【正文】 rovides a good example of a proactive management style which seeks to align the management of human resource issues with the achievement of the business strategy. Recruitment Recruitment is skills driven, neither industry nor locality driven. Previous experience of working in the industry is not essential。 role plays。 and personality questionnaires. The criteria for jobs are detailed in petency terms with skills broken down into ponent parts. Remuneration At the moment pay levels are set according to the existing skills of those recruited and their contribution to business goals. However, this is likely to change as the HR Manager has put a proposal forward for a job evaluation scheme to look at the value of core skills and how they are perceived as contributing to business success. The way in which contributions were set during the last pay round was for a team’s supervisor to assess the team by giving a rating on petencies and skills. This involved a process of looking at the hierarchy of petencies. This was then used to level out the differential in clerical positions. The Managing Director does hold ultimate authority for remuneration in the pany but this is delegated to the Operations and Finance Director and last year no adjustments were made by the MD. Case study – a publishing pany using specialist staff The pany publishes a prestigious high quality ne objects magazine. It is a wholly owned subsidiary of a privately owned publication corporation. It provides a good example of a reactive style of people management. The pany is treated like a subsidiary by the parent pany, but it behaves like an independent unit. It has difficulty in staying within the parent pany39。 approval. As far as the product is concerned – the production of a high quality magazine – there is direct intervention from senior management in terms of the quality of the production. The management takes a hands on approach. There are systems in place to check for consistent quality and through the process of signing off proofs。 service in the pany and another five people with ten years39。本文 報導 的 調查 單位 是在 一個通常雇傭 20 到 200 不超過 300 的管理結構 。 實證結果發(fā)現(xiàn) ,中小企業(yè)在他們使用彈性工作模式上 也許有一定程度的優(yōu)勢。然而 ,全職的工作仍然是最常見的就業(yè)形式。本次調查的大多數(shù)受訪者認為自己已經(jīng)沒有技能短缺的問題。 IPD 已認識到中小型企業(yè)在 對經(jīng)濟的貢獻和 在 人的管理創(chuàng)新 方面 的重要性。 作為的 “ 前言 ” 倡議的一部分，他們委托的專業(yè)發(fā)展基金會在雇用 20 至 200 人的組織中做以人為本的 管理研究 。 我們將集中 研究那 些涉及到技能短缺和招聘的結果 。 有兩個影響中小型企業(yè)的人力資源管理的區(qū)別 。第二，在地方和國家勞動力市場之間 (Mahoney and Decktop, 1986)。 這些公司還可以利用國家勞動市場。 一個高度依賴外界因素 的中小企業(yè)為他們 由于 人力資源供給的假設 被 忽略了，這可以 通過當?shù)氐挠绊懟蛐鲁h的效果 來減輕其 程度。 與 大企業(yè)相比，中小企業(yè)提供的就業(yè)機會仍然存在較大分歧 。 不過，也有質疑認為，人際關系 在 中小企業(yè) 必定更好（瑞妮， 1989）。 事實上，中小型企業(yè)可能在他們可以利用靈活的工作模式程度上有一些優(yōu) 勢 。 現(xiàn)在 大量的公司使用兼職人員，輪班制和 相當數(shù)量的合同外包 。規(guī)模較小的組織往往依靠本地廣告和個人 推薦 招聘新員工。 毫不奇怪 ，只有很少的被報道使用國家廣告。幾乎所有的組織 在挑選員工時 都使用個人參考。 17％ 的組織 使用心理測試， 29%的組織則使用個性評估。使用個人訓練的受訪者 明顯更可能使用心理測驗，人格評估。 組織工作的價值和新 員工 的能力或技能被證明是建立薪酬水平最常用的方法 。 與 大型組織中的實踐 相比 ， 新 員工 與以往在位者以前的薪酬水平在規(guī)模較小的組織 中 被認為是不重要 的。他們給出的理由與保留和 再培訓現(xiàn)有員工不同 ，由于在最近幾年經(jīng)濟不景氣的很多情況下存在大量的技能池：沒有問題 —經(jīng)濟衰退后，有很多我們需要尋找來工作的有技能的員工（人事經(jīng)理 — 建設基礎業(yè)務）。少數(shù)遭受技能短缺的企業(yè)正試圖從 更廣泛的領域 通過招聘 保留和再培訓現(xiàn)有員工 。更多 基于作業(yè)的設計方法 還是被利用了。 進一步的趨勢似乎出現(xiàn) 在 企業(yè) 里，正在 從發(fā)現(xiàn)的技能以適應工作 中改變他們的重點。 我們照顧我們的工作人員， 他們與我們在一起。 適應工作的人而不是工作 適應人 。 然而，在那些 中 正面臨著一個問題，有一 種 感覺，個人都應該離開教育 這樣才能更好地理解 并且為 工業(yè)界 做出 貢獻， 然后對工作的世界有一個實際的認識。 需要強調的 是 職業(yè)功能的變化 ，而不是把人們推入有太多人的銀行，應該把他們推向行業(yè)工作。 許多公司認為學徒訓練計劃的逐步拆除 在 以前的學術路徑的 是 一個可行的和受人尊敬的替代 。 我們正在生產(chǎn)一代無人管理的經(jīng)理。 這些意見對英國 公眾有限公司 有重要的反響，因為 Keep 和 Mayhew（ 1994）曾指出政 府對中小企業(yè)特別重視，并把企業(yè)文化作為一種方法來振興英國。 Keep 和 Mayhew 指出， 許多小企業(yè)是建立在非流通領域 ， 英國以外的只有 1％的銷售額 。 幾個行業(yè)已經(jīng)表示，國民教育和培訓目標 成就的機會不大樂觀 。很少有什么積極 的來 談談 目前全國的培訓方式。 招聘 招聘是一個公司的問題，因為它是一個新的行業(yè)，有技能短缺，它提供了一個 24 小時服務。目前如果需要的話外籍人士是用來填補關鍵職位，但地方發(fā)展和不斷增長的內部人才的政策 是 在適當?shù)牡胤?。 持續(xù)改進 是 核心價值觀之一，正在引入模型，以協(xié)助該公司以外的公司未來的職業(yè)生涯規(guī)劃 。 薪酬 薪酬是非常市場 的 主導。等級和級別的薪酬 在職業(yè)范圍內的嘗試是到位的。 薪酬福利是 試圖 招聘員工 的一部分， 作為核心價值體系的一部分 是一樣的。 公司五年前作為一個人的組織開始交易。這是在英國的前 100 強之一報價規(guī)模較小的 公司。 公司擁有員工使企業(yè)的成功和失敗之間的差異的哲學 ，因此這是一個高公司優(yōu)先考慮的問題，公平和平等的人管理制度是到位的。 招聘 招聘的主要標準： 以 他們擁有的技能 來做應 做的工作 所 做 的 工作類型 — 是能力 的 類型 ， 這種類型的工作經(jīng)驗已經(jīng)不能獲得在其他工作經(jīng)驗— 該公司提供了進一步的培訓 。 本公司已 經(jīng) 使用機構 并且 當?shù)?的 和全國性 的廣告。目前招聘的方法將繼續(xù)留在以后的使用程序，協(xié)助業(yè)務到位的增長。然而，他們也強調， 這 已涉及到什么 樣的 人已經(jīng)在該組織支付。 為了設置初始水平，公司著眼于市場利率和涉及這些組織中的水平。 這是補充他們的經(jīng)理人員的連續(xù)評估。 所采取的流程是：總經(jīng)理告知經(jīng)理可供發(fā)行的數(shù)量，由經(jīng)理根據(jù)各自水平確定 . 案例研究 — 卡保障計劃 卡保障計劃是一家私營公司 。 該公司引用 了 前 100 名在英國執(zhí)行的私人公司之一。公司現(xiàn)有員工 180 人左右。 招聘 招聘工作技能的帶動下，既 沒有 行業(yè)也沒有地區(qū)帶動。 關鍵人員 就是 電話客戶服務的經(jīng)營者。該公司已經(jīng)開始招聘多技能的個人，而不是單一的技能群體。 這將有利于該公司，因為它會在需要的地區(qū) 循環(huán) 時間技能 ， 以及 個人在職業(yè)發(fā)展和獲得的各種任務的經(jīng)驗。這些措施包括：心理測量工具的使用 — 言語和數(shù)值，寫信和數(shù)據(jù)輸入演習 ； 角色扮演 ； 多技能的集體采訪會 和人格問卷調查。 薪酬 目 前的薪酬水平是根據(jù)受聘人現(xiàn)有的技能 和 其業(yè)務目標的貢獻 來 設置 的。 在其中的方式 之一 是在最后一輪的薪酬的貢獻，是一個團隊的主管，以評估給人一 種能力和技能等級的團隊。 然后這個被用于平衡個辦事員的職位的差別 該公司總經(jīng)理持有公司薪酬的最終權威但這是委派的運作和財務總監(jiān)，去年沒有由MD 進行調整 。它是一家私人擁有的出版公司的全資子公司。 該公司就像是被母公司當做的子公司一樣， 但它的行為就像一個獨立的單元。這些往往會扼殺像 X 公司的組織以生產(chǎn)高品質需要的倡議， “ 范圍頂部 ” 雜志與良好的國際認證。 有嚴格控制成本和由公司董事開支。至于有關產(chǎn)品 — 生產(chǎn)高品質的雜志 — 有在生產(chǎn)質量方面的高級管理人員的直接干預。 有系統(tǒng)一致 的質量檢查，并通過簽署證明的過程 ； 員工都對自己的工作負責 。組織工作是相當休閑和非正式的。 這被看作是促進工作人員和高級管理人員之間的開放和直接的溝通。 前者負責創(chuàng)意 /生產(chǎn)業(yè)務方面，而后者則是負責財務方面。個人是否是本地的不是很重要。例如，該公司 對 正在開發(fā) 的 基于當前產(chǎn)品的附加產(chǎn)品感興趣。如果成功的話，這個人將帶來工作人員來領導新的分工。 這家公司的招聘方法在不久的將來不會改變。 招聘一般往往要低。目前有五人，五年服務公司和另外 十年服務 的 五人。有人認為在公司應該支付給他們的要明顯比現(xiàn)在支付的多。這種態(tài)度是覺 得在各級從上往下。這些都是與管理賬目 有關 ，并通過對預算成本的期望。