招標采購、合同洽談協(xié)助和配合。 2 招標工作組織 招標文件和合同文本 成本控制中心負責統(tǒng)一編制各類招標文件和合同的標準版本，并組織相關(guān)部門專業(yè)人員進行審查修改，定期更新。合同文本也在標準版本的基礎(chǔ)上形 成，由合同評審組會簽后，與對方洽談簽訂。優(yōu)先從合格供方名錄選擇投標單位，合格供方名錄中沒有或數(shù)量不足時，才可通過其它途徑選擇投標單位。 招標過程控制 發(fā)標 由集團總部組織的招標，招標文件由成本控制中心或其授權(quán)單位 （部門 ） 統(tǒng)一保管、發(fā)放和收??；現(xiàn)場勘察和答疑由成本控制中心負責組織，其他部門和下屬公司視實際需要安排人員配合?，F(xiàn)場勘察、招標答疑要做好記錄工作，該記錄將作為招標文件的附件一并發(fā)給投標單位。 評標、定標 嚴格執(zhí)行“公開詢價、集體論證”的原則，集團總部負責的招標：招標管理委員會負責重大招標的評標工作，成本控制中心負責一般招標的評標工作；招標技術(shù)評審組和商務評審組分別負責技術(shù)標和商務標評審，招標管理委員會或成本控制中心按照事先確定的評標原則和辦法，綜合技術(shù)標和商務標評審結(jié)果，確定中標單位或議標單位，經(jīng)常務副總裁或總裁批準 （重大招標） 后進行商務談判和合同簽訂。 3 信息系統(tǒng)管理 供方合格評定 成本控制中心負責收集合格供方信息和資料，進行分類整理，建立供方信息數(shù)據(jù)庫；負責供方的合格評定，各公司和集團總部其它部門配合成本控制中心進行合格供方評定。 市場價格信息管理 成本控制中心對建筑安裝材料設(shè)備應建立市場價格信息庫，分門別類建立價格信息分析、匯總系統(tǒng)，隨時掌握價格走勢，定期分析、整理價格信息。 4 合同管理 合同辦理 合同經(jīng)辦人負責對合同審定單主要內(nèi)容的填寫，除合同價款及付款方式必須準確填寫外，對某些重要合同的訂立的目的或背景、涉及的某些重要談判結(jié)果必須填寫清楚，必要時應將相關(guān)內(nèi)容的復印件附在合同審定單后。 合同初稿由經(jīng)辦人或文員負責遞交各相關(guān)人員會簽，經(jīng)辦人有義務對會簽人員的疑問予以解答說明。最后，經(jīng)辦人應將正確的意見納入合同文本，并在合同會簽表上簽字以示對會簽意見已做修改，不能修改的部分應做出說明。 經(jīng)辦人應將最后正式定稿的合同的電子文本交合同管理人員存檔。 其它規(guī)定 凡是與集團或下屬各公司簽訂經(jīng)濟合同的單位，都必須具有相應的資格、資質(zhì)，方能作為合法的履約主體，履行合同義務。 不具法人資格的單位如分公司、分支機構(gòu)等單位，經(jīng)過核準注冊的應提供經(jīng)核準注冊的營業(yè)執(zhí)照及其所屬總公司的營業(yè)執(zhí)照復印件；未經(jīng)核準注冊的，應當提供其所屬總公司的營業(yè)執(zhí)照復印件及總公司對其委托授權(quán)書原件，委托授權(quán)書應載明授權(quán)經(jīng)營的范圍等重要事項 ，并加蓋其總公司公章。 以上證、照等的真實性由經(jīng)辦人負責審核，復印件作為簽訂經(jīng)濟合同的必要附件。 工程質(zhì)量管理制度 （ PL－ GC－ 01－ 2020（ A） ） 1 質(zhì)量內(nèi)控 質(zhì)量標準與等級 集團確定合格、優(yōu)良、優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)杯四個等級的工程質(zhì)量標準。 檢查考核 集團建設(shè)開發(fā)中心質(zhì)監(jiān)部每月派工程師巡查主要項目的工程施工質(zhì)量，巡查結(jié)果寫成簡報，經(jīng)執(zhí)行副總裁簽發(fā)后在集團內(nèi)部公布。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，建設(shè)開發(fā)中心下發(fā)整改通知單，督促項目公司整改。 工程質(zhì)量驗收 技術(shù)效果、功能驗收 對建筑立面、門窗、主要景觀等項目外觀形象的工程部位，施工完成后，由技術(shù)研發(fā)中心組織技術(shù)效果驗收；對主要設(shè)備安裝調(diào)試和重要施工工藝，在完工后，也要由技術(shù)研發(fā)中心組織技術(shù)功能驗收。 2 對施工單位的管理 在工程施工前，項目公司對施工單位和監(jiān)理單位做工程質(zhì)量標準和等級要求交 底，對涉及形象的、質(zhì)量要求較高的工程要求施工單位做工程樣板，并嚴格按照樣板標準施工和驗收。 在施工合同中對工程質(zhì)量做詳細界定，制訂對施工單位工程質(zhì)量獎罰標準，在項目結(jié)算時嚴格執(zhí)行。 竣工交房管理制度 （ PL－ GC－ 02－ 2020（ A）） 在設(shè)定的成本目標和效益目標下，保質(zhì)保量、按時竣工交付使用，是項目公司的根本職責。 以竣工交房準備 工作計劃為依據(jù)，項目公司、 商業(yè)管理公司 分別編制各自職責范圍內(nèi)的竣工交房執(zhí)行計劃，報集團 建設(shè)開發(fā) 中心、 執(zhí)行副總裁審核、 總裁批準后執(zhí)行。 2 工作交接 在集團竣工交房領(lǐng)導小組統(tǒng)一組織下，具體交房工作以商業(yè)管理公司為主，項目公司配合，在交房前 3 個月，商業(yè)管理公司進駐現(xiàn)場做交房準備，在交房前 10～ 20 天，項目公司向商業(yè)管理公司辦理工作交接。 費用移交 對施工現(xiàn)場的水電費，由項目公司牽頭，商業(yè)管理公司參加，組織各施工單位確認所有水電表的讀數(shù)，對各施工單位承擔的水電費做出界定，要求各施工單位簽字確認。 業(yè)主信息 移交 項目公司對每一住戶或商家的資料、對銷售承諾和招商約定、對每一戶業(yè)主的具體要求等，整理成簡要文字，打印統(tǒng)一表格，移交給商業(yè)管理公司。由商業(yè)管理公司按照交房次序，分批清掃干凈、統(tǒng)一保管鑰匙。 提前完成工程備案 至少要在交房前 15 天通過竣工備案，工程備案表應張貼在交房現(xiàn)場。 交房工作的組織 集團成立竣工交房 領(lǐng)導小組，對集團所有項目的竣工交房工作統(tǒng)一組織，在各交房現(xiàn)場成立交房工作組。對工程整改內(nèi)容制定出整改時間表，對業(yè)主做出答復，切實履行。在委托施工圖設(shè)計前，商業(yè)經(jīng)營中 心從今后交付使用的角度，對項目的功能、使用、維修、施工、設(shè)施、計量、環(huán)境維護等方面提出商業(yè)經(jīng)營管理的專業(yè)化建議，寫入施工圖設(shè)計任務書中。 根據(jù)項目的檔次和市場定位要求，商業(yè)經(jīng)營中心在開始銷售前就應當編制商業(yè)管理服務手冊，內(nèi)容包括：物業(yè)服務項目、物業(yè)管理費標準、銷售 （租賃） 合同的物業(yè)條款、業(yè)主公約等。 商業(yè)管理準備 商業(yè)管理 （含物業(yè)管理，以下同） 在工程竣工三個月前，做好各項物業(yè) （商業(yè)） 接管的準備工作，內(nèi)容包括：制度準備、成本預算準備、人力資源準備、培訓上崗準備等。 制度準備：根據(jù)項目的商業(yè)管理特點，商業(yè)管理公司 （或物業(yè)公司，以下同） 負責編制商業(yè)管理的各種規(guī)章制度，包括：《管理公約》、《住戶 （租戶） 手冊》、《住戶 （租戶） 守則》、《工程維修》、《裝修規(guī)則》、《停車場規(guī)則》、《物業(yè)收樓文件》、《租約》、《保潔》等。商業(yè)管理成本控制以年度成本計劃為依據(jù)。 商業(yè)管理啟動 商業(yè)管理的全面啟動是以商業(yè)管理公司 （組織集團下屬商業(yè)經(jīng)營公司一道） 參與工程最終驗收為標志。 工程正式竣工驗收后，原則上在三十天內(nèi)，項目公司與商業(yè)管理公司辦理移交，對商業(yè)管理公司提出的整改意見，由項目公司組織施工單位嚴格按工程維修條款及時修繕；商業(yè)管理公司接受項目后，嚴格按商業(yè)管理的各項制度準備和人力準備實施規(guī)范的商業(yè)管理。 商業(yè)管理運行 商業(yè)管理的日常運作最主要的內(nèi)容包括日常綜合管理服務的穩(wěn)定與提高。 為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務的同時，以《管理公約》及其他管理規(guī)定為依據(jù)，處理各種管理當中出現(xiàn)的問題并合理利用財務資源，做到開源節(jié)流，提高資金利用率，改善物業(yè)的使用功能。商業(yè)管理公司應對管理工作進行定期檢討、計劃未來、訓練員工及灌 輸新知識，為商業(yè)管理的提高打下基礎(chǔ)。 執(zhí)行副總裁牽頭組織工程、財務、商業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營、人力資源等 各專業(yè)人員集體論證，經(jīng)常務副總裁審核、總裁批準后作為整個項目商業(yè)管理準備和商業(yè)開業(yè)籌備的依據(jù)。 執(zhí)行副總裁組織討論、核準，經(jīng)常務副總裁審定、總裁批準后作為全年商業(yè)經(jīng)營管理工作的依據(jù)。在每月 25 日前，商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營公司根據(jù)季度計劃編制次月度商業(yè)經(jīng)營管理計劃和收支計劃，分別報送商業(yè)經(jīng)營中心和財務管理中心