【正文】 （ 1）、 工程成本與工程造價的關(guān)系 從英文翻譯來看，成本和造價都可以用 COST 表示。 區(qū)別主要體現(xiàn)在概念性質(zhì)不同和概念定義的角度不同兩個方面。 共同點則主要體現(xiàn)在兩者構(gòu)成上有相同之處、兩者均影響項目利潤。 （ 2）、 工程成本與工程投資的關(guān)系 投資與成本均是為達到 一定目標而發(fā)生的支出，二者之間的界線在某些情況下是較模糊的，在一定情況下可以相互轉(zhuǎn)化。 何謂建筑施工項目成本控制 建筑 施工 項目成本控制是指項目在施工過程中 ， 在保證滿足工 程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下 ， 對項目實施過程中所發(fā)生的費用 ， 通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標 ， 對影響建筑項目成本的各種因素加強管理 ， 并采取各種有效的措施 ， 它主要通過技術(shù)、 經(jīng)濟 和管理活動達到預(yù)定目標 ， 將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi) ， 隨時揭示并及時反饋 ， 嚴格審查各項費用是否符合標準 、 計算 實際成本和計劃 成本之間的差異并分析 ， 消除施工中的損失浪費現(xiàn)象 ，發(fā)現(xiàn)和 總結(jié) 經(jīng)驗 ， 通過成本控制與管理 ， 最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標。成本控制與管理貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面 ， 從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收 ， 每個環(huán)節(jié)都離不開成本控制與管理工作。 7 成本形成過程為對象主要包括 四個方面： 把工程投標關(guān) 、 抓好施工準備階段 、 重點抓好施工階段 、 做好竣工交付使用及保修期階段的成本控制 。 以分部分項工程為對象主要包括：一個區(qū)段、整個工程的若干個構(gòu)造物。這些情況的發(fā)生，在施工過程中是屢見不鮮的，都會影響結(jié)算價格的變化。就是要解決工程工期和成本預(yù)算的問題。周期越短，因突擊施工而增加的直接成本越多；相反，周期延長，突擊施工的程度就會降低，工程直接成本也越低。間接成本包括管理費、貸款利息及其他隨項目工期成正比的 支付款項。在權(quán)衡工程工期和工程成本時，有一個容易被忽視的因素，就是利潤損失。所以，利潤損失并不是實際發(fā)生的支付款項，是工期超過最短期限后造成的收入減少。將直接成本、間接成本和利潤損失相加在一起得到工程總成本隨時間變化的曲線，總成本曲線的最低點對應(yīng)的是最低工程成本，對應(yīng)的工程工期為經(jīng)濟意義上的最佳周期。 工期－成本抉擇模型科學地展示出了成本與工程工期之間的內(nèi)在聯(lián)系，指明了最低工程成本和項目最佳工期。這表明工程的成本管理必須要管理好整個工程消耗與占用資源的數(shù)量和所消耗與占用的資源價格這兩個要素。因為通常資源消耗與占用數(shù)量是一個內(nèi)部要素，是相對可控的；而所消耗 與占用資源價格是一個外 9 部要素，主要是由外部條件決定；所以是一個相對不可控因素。供求狀況的影響。在諸生產(chǎn)要素中，人工費用發(fā)生的變化并不會很大，因為建筑市場中人力的供應(yīng)總是處于買方市場狀態(tài)，即供大于求，人工費在相對時段里，其變化將是緩慢的，但也會受市場的影響而產(chǎn)生一定的變化，在一定程度或多或少地影響承包價格。這是因為，就某一種材料或某種機械設(shè)備來講，有時供大于求，則價 格降低；有時供小于求，價格升高。所以材料價格和機械臺班價格是彈性的，既有供給彈性，又有需求彈性。建筑市場屬于買方市場，施工力量供應(yīng)遠遠大于施工需求，故建筑市場的競爭主要表現(xiàn)為承包商之間的競爭。作為買方的 承 包方，可以利用買方市場這一特殊的優(yōu)勢 (也是買方與賣方競爭中買方的既 定優(yōu)勢 )采取適合的、有限度的壓價，并在施工過程中對工程變更和索賠導(dǎo)致的價格調(diào)整持 謹慎 態(tài)度。工程質(zhì)量標準一般可分為優(yōu)良、合格、不合格。優(yōu)良工程、合格工程、不合格工程還會產(chǎn)生不同的后果，并引起連鎖反應(yīng)，其最終的成本必然影響到施工價格的變動。從廣度上說，工程范圍越大工程的成本就會越高，工程范圍越小工程的成本就會越低。 控制成本缺乏長期性和戰(zhàn)略性 （ 1）、 重結(jié)果，輕監(jiān)控 成本控制戰(zhàn)略既應(yīng)重視過程監(jiān)控，也應(yīng)要重視結(jié)果，因為結(jié)果是過程監(jiān)控的最終體現(xiàn)，兩者不可有所偏倚。如果沒有過程監(jiān)控，項目整個施工過程中得到的有益經(jīng)驗就不能得到有效的 總結(jié) 和推廣，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn) 10 的問題及其解決辦法也得不到很好的總結(jié)和吸收，這樣的做法對以后的成本控制管理根本沒有任何作用。但是，成本控制戰(zhàn)略重在執(zhí)行，優(yōu)秀的成本控制戰(zhàn) 略如果不能得到切實有效的實施，也只是一紙空文。長期以來， 施工企業(yè) 投標報價沒有把組織設(shè)計考慮進去，并且不重視不同技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟評估，不考慮施工方案，因此使項目成本管理失掉了技術(shù)支撐。 成本控制制度存在漏洞 在社會主義市場 經(jīng) 濟中，建筑施工企業(yè)正常運行的基本條件有兩個：制度和文化。目前，我國類建筑施工企業(yè)都普遍存在這樣三個問題： （ 1）、 成本控制制度建設(shè)不到位，制度不完善； （ 2）、 制定項目成本控制制度時考慮不全面，沒有包含成本控制的各個 方面 ； （ 3）、 考慮制度內(nèi)容時只是從如何規(guī)范成本控制行為的角度出發(fā)，很少 考慮甚至不考慮成本控制制度的可行性。充分考慮影響成本控制的各種因素，盡可能做到制度全面，執(zhí)行嚴謹。 沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理 控制 活動 ， 都應(yīng)建立責、權(quán)、利相結(jié)合的管理 控制 體制才能取得成效 ， 成本 控制 也不例外 ?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制 ， 沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來。 在成本控制過程中應(yīng)作到權(quán)責一致，權(quán)責對等，平衡各成本控制管理人員的權(quán)責，使每一位管理人員各盡其責，將成本控制的任務(wù)分配到各成本控制崗位中，完善成本控制獎勵制度，這樣才能更有成效的做到責 權(quán) 利相結(jié)合的成本控制體制。 “ 片面強調(diào)工程質(zhì)量 ， 而對工程成本關(guān)心不夠 ， 增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本 ， 使經(jīng)濟效益不理想 ，企業(yè)資本積累不足 ， 項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益 ， 而忽視質(zhì)量 ，會產(chǎn)生因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本 ， 既增加了成本支出 ， 又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。有些項目施工前期忽視工程進度 ， 雖然工程進度不緊湊 ， 但并不意味著工程成本就少發(fā)生 ， 前期施工設(shè)備進場沒有完成計劃任務(wù) ， 造成機械設(shè)備的浪費及勞動力工作效率不高等情況 ， 真正等到業(yè)主要求工期的時候 ， 又不得不出現(xiàn)大干的情況。 在工程施工過程中嚴把質(zhì)量關(guān)，合理處理工期和質(zhì)量在施工過程中的沖突，提高施工技術(shù)人員的質(zhì)量成本管理意識，充分利用網(wǎng)絡(luò)計劃等工期管理方法，合理安排工期，按時提交工程進度計劃，做到工期與進度相適應(yīng)，防止在施工過程中因工期控制出現(xiàn)問題而出現(xiàn)大干， 忽視質(zhì)量的行為。項目經(jīng)理在整個成本控制體系中享有崇高的權(quán)力，但同時對項目成本和項目效益也負有很大的責任，只有在享有權(quán)力的同時賦予一定的責任，才能更好完成自己應(yīng)承擔的責任。但是，目前建筑企業(yè)的項目成本控制體系還不完善，沒有把責、權(quán)、利三者很好的結(jié)合起來，僅僅依靠項目經(jīng)理和財務(wù)管理人員對成本進行控制，其他員工都缺乏項目成本控制的意識和責任。 缺乏全過程的成本控制 12 管理控制程序施工企業(yè)應(yīng)當建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據(jù)評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過程中的管理行為是否按照已建立的評審程序和方 法進行；如果在檢查過程中發(fā)現(xiàn)問題，要及時分析并采取有效措施糾正錯誤。用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。建筑企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件 ,工程項目都有其特定的工期要求 ,保證 工期往往會引起成本的變化 ,盲目地趕工期要進度 ,就會造成工程成本的額外增加 ,效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。建筑企業(yè)的項目經(jīng)理最關(guān)心的問題是工程資金能否到位 。建筑工人最為關(guān)心的問題是工資、獎金能發(fā)多少。 另外， 從控制的手段來看 ,建筑企業(yè)在進行成本管理的時候 ,還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節(jié)等問題 ,建筑企業(yè)缺乏 適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理方法 。施工成本控制是從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。在合同已確定的情況下，只能對施工階段發(fā)生的成本進行管理和控制?？梢詮囊韵聨讉€方面來確?？刂祈椖砍杀灸繕说膶崿F(xiàn)。我們應(yīng)該把現(xiàn)行定額工日作為成本計劃限額來控制。對于工日消耗，現(xiàn)行定額中的人工工日消耗量是一個平均水平。所以我們應(yīng)該在施工生產(chǎn)過程中，統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，逐步建立自己企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，獲得和本企業(yè)更為接近的人工工日消耗量。在施工工程中由于民工個體生產(chǎn)效率不一樣，所以這個過程是個持久而龐大的統(tǒng)計過程。 （ 2）、 在施工過程中是否窩工也是控制人工成本的關(guān)鍵 公司、項目部應(yīng)該建立更良好的組織結(jié)構(gòu)、更合理的組織分工、更優(yōu)化的組織工作流程。這就要求加強 對項目部人員特別是技術(shù)管理人員的培訓，使技術(shù)管理人員有優(yōu)化組織施工流程的能力。 材料費的控制 對整個施工成本而言材料約占 60%。材料成本的控制主要在于采購、消耗環(huán)節(jié)。還要充分考 慮施工進度要求以及資金的時間價值，在保證用量以及合理材料儲備的基礎(chǔ)上，盡可能降低材料儲備，減少資金 14 占用，更加合理確定每次進貨材料種類和數(shù)量 。 （ 2）、 消耗環(huán)節(jié) 建立完善的收發(fā)料制度。對于周轉(zhuǎn)材料、尾料要及時清查、回收、整理、入庫。每周、月、年 進行材料消耗量統(tǒng)計分析，對于該超出成本控制預(yù)算材料消耗量的，要分析原因，采取糾正措施。 對于工程周轉(zhuǎn)材料、尾料的清查、回收，是容易忽視的問題。所以，材料的成本控制應(yīng)該有始有終。所以對 它的控制重點還是在于材料費的控制。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設(shè)計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設(shè)備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設(shè)備閑置；要加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率；要加強機械操作人員的技術(shù)培訓及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率；對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下，要進行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設(shè)備數(shù)量應(yīng)滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴格控制人力、動力、燃料 等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。 加強合同管理，做好索賠工作 目前，許多建筑工程采用的是工程量清單報價中標。 合同管理是一項重要的工作，項目經(jīng)理部必須履行施工合同，在施工合同及補充合同簽訂后對合同內(nèi)容、風險、重點或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實施工合同約定的目標，依據(jù)施工合 15 同指導(dǎo)工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造成的經(jīng)濟損失。項目經(jīng)理部在履行施工合同期間，應(yīng)注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。 加強對分包工程的成本管理與控制 建筑工程采用較多的是施工總承包模式。但絕大多數(shù)總承包商受自身擁有的施工技術(shù)、設(shè)備、人力等諸多因素限制，并不具備將整個項目施工獨自完成的能力，必然要把一部分工程，尤其是專業(yè)性強的分項工程分包出去。分包工程 成本是整個項目成本的重要組成部分，因此，施工總包單位對分包工程的成本控制是建筑工程成本管理與控制的重要部分。從實際工作來看，施工企業(yè)采用的外包單位有些是一些個體施工單位，其往往掛靠于一些具有相應(yīng)資質(zhì)的建筑公司，法律關(guān)系比較復(fù)雜，因此，簽約前一定要獲取對方具有法律效力的法人授權(quán)委托書等相應(yīng)文件，以明確義務(wù)主體。由于工程的活動主體由總承包商轉(zhuǎn)移到了分包單位，對于分包單位來說，工程成本的組成要素及本質(zhì)并未發(fā)生改變，但對于總承包商來說，其實質(zhì)表現(xiàn)形態(tài)已發(fā)生較大變化，這就使得我們在對其控制的過程中．不能按照傳統(tǒng)的成本管理那樣，強調(diào)改善設(shè)備運行狀態(tài)、合理減少材料投人、提高人工效率，并按照事前計劃，制定控制標準或目標，然后進行核算，對實際與預(yù)算的差異進行分析、評價、考核，并采取相應(yīng)措施的辦法進行控制。 （ 3）、建立外包工程付款制度、程序，并在合同條款中明確。 總之，分包工程是總承包商的一項重要經(jīng)營行為，其成本控制絕不只是在價款談判中壓低價款便大功告成，必須建立分包工程全過程的成本控 16 制方法體系，以提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益 。施工企業(yè)項目管理的主要任務(wù)：成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理、與各方的組織協(xié)調(diào)。其實并不存在