【正文】 防材 料流失； 3）及時辦理好變更手續(xù)，辦好工程業(yè)務(wù)聯(lián)系單的簽認審批手續(xù)； 4）做好施工日記，收集索賠資料依據(jù)。項目經(jīng)理及項目技術(shù)負責人由于不清楚與合同相關(guān)的其他信息，故項目實施時對許多情況不清楚，經(jīng)常要詢問經(jīng)營合同部門有關(guān)情況。 分析與答案：合同交底的內(nèi)容：（ 1）合同的主要內(nèi)容。（ 2）在投標和合同簽訂過程中的情況。（ 4）合同要求與相關(guān)方期望、法律規(guī)定、社會責任等的相關(guān)注意事項。 案例 5：某項目經(jīng)理承接一項道路 綜合改造工程。為了保證合同履約，對合同能有效控制，項目經(jīng)理對合同實施了監(jiān)督，做了以下這些工作：（ 1）施工現(xiàn)場的安排，人工、材料、機械等計劃的落實；（ 2）對各工程小組和分包商進行工作指導；（ 3）會同項目管理的有關(guān)職能人員檢查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況。 分析與答案：項目經(jīng)理應(yīng)做以下一些主要工作：（ 1）落 實合同實施計劃，為各工程小組、分包商的工作提供必要的保證。（ 2）在合同范圍內(nèi)協(xié)調(diào)業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員、所屬的各工程小組和分包商之間的工作關(guān)系，解決合同實施中出現(xiàn)的問題，如合同責任界面之間的爭執(zhí) ，工程活動之間的時間上和空間上的不協(xié)調(diào)。對工程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見、建議和警告。本案例中項目經(jīng)理對合同實施監(jiān)督，所做工作尚未完全到位。 案例 6：某項目經(jīng)理部承接了一項城市橋梁和道路工程，工程開工時正遇上雨季。于是上級公司對合同實施計劃和實際成本差異進行診斷，發(fā)現(xiàn)了下述情況：（ 1）鋼材和水泥漲價；（ 2）橋梁主跨樁位還沒最后確定；（ 3）天氣不好， 經(jīng)常下雨，造成場地泥濘不堪；（ 4）沒有有效的應(yīng)對措施。引起工作效率低下的原因可能有： 1）內(nèi)部干擾：施工組織不周全，夜間加班或人員調(diào)遣頻繁；機械效率低，操作人員不熟悉新技術(shù)，違反操作規(guī)程，缺少培訓，經(jīng)濟責任不落實， 工人勞動積極性不高等。本案中造成 合同實施計劃和實際成本差異的原因有：（ 1）鋼材和水泥漲價造成工程費用支出增加；（ 2）橋梁主跨樁位還沒最后確定，使得橋梁工程施工無法照計劃實施；（ 3）天氣不好，經(jīng)常下雨，造成場地泥濘不堪，道路土路基工程不能按計劃施工；（ 4）沒有有效的應(yīng)對措施，說明項目經(jīng)理面對氣侯條件差、工程施工次序被打亂、工程費用支出增加的現(xiàn)狀，缺乏應(yīng)變能力，因此造成施工組織不周全，工作效率低下，資源消耗增 加的局面。 市政工程的安全隱患有 ：火災(zāi)、中毒和窒息、坍塌、滑坡、觸電、墜落、機械傷害、公路車輛傷害八大類。 案例 7：某工程公司在某市承建了一項道路及污水處理工 程，在實施過程中，遭遇該市 50 年未遇的特大暴雨，不僅影響工期至少 30d，且一些已實施部分工程也受到破壞，修復也需要 投入。承包人應(yīng)詳細收集該市同一時期的歷年氣象分析資料，工程進度計劃、具體的施工進度和有關(guān)的文件作為索賠的證據(jù)。索賠事件發(fā)生 28d 內(nèi)，必 須以正式函件向工程 師和業(yè)主發(fā)出索賠意向通知，聲明對此事項要求索賠。 2）承包人提出索賠報告和相關(guān)證據(jù)資料。 3）工程師和業(yè)主審核承包人的索賠申請。工程師和業(yè)主在 28d 內(nèi)未給予答復或未對承包人作進一步 要求，視為該項索賠理由已被認可。 5）工程師與承包人談判。 6）發(fā)包人審批工程師的索賠處理證明 。 7）承包人是否接受最終的索賠決定。若不接受索賠決定，雙方可通過談判、調(diào)解、仲裁或訴訟的方式解決。 2）雙方的往來信件及各種會議紀要。 4）氣象資料、工程檢查驗收報告和各種技術(shù)鑒定 報告，工程中送停電、送停水、道路開通和封閉的記錄和證明。 案例 8：某公司擬投標某市政工程，該工程技術(shù)要求較高，而該公司在這類工程的施工中有豐富的業(yè)績和較高聲譽。在購買標書后，對報價部分采用了如下計算方法，工程量直接使用清單數(shù)量，價格使用某定額站的信息價格。全部組價后，投標方未做任何調(diào)整。因此，采取一定措施后，再封標。 問題：（ 1）根據(jù)本工程的特點及該公司的實力，本工程應(yīng)如何報價？（ 2）承包商直接使用清單工程量是否妥當？說明理由。（ 6）針對快到投標截止發(fā)生的情況承包商應(yīng)采取什 么策略？為什么？ 分析與答案：投標報價時，既要考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，又要分析招標項目的特點。本工程技術(shù)要求較高，而該公司在這類工程的施工中又有豐富的業(yè)績和較高的聲望，中標的可能性非常大，報價可高一些。實行工程量清單計價模式后，投標人自由組價，所有與價格有關(guān)的內(nèi)容全部放開，政府 不再進行任何干預(yù)。這樣，投標時，除應(yīng)注意參考定額站的信息價格外，更重要的是實際詢價，調(diào)查當?shù)厥袌鰞r。材料和設(shè)備在工程造價中常常占總造價的 60%以上，對報價影響非常大，所以，投標方在報價時一定要對材料和設(shè)備的市場行情非常了解。報價時，當?shù)氐亩~，相關(guān)的費用標準，相關(guān)政策規(guī)定等都是不可缺少的資料。工程量清單計價時，對措施項目清單可做調(diào)整。投標人要對擬建工程可能發(fā)生的措施項目和措施費用作通盤考慮，措施項目清單 計價一經(jīng)報出，即被認為是包括了所有應(yīng)該發(fā)生的措施項目的全部費用。將來措施項目發(fā)生時投標人不得以任何借口提出索賠與調(diào)整。（ 2）根據(jù)施工技術(shù)方案，確 定夜間施工、大型機械設(shè)備進出場及安拆、腳手架、模板、施工排水降水、深基坑支護等項目。（ 4）招標文件中提出的某些必須通過一定的技術(shù)措施才能實現(xiàn)的要求。措施項目清單的金額，應(yīng)根據(jù)擬建 工程的施工方案或施工組織設(shè)計，參照規(guī)范規(guī)定的綜合單價組成確定。如果報出的清單中沒有列項，且施工中又必須發(fā)生的項目，招標人有權(quán)認為，其已經(jīng)綜合在分部分項工程量清單的綜合單價中。組價完成后還可 以通過調(diào)整內(nèi)部各個項目的報價，以期既不提高總價、不影響中標，又能在結(jié)算時得到更理想的經(jīng)濟效益，這種方法稱不平衡報價法。具體怎樣調(diào)整視項目具體情況靈活確定。在投標報價中采用一定的手法或技巧（業(yè)主可以接受的），可使中標可能性提高。本 項目對手實力相當，自己的報價又可能高于對手，不中標的可能性較大，可采用突然壓低標價的方法，這樣既提高中標的可能性，又可以迷惑對手。 問題：（ 1）該承包商施工過程中的做法是否符合施工現(xiàn)場的管理原則，應(yīng)如何做才是正確的？（ 2）該承包商在竣工 驗收階段應(yīng)如何做好現(xiàn)場管理？ 分析與答案：承包商經(jīng)批準取得施工許可證后，應(yīng)當自批準之日起 2 個月內(nèi)組織開工；因故不能按期開工的，承包商應(yīng)當在期滿前上報建設(shè)單位向發(fā)證部門說明理由，申請延期。由于特殊原因，建設(shè)工程需要停止施工 2 個月以上的，建設(shè)單位或承包商應(yīng)當將停工原因及停工時間向當?shù)厝嗣裾ㄔO(shè)行政主管部門報告。單項工程竣工驗收合格的，施工單位可以將該單項工程移交建設(shè)單位管理。 案例 10：某公司承包了一項市政工程，總工期為 12 個月。施工中承包商對進度進行了控制，但發(fā)生了下列情況：情況一：施工一段時間后，承包單位發(fā)現(xiàn)某項設(shè)計不合理，實施該設(shè)計時采用的施工技術(shù)由于工作面過小進度異常緩慢，也無法投入過多的資源加快施工進度；情況二：由于資源不足，某項工作無法按正常進度完成；情況三：承包商把某項工程分包給兩個分 包商，兩個分包商的工作交叉過多，相互牽制。在工程進度受阻時，應(yīng)分析是否存在設(shè)計技術(shù)的影響因素，為實現(xiàn)進度目標有無設(shè)計變更的可能性。在工程進度受阻時，應(yīng)分析是否存在施工技術(shù)的影響因素，為實現(xiàn)進度目標有改變施工技術(shù)、施工方法和施工機械的可能性。出現(xiàn)情況一時，為實現(xiàn)進度目標，應(yīng)考慮進行設(shè)計變更，并改變施工技術(shù)。通過資源需求的分析，可發(fā)現(xiàn)所編制的進度計劃 實現(xiàn)的可能性，若資源條件不具備，則應(yīng)調(diào)整進度計劃。承包商發(fā)生情況二說明承包商可能沒有編制與進度計劃相適應(yīng)的資源需求計劃（資源進度計劃），或沒有對資源需求進行分析，有可能在資金供應(yīng)條件上出現(xiàn)失誤。為了實現(xiàn)進度目標，應(yīng)選擇合理的合同結(jié)構(gòu)，以避免過多的合同交界面而影響工程的進展。這是在工期控制時要注意的。為此，建設(shè)單位對施工單位進行了系統(tǒng)的檢查，發(fā)現(xiàn)該項目部存在以下情況：（ 1）項目部按進度目標編制了進度計劃，進度計劃中只有年進度分目標，進度計劃只有橫道圖進度計劃；（ 2）項目部只有一個資料員在兼職負責進度控制工作；（ 3）進度會議只不定期召開了兩次；（ 4）分包單位施工進度明顯落后導致項目部工程進度緩慢；（ 5）項目部向企業(yè)提交的進度報告只包括了實現(xiàn)施工進度簡要說明。（ 4）情況（ 4）反映出項目部在處理總分包工程的進度上有哪些不當之處？（ 5）項目部向企業(yè)提交的進度報告是否全面？如不全面還應(yīng)做哪些補充？ 分析與答案：年度和季度進度計劃屬于控制性進度計劃，用來確定并控制項目施工總進度的重要節(jié)點目標。月、旬或周進度計劃是實 施性進度計劃。年、季、月、旬、周進度計劃應(yīng)逐級落實，最終通過施工任務(wù)書由班組實施。用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達單位工作施工進度計劃，能充分提示項目中各工作之間相互制約和相互依賴關(guān)系，并能明確反映出進度計劃的主要矛盾；可利用計算機進行計算、優(yōu)化和調(diào)整，使進度計劃更加科學。施工進度計劃控制應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的控制體系，各子項目負責人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊長和班組長都是該體系的成員。進度控制是需要大量的組織和協(xié)調(diào)工作，只靠個別崗位人員的努力是難以完成任務(wù)的。進度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段，應(yīng)進行有關(guān)進度 控制會議的組