【正文】 (三年以上)，中期預測 (一到 三年)，短期預測是作業(yè)物流規(guī)劃程序中 最重要的一環(huán)。 零售商、運輸供應商、配銷商與製造商可 以利用網路基礎的技術進行作業(yè)規(guī)劃到執(zhí)行的協(xié)作。,協(xié)作規(guī)劃預測和補貨,CPFR 如圖 33 所建議。 創(chuàng)造消費者與供應鏈之間重要且直接的連結。 在建構的參數(shù)內，當事人可以改變預測。,供應鏈技術 Midwest 製藥,這些產品分為五大類，每種有將近3,000種產品。 可使管理者來調整與改善組合以及產品投資策略。,訂單履行與訂單管理,協(xié)作規(guī)劃透過某一端到另一端固定的資訊交換，來改進整個供應鏈的需求品質。 圖 34 表示，協(xié)作規(guī)劃的三個主要要素是協(xié)作需求規(guī)劃。 圖36 提供一系列主要的訂單管理功能。 根據(jù)Richer和Kalakota10 所言，一些重要決 定與多個履行計劃戰(zhàn)略的評估有關。 企業(yè)必須透過有效的經營物流管理完全 控制大量的顧客服務要素。,顧客服務定義,顧客服務形式,配合顧客要求修改付款程序 提供財務與信用條件 保證在特定時間與期間運送 提供即時與適當?shù)匿N售代表 運送時提供銷售選擇 在顧客的銷售選擇 產品安裝 維持滿意的修理零件存貨,顧客服務要素,時間 可靠性 週期時間 安全運送 正確訂單 溝通 便利性,P.97,圖312 前置時間次數(shù)分配,P.99,顧客服務的績效衡量,P.10102,傳統(tǒng)的 百分比供應水準 速度與一致性 對特殊要求的反應時間 速度、正確性和回應訊息 回應與回收時間要求 反應時間、反應品質,新的 及時收到訂單 完整收到訂單 無損壞收到訂單 正確的填補訂單 正確的訂單請款,P.101,執(zhí)行顧客服務標準,設定實際的標準。 透過顧客審議會發(fā)展顧客服務政策與標準。 衡量、監(jiān)督與控制顧客服務品質的標準。 顧客對服務有不同的定義。 關係並非是單一構面的。,P.103,P.104,期望缺貨成本,缺貨發(fā)生時，可能有以下四種情形： 顧客等待 待補訂單 喪失銷售 喪失顧客,P.104,期望缺貨成本,P.106,配銷通路,是指從生產者到最終使用者或消費者參與產品流、服務流、資訊流和金流的一家或多家公司亦或個體所組成。,P.106,圖314 物流與行銷通路,P.107,物流通路,行銷通路,圖315 食品製造業(yè)配銷通路,P.108,配銷通路的成長與重要性,P.108,公司劇烈成長為量販業(yè)。,物流的本質改變?yōu)樾枨罂脱u化或講究符合特定需求的物流系統(tǒng)。,第3章 結束,III. 管理流程規(guī)劃,目錄,組織對管理流程的要求 現(xiàn)階段管理流程的問題 管理流程設計重點,發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求,“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求,抓住洗衣機、空調和冰箱三大核心產品進行未來發(fā)展，進入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌 內部驅動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長 從以產品為主導的經營方式轉向以市場為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務功能，向消費者提供滿意的產品 2005年實現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。對核心業(yè)務提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務的持續(xù)發(fā)展 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合 對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標作出貢獻,資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,組織對管理流程的要求,小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制提出了新的要求。,對管理流程的具體要求,流程服從企業(yè)發(fā)展策略。要達到這一目的，必須以市場需求和內部業(yè)務單位的需求為出發(fā)點，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。清晰定義公司層次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現(xiàn)企業(yè)內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明確部門主管與高層管理團隊的職、責、權。體現(xiàn)“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務帶來的益處，使每一個單位都充分發(fā)揮作用，達到其經營目標。必須注重跨部門的流程設計和建立橫向交流的機制，確?？绮块T的流程能順利實施。透過明確的管理流程規(guī)劃與落實完善的,規(guī)範化的管理流程制度, 淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。所有流程的實施都注重明確的歸屬關系，按事先既定的流程進行，除非出現(xiàn)非常情況，不得越級匯報和指揮 流程的實施需要強有力的支持環(huán)境。為達到這一目的，必須強化績效評估體系之角色與功能, 增設激勵機制，鼓勵創(chuàng)新和激發(fā)個人潛力加強組織溝通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能,組織對管理流程的要求,目錄,組織對管理流程的要求 現(xiàn)階段管理流程的問題 管理流程設計重點,管理流程的應有功能未得到充分的發(fā)揮。 此外,各專業(yè)部門無法作出高附加價值的貢獻,企業(yè)的競爭力難以提升 外在環(huán)境一日千里, 如果管理流程缺乏市場信息的輸入與連結，會有與市場/消費者脫節(jié)的隱憂 專業(yè)技能無法配合流程要求, 造成流程執(zhí)行的質量不高 流程自動化程度不高, 造成重復的手工作業(yè)及錯誤發(fā)生，致使管理成本相對提高 缺乏整合性的職能管理, 部門之間各行其事, 對內造成管理資源浪費；對外沒有統(tǒng)一代表小天鵝的標準 流程執(zhí)行前,未做好必要的評估與準備，沒有真正起到快速綜合協(xié)調各項計劃的作用,現(xiàn)階段管理流程的問題,流程以事務性執(zhí)行或匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)， 較少考慮外部競爭環(huán)境和內部專業(yè)能力的發(fā)展, 附加價值有限 關鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結的機制 關鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程無法實現(xiàn)應有的功能 流程自動化的程度不高，導致流程效率不高 集中管理程度不高，尚未體現(xiàn)資源共享的優(yōu)勢,現(xiàn)有管理流程在標準化上的問題,對公司發(fā)展帶來的影響,部門之間的工作流程職責劃分不夠清楚, 對於每個關鍵步驟必要的信息輸入,產出以及任務接口均缺乏明確的規(guī)范,造成流程執(zhí)行品質難以提升 缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標準, 以致員工缺乏遵循的依據(jù),多以個人經驗為標準, 事後也難以評估績效 缺乏明確的流程的負責人的規(guī)劃,以致流程結果無人負責或發(fā)生推諉的現(xiàn)象 員工必須透過非正式的溝通來推動工作,除了浪費管理成本外,也容易造成員工“多一事不如少一事”的心態(tài) 以部門或個人的角度來考慮工作分配或流程的實施,忽略整體資源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的現(xiàn)象 無法快速而精確的配合內外環(huán)境之變化而調整流程 溝通程序紊亂,時有越級現(xiàn)象發(fā)生 無法透過標準化,量化的流程管理來累績經驗,精益求精 決策權力過於集中高層,影響流程成效,同時也無法對市場作最快速的反應,流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程,導致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大 流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點，而忽略整體流程效益 流程的負責人(process owner)并未界定，無法推動流程的發(fā)展，其中包括跨部門流程的發(fā)展 決策權力過于集中在高層 部分重要的關鍵流程缺乏明確的規(guī)范,標準的管理流程還有待建立。特別是一些跨部門的流程，涉及的部門人員較廣，沒有流程負責人將使流程工作運作時部門間的協(xié)調功能無法充分實現(xiàn)。 現(xiàn)有各工作流程的周期無明確定義，使得流程績效考核無標準的時間界限。,關鍵流程的負責人(process owner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。,管理流程還未與績效考核密切掛鉤。 流程具體執(zhí)行崗位的授權不足，導致行使權利時困難重重。,現(xiàn)階段管理流程的問題,目錄,組織對管理流程的要求 現(xiàn)階段管理流程的問題 管理流程設計重點,根據(jù)管理流程設計的一般原則和現(xiàn)階段存在的問題，我們的流程設計追隨以下一些指導原則。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規(guī)劃及業(yè)務管理為二大管理重點。 有效的財務管理及計劃管理流桯會協(xié)助企業(yè)作優(yōu)良與確準的工作指導，而使資源的價值能夠最大化 一套與市場需求密切結合的研發(fā)管理流程及營銷管理流程,能實現(xiàn)企業(yè)“以市場為中心”的經營目標 高效率的信息技術管理流程, 提昇流程自動化的程度,優(yōu)化企業(yè)競爭力 採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購作業(yè)之管控, 並為“集中物流中心”的目標為準備 優(yōu)質的內部審計管理流程，能有效地督導企業(yè)發(fā)展, 降低事業(yè)風險。,技術中心,物資部,管理流程設計重點,本階段的管理流程設計包括11個管理功能，總共涵蓋了11個職能部門以及董事會和CEO。,管理流程設計重點,管理流程與各部門、生產廠、銷售公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協(xié)調，以達到管理功能的目標。,企業(yè)策略規(guī)劃保證小天鵝增強核心能力，發(fā)展成為具有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。未來策略管理功能劃分近期經營計劃長遠策略規(guī)劃，做到經營計劃和策略發(fā)展并重 目前計劃制定以匯總為主，較少考慮外部競爭環(huán)境和內部核心能力的發(fā)展。除此之外，亦應與人力資源部和生產，銷售部門積極配合 績效考核以各部門自訂的規(guī)劃為輸入信息，結合公司的經營目標制定具體指標，與各部門溝通，再由各部門根據(jù)各自的具體情況進行分解。形成一個從下到上，從上到下，從外到里的往復過程 績效考核與各部門的目標和對員工的激勵機制掛鉤,管理流程設計重點,1.1 企業(yè)策略規(guī)劃,1.2 項目投資管理,1.3 績效考核,財務,人力資源,信息技術,策略規(guī)劃,海外策略,研發(fā),裁決,內審,采購,產儲銷,營銷,管理流程設計重點,財務管理的目的是對企業(yè)經營活動進行核算監(jiān)督，高效合理地進行資金、金融資產的管理和運用，為公司創(chuàng)造價值提供服務。 股份公司財務：會計核算，包括成本，銷售和材料核算，應收應付款管理；資金調度，子公司現(xiàn)金流量和銀行現(xiàn)金管理；預算規(guī)劃；稅務； 銷售公司財務部不獨立核算，貨款直接回籠到股份公司。向上對股份公司財務部直接負責 股份公司對銷售公司、集團的其他工廠、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的內部財務進行審計監(jiān)督,財務,人力資源,信息技術,策略規(guī)劃,海外策略,研發(fā),裁決,內審,采購,產儲銷,營銷,財務 管理 流程,2.1 預算規(guī)劃流程 體現(xiàn)了年初規(guī)劃和年中修訂的過程，以反映流程的整合性 體現(xiàn)了由上至下、由下至上預算規(guī)劃制定過程，以反映流程的循環(huán)性 2.2 資金管理流程 在流程設計中，體現(xiàn)了股份公司集中管理的理念，但是在裁決權限上有一定的權力下放，并且在會計工作的事務處理上會有一部分下放到洗衣機廠/銷售公司層次。,現(xiàn)有功能定位,未來功能定位,功能差異分析,處理一般人事事務類工作，主要負責股份公司和洗衣機廠、銷售公司人力資源管理，如招聘、勞動合同的簽定等 上級理念的傳達與執(zhí)行者 組織設計執(zhí)行者 推動部分技術專業(yè)人員培訓,人力資源制度專業(yè)經理人、咨詢者及執(zhí)行者 變革的動力 配合公司策略，不斷培養(yǎng)與提昇企業(yè)核心競