【文章內(nèi)容簡介】 是實際詢價，調(diào)查當?shù)厥袌鰞r。詢價的主要內(nèi)容 包括：材料市場價、人工當?shù)氐男星閮r、機械設(shè)備的租賃價、分部分項工程的分包價等。材料和設(shè)備在工程造價中常常占總造價的 60%以上，對報價影響非常大，所以，投標方在報價時一定要對材料和設(shè)備的市場行情非常了解。采集材料價格時不能只考慮當時的價格，必須做到對不同渠道詢到的材料價格進行有機綜合，并能分析出今后材料價格的變化趨勢，用綜合方法預(yù)測價格的變化 ，報價時材料價格要考慮上漲的風險。報價時，當?shù)氐亩~，相關(guān)的費用標準，相關(guān)政策規(guī)定等都是不可缺少的資料。措施項目是指為完成建設(shè)工程項目施工，發(fā)生了該工程施工前和施工過程中技術(shù)、生活、安全等方面的非工程實體項目。工程量清單計價時，對措施項目清單可做調(diào)整。措施項目清單為可調(diào)整清單。投標人要對擬建工程可能發(fā)生的措施項目和措施費用作通盤考慮，措施項目清單 計價一經(jīng)報出，即被認為是包括了所有應(yīng)該發(fā)生的措施項目的全部費用。如果報出的清單中沒有列項，且施工中又必須發(fā)生的項目，招標人有權(quán)認為，其已經(jīng)綜合在分部分項工程量清單的 綜合單價中。將來措施項目發(fā)生時投標人不得以任何借口提出索賠與調(diào)整。投標人在對招標文件中提出的措施項目清單進行審核及調(diào)整時，應(yīng)考慮如下幾個因素：（ 1）根據(jù)擬建工程的施工組織設(shè)計， 確定 環(huán)境保護、文明安全施工、材料二次搬運等項目。（ 2）根據(jù)施工技術(shù)方案，確 定夜間施工、大型機械設(shè)備進出場及安拆、腳手架、模板、施工排水降水、深基坑支護等項目。（ 3）參閱施工驗收規(guī)范，可確定施工方案沒有表述的，但是為了達到施工驗收規(guī)范要求而必須發(fā)生的技術(shù)措施。（ 4）招標文件中提出的某些必須通過一定的技術(shù)措施才能實現(xiàn)的要求。（ 5）設(shè)計圖紙 中一些不足以寫進技術(shù)方案但是要通過一定技術(shù)措施才能實現(xiàn)的內(nèi)容。措施項目清單的金額，應(yīng)根據(jù)擬建 工程的施工方案或施工組織設(shè)計，參照規(guī)范規(guī)定的綜合單價組成確定。招標人的“措施項目一覽表”內(nèi)容只列項目，由投標人根據(jù)實際施工方案自主計算措施項目的量及費用并報價，包括：人工費、材料費、機械使用費、管理費、利潤以及風險費；而不是由招標人提供工程量。如果報出的清單中沒有列項，且施工中又必須發(fā)生的項目，招標人有權(quán)認為，其已經(jīng)綜合在分部分項工程量清單的綜合單價中。所以，投標人對本項目措施費用的處理方式是不正確的。組價完成后還可 以通過調(diào)整內(nèi)部各個項目的報價，以期既不提高總價、不影響中標，又能在結(jié)算時得到更理想的經(jīng)濟效益，這種方法稱不平衡報價法。能夠早日結(jié)算結(jié)帳的收回工程款的項目、預(yù)計今后工程量會增加的項目、沒有工程量只填單價的項目可提高單價；對于后期項目、工程量可能減少的項目等可降低單價。具體怎樣調(diào)整視項目具體情況靈活確定。所以，本項目組價完成未做任何調(diào)整，對提高項目的效益來說是不恰當?shù)摹Ｔ谕稑藞髢r中采用一定的手法或技巧（業(yè)主可以接受的），可使中標可能性提高。這些方法有：多方案報價法、突然降價法、增加建議方案法及許諾優(yōu)惠條件等。本 項目對手實力相當，自己的報價又可能高于對手，不中標的可能性較大，可采用突然壓低標價的方法，這樣既提高中標的可能性，又可以迷惑對手。 案例 9：某承包商通過競標取得一項市政工程的總承包任務(wù)，在取得施工許可證 65d 后進入現(xiàn)場進行施工，在施工中由于地質(zhì)等特殊原因暫停施工 75d 后又繼續(xù)完成了剩余的工作量，竣工驗收階段，承包商整理了各種技術(shù)資料，編制了工程竣工圖，并向有關(guān)主管部門提交竣工驗收報告后，即解除施工現(xiàn)場的全部管理責任。 問題：（ 1）該承包商施工過程中的做法是否符合施工現(xiàn)場的管理原則，應(yīng)如何做才是正確的？（ 2）該承包商在竣工 驗收階段應(yīng)如何做好現(xiàn)場管理？ 分析與答案：承包商經(jīng)批準取得施工許可證后，應(yīng)當自批準之日起 2 個月內(nèi)組織開工；因故不能按期開工的，承包商應(yīng)當在期滿前上報建設(shè)單位向發(fā)證部門說明理由，申請延期。不按期開工又不按期申請延期的，已批準的施工許可證失效。由于特殊原因，建設(shè)工程需要停止施工 2 個月以上的，建設(shè)單位或承包商應(yīng)當將停工原因及停工時間向當?shù)厝嗣裾ㄔO(shè)行政主管部門報告?？⒐を炇针A段，應(yīng)由建設(shè)單位組織設(shè)計、施工單位共同編制竣工圖，進行工程質(zhì)量評議，整理各種技術(shù)資料，進行工程初驗，并向有關(guān)主管部門 提 交竣工驗收報告。單項工程竣工驗收合格的，施工單位可以將該單項工程移交建設(shè)單位管理。全部竣工驗收合格后，施工單位方可解除施工現(xiàn)場的全部管理責任。 案例 10：某公司承包了一項市政工程，總工期為 12 個月。項目部按進度目標編制了進度計劃并實施。施工中承包商對進度進行了控制，但發(fā)生了下列情況：情況一：施工一段時間后，承包單位發(fā)現(xiàn)某項設(shè)計不合理，實施該設(shè)計時采用的施工技術(shù)由于工作面過小進度異常緩慢，也無法投入過多的資源加快施工進度；情況二：由于資源不足，某項工作無法按正常進度完成；情況三：承包商把某項工程分包給兩個分 包商，兩個分包商的工作交叉過多，相互牽制。 問題：（ 1）情況一說明承包商在進度控制中的失誤是什么？遇到這樣的情況應(yīng)如何處理？（ 2）情況二反映出承包商在進度 控制時哪些工作沒有做？（ 3）情況三可能對進度造成什么樣的影響？ 分析與答案：不同的設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)路線、設(shè)計方案會對工程進度產(chǎn)生不同的影響，在設(shè)計工作的前期，特別是在設(shè)計方案評審和選用時，應(yīng)對設(shè)計技術(shù)與工程進度的關(guān)系作分析比較。在工程進度受阻時，應(yīng)分析是否存在設(shè)計技術(shù)的影響因素，為實現(xiàn)進度目標有無設(shè)計變更的可能性。在決策施工方案選用時，不僅應(yīng)分析技術(shù) 先進性和經(jīng)濟合理性，還應(yīng)考慮其對進度的影響。在工程進度受阻時，應(yīng)分析是否存在施工技術(shù)的影響因素，為實現(xiàn)進度目標有改變施工技術(shù)、施工方法和施工機械的可能性。本工程由于設(shè)計技術(shù)及施工技術(shù)原因致使進度緩慢，是因為在進度控制的技術(shù)措施上存在失誤。出現(xiàn)情況一時，為實現(xiàn)進度目標，應(yīng)考慮進行設(shè)計變更，并改變施工技術(shù)。為保證 進度目標的實現(xiàn)，應(yīng)編制與進度計劃相適應(yīng)的資源需求計劃（資源進度計劃），包括資金需求計劃和其他資源（人力和物力資源）需求計劃，以反映工程實施的各時段所需要的資源。通過資源需求的分析，可發(fā)現(xiàn)所編制的進度計劃 實現(xiàn)的可能性，若資源條件不具備，則應(yīng)調(diào)整進度計劃。資金供應(yīng)條件包括可能的資金總供應(yīng)量、資金來源（自有資金和外來資金）以及 資金供應(yīng)時間。承包商發(fā)生情況二說明承包商可能沒有編制與進度計劃相適應(yīng)的資源需求計劃（資源進度計劃），或沒有對資源需求進行分析，有可能在資金供應(yīng)條件上出現(xiàn)失誤。總包單位與分包單位簽訂的施工合同的合同工期與有關(guān)部門進度計劃目標要相協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)進度目標，應(yīng)選擇合理的合同結(jié)構(gòu)，以避免過多的合同交界面而影響工程的進展。情況三說明分包合同結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，造成承包商協(xié)調(diào)工作難度增大，必然會對施工進度產(chǎn)生影響。這是在工期控制時要注意的。 案例 11：某公司承包了一市政工程，總工期為 6 個月，施工 2 個月后，建設(shè)單位發(fā)現(xiàn)承包方的工期明顯落后于計劃進度。為此，建設(shè)單位對施工單位進行了系統(tǒng)的檢查，發(fā)現(xiàn)該項目部存在以下情況：（ 1）項目部按進度目標編制了進度計劃，進度計劃中只有年進度分目標，進度計劃只有橫道圖進度計劃；（ 2）項目部只有一個資料員在兼職負責進度控制工作；（ 3）進度會議只不定期召開了兩次；（ 4）分包單位施工進度明顯落后導(dǎo)致項目部工程進度緩慢；（ 5）項目部向企業(yè)提交的進度報告只包括了實現(xiàn)施工進度簡要說明。 問 題：（ 1）情況（ 1）說明承包商在進度計劃上存在哪些主要問題？實施性進度計劃應(yīng)如何編制和實施？進度計劃只有橫道圖進度計劃是否科學(xué)？為什么？ （ 2）情況（ 2）說明項目部在進度控制上存在什么問題？（ 3）情況（ 3）是否妥當？說明理由。（ 4）情況（ 4）反映出項目部在處理總分包工程的進度上有哪些不當之處？（ 5）項目部向企業(yè)提交的進度報告是否全面？如不全面還應(yīng)做哪些補充？ 分析與答案：年度和季度進度計劃屬于控制性進度計劃，用來確定并控制項目施工總進度的重要節(jié)點目標。但還要編制月、旬或周施工進度計劃。月、旬或周進度計劃是實 施性進度計劃。應(yīng)分別在 每月、旬（或周）末由項目經(jīng)理部提出目標和作業(yè)項目，通過工地例會協(xié)調(diào)之后編制。年、季、月、旬、周進度計劃應(yīng)逐級落實，最終通過施工任務(wù)書由班組實施。橫道圖進度計劃在施工中非常常用，但沒有通過嚴謹?shù)倪M度計劃時間參數(shù)計算，也不能確定計劃的關(guān)鍵工作，關(guān)鍵路線與時差，無法分析工作之間相互制約的數(shù)量關(guān)系。用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達單位工作施工進度計劃，能充分提示項目中各工作之間相互制約和相互依賴關(guān)系，并能明確反映出進度計劃的主要矛盾；可利用計算機進行計算、優(yōu)化和調(diào)整，使進度計劃更加科學(xué)。本項目進度計劃只有橫 道圖進度計劃是不科學(xué)的。施工進度計劃控制應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的控制體系，各子項目負責人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊長和班組長都是該體系的成員。各承擔施工任務(wù)者都應(yīng)承擔進度控制目標，對進度控制負責。進度控制是需要大量的組織和協(xié)調(diào)工作，只靠個別崗位人員的努力是難以完成任務(wù)的。情況說明項目經(jīng)理沒有真正重視進度工作，沒有把進度控制工作真正落實。進度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段，應(yīng)進行有關(guān)進度 控制會議的組織設(shè)計，以明確：會議的類型、各類會議的主持人