【正文】 KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級經(jīng)理人強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級經(jīng)理人與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。 KPI所具備的特點，決定了 KPI在組織中舉足輕重的意義。 2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)分類 由于每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義、地位、所起的作用不同，有必要把關(guān)鍵績 效指標(biāo)進行分類，這樣既有利于突出工作重點，又有利于對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行分析和統(tǒng)計。 9 平衡計分卡 越來越多的企業(yè)認(rèn)識到：企業(yè)經(jīng)營不單單是為了利潤，企業(yè)應(yīng)該為其長久的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，這包括了對員工的培養(yǎng)，企業(yè)文化的建立及企業(yè)內(nèi)部管理流程和制度的規(guī)范化管理等等。卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)諾頓，在總結(jié)十幾家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上 ，于 1992年發(fā)明了平衡計分卡的方法。 平衡計分卡方法從以下四個重要方面來考察績效，能夠較全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作： ? 我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度） ? 我們要在哪些方面做到最好？（內(nèi)部營運角度） ? 顧客如何看我們？（顧客角度） ? 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（學(xué)習(xí)與發(fā)展角度） 財務(wù)類指標(biāo) 關(guān)注企業(yè)的財務(wù)結(jié)果，在牡丹卡中心，我們設(shè)計的財務(wù)類指 標(biāo)有： 指標(biāo)類型 具體指標(biāo) 指標(biāo)說明財務(wù)類發(fā)卡量 發(fā)卡數(shù)量收入增長收入包括全部收入及利潤，其中全部收入年增長指標(biāo)為1 0 % ，利潤年增長1 5 %發(fā)卡成本 每張卡的制作，維護成本有效卡比率 在用卡數(shù)量占全部發(fā)卡量的比率，此比率應(yīng)大于5 0 %不良透支率 6 0 天以上的不良透支率卡均收入 卡中心收入比上發(fā)卡量 10 內(nèi)部營運類指標(biāo) 內(nèi)部營運類關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，在牡丹卡中心，我們設(shè)計的內(nèi)部營運類指標(biāo)舉例為： 客戶和市場類指標(biāo) 從顧客角度來看：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。在牡丹卡中心，我們設(shè)計的客戶類指標(biāo)有： 學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo) 從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)考核了企業(yè)是否為長遠發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于牡丹卡中心整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。 ? 可衡量的 (M Measurable) ：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等。 ? 可實現(xiàn)性 (R – Realistic) ：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 確定工作目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn) 工作目標(biāo)完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。 ? 第二級為在多數(shù)方面達到預(yù)期，但仍有一些方面未能達到預(yù)期：總體達到預(yù)期目標(biāo)，有部分指標(biāo)未能達到，但對整體績效影響不大。 ? 第四級為達到預(yù)期，且有部分超出預(yù)期：員工完全達到預(yù)期指標(biāo)要求，在一些方面超出預(yù)期，但并未完全達到挑戰(zhàn)目標(biāo)。 工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計流程 ? 了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，決定本部門的工作目標(biāo)，各職位依據(jù)本部門工作目標(biāo)及本職位的主要職責(zé)來制定本職位的工作目標(biāo) ? 確定每項工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標(biāo)的重要性來決定每項衡量所占的相對權(quán)重 ? 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及 內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否符合 SMART原則，既明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān) ? 最后檢查各職位的的工作目標(biāo)是否與部門整體的工作目標(biāo)方向一致 ? 工作目標(biāo)的設(shè)定可以是個人先設(shè)定，然后個人與其直接上級進行溝通確認(rèn)，最后報人力資源部匯總歸檔。 ? 各部門 根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。 工作目標(biāo)舉例 我們列舉牡丹卡中心風(fēng)險管理部的工作目標(biāo)如下： 15 ? 每月給公司高層提供不同時間段的風(fēng)險分析報告，如 60天， 90天， 120天， 150天， 180天的風(fēng)險分析報告 第四章 績效計劃 在以上詳細介紹了關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的概念和設(shè)計方法之后，本章將重點介紹績效計劃的具體運 用。 進行績效計劃的過程是經(jīng)理人和員工進行充分溝通，確定績效計劃，并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本章將結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程?？冃в媱澋脑O(shè)計從牡丹卡中心整體開始，將績效目標(biāo)層層分解到各部門和員工。 2. 績效計劃制定的原則 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn) 略 16 和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。 通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能 超過 6個，工作目標(biāo)不能超過 5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。 ? 全員參與原則 。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。使考核結(jié)果與薪酬及非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績 效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。 ? 綜合平衡原則 。 ? 職位特色原則 。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。 3. 公司經(jīng)營業(yè)績計劃制定的要素和步驟 各級公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各級公司和上級公司之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進行溝通并達成一致的過程，主要流程： 1. 明確牡丹卡中心的戰(zhàn)略目標(biāo)； 2. 確定牡丹卡中心的整體考核指標(biāo)和目標(biāo)； 3. 確定卡中心各部門的考核指標(biāo)和目標(biāo) 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的要素 公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面，詳細請見 附錄一“牡丹卡中心經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表” ? 績效計劃及評估內(nèi)容： 牡丹卡中心經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 權(quán)重 ：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。 ? 績效評估周期 ：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定相關(guān)的能力發(fā)展計劃或培訓(xùn)計劃，以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。 ? 評估者信息 ：便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。 ? 關(guān)鍵職責(zé) ：是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。 ? 權(quán)重 ： 列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時間進行判定。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 ? 步驟一－職位工作職責(zé)界定 職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進行書面描述。職位工作職責(zé)的界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做好績效計劃設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 總的來說，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。因此，我們 需要依據(jù)部門或職位的具體情況，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補充和完善。權(quán)重確定的具體方法一般為： 關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配 關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的相對權(quán)重應(yīng) 根據(jù)各部門或職位的具體特點而制定，在牡丹卡中心的具體情況可歸納為： 關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定 關(guān)鍵績效指標(biāo)本身的權(quán)重之和為 100%，牡丹卡中心各部門和標(biāo)準(zhǔn)職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)平均為 35個，權(quán)重的分配以突出工作重點，將權(quán)重在不同指標(biāo) 類別中進行分配，比如：財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在 5%以上。一般只有 3～ 5項指標(biāo) ,所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。工作目標(biāo)越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高?？冃в媱澕霸u估指標(biāo)針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。因此我們在第三章介紹工作目標(biāo)完成效果評價時，就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進行了詳細的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點。 目標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位 某項工作的期望時，職位應(yīng)達到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃，各級經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，上級經(jīng)理和人力資源部最終審核。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。完成挑戰(zhàn)指標(biāo)即對應(yīng) 5分的關(guān)鍵績效指標(biāo)分值。 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目 標(biāo)。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報人力資源部組織審定。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。 ? 步驟六－檢查指標(biāo)內(nèi)部一致性 作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 步驟七 — 完成績效計劃書 錄入績效計劃書內(nèi)容并經(jīng)由各職位的上級經(jīng)理審批并由人力資源部整理歸檔。 23 ? 牡丹卡中心的績效計劃書草稿 員工姓名 : 評估人姓名 : 職位 : XX 職位 : 信用政策科經(jīng)理 工號 : 上級經(jīng)理人姓名 : 級別 :15級（惠悅公司全球職級 ）； 職位 : 風(fēng)險管理部總經(jīng)理 單位 : XX 簽署日期 : XXXX年 XX月 X日 部門 : 風(fēng)險管理部 關(guān)鍵職責(zé) (由人力資源部填寫 ): ? 制定、完善牡丹卡發(fā)卡信用風(fēng)險管理和收單風(fēng)險管理的相關(guān)政策、辦法和工作流程 ? 對部門內(nèi)部進行工作指導(dǎo)及員工績效考核 第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo) （總權(quán)重： A’＝ 70％） 權(quán)重 單位 目標(biāo)指標(biāo) 挑戰(zhàn)指標(biāo) 實際執(zhí)行結(jié)果評分 1 2 3 4 5 ? 良性透支額 50％ 百萬 4 ? 制度制定的及時性 20％ 次數(shù) 0次 (未按時 ) 3 ? 內(nèi)控檢查合格率 20％ 百分比 100%(滿意 ) 50% (非常滿意 ) 2 ? 員工自我培訓(xùn)計劃完成率 10％ 百分比 95％ 100％ 5 分 4*50%+3*20%+2*20%+5*10%= 第二部分：工作目標(biāo) （總權(quán)重： B’＝ 30％） 權(quán)重 工作目標(biāo)完成情況 （由評估人根據(jù)實際完成情況填寫） 工作目標(biāo)完成結(jié)果評估 自評 上級評估 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ? 定期審核完善牡丹卡中心的相關(guān)政策 、辦法、工作流程 100% 4 3 3*100%=3 24 績效評估總分 （ A*A’ + B*B’ ) *7