【正文】 ________________________（3）_______________________________________薪酬管理：（1）宣傳競爭機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金?？茖W(xué)的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進(jìn)的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________◆中國管理圖書教材網(wǎng):///◆服務(wù)熱線：01064385866；01084566123 ；01064385866（傳真）◆聯(lián)系人：唐先生、朱先生、燕小姐、于小姐第二篇：員工激勵員工激勵一．店長激勵店長實行底薪+提成薪資制度。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：，如果客流量偏大必須在客流減弱后進(jìn)行整理，風(fēng)格特點，并做到色彩搭配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期），不允許疏忽。，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。但是獎勵一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎勵10元），但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰），但是如果達(dá)不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款第三篇：如何激勵員工如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”激勵機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。從這個意義上來說，激勵機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。尊重員工意愿，提供表達(dá)空間“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會被反對“圍攻”。即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。實施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。當(dāng)然，自由不是無原則地放任。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。華為雙重激勵建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、獎評，對員工的點點滴滴進(jìn)步給予獎勵。李一南就是一個很好的例子。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質(zhì)與精神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關(guān)鍵作用。第四篇：如何激勵員工如何激勵員工一提起如何激勵下屬，不少經(jīng)理人特別是中層經(jīng)理人經(jīng)常抱怨說：“我一沒有給下屬提職晉升的權(quán)，二沒有給下屬加薪發(fā)賞的錢，你讓我怎么激勵下屬？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些經(jīng)理人仍然抱著傳統(tǒng)激勵手段不放的時候，也有一些有作為的經(jīng)理人卻在實踐中，創(chuàng)造性地總結(jié)了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。韋奇說：“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。上司的認(rèn)可就是對其工作成績的最大肯定。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵的作用。案例：不懂激勵的主管有一個員工出色地完成任務(wù)，興高采烈地對主管說：“我有一個好消息，我跟了兩個月的那個客戶今天終于同意簽約了，而且訂單金額會比我們預(yù)期的多20％，這將是我們這個季度價值最大的訂單?！贝藭r主管嚴(yán)厲地說：“遲到還找理由，都像你這樣公司的業(yè)務(wù)還怎么做！”員工垂頭喪氣的回答：“那我今后注意。通過上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵時，不僅沒有得到主管的任何表揚(yáng)，反而只因該員工偶爾遲到之事，就主觀、武斷地嚴(yán)加訓(xùn)斥這名本該受到表揚(yáng)的職工。實際上，管理人員進(jìn)行激勵并非是一件難事。這是認(rèn)可員工的一種形式。其實，稱贊員工并不復(fù)雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。當(dāng)成績在員工們頭腦中還很新奇的時候，表揚(yáng)員工會起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下屬中間，告訴你的下屬：“這是一個令人激動的創(chuàng)意！”“你做得太棒了，再加把勁創(chuàng)造咱們公司的基尼斯記錄，到那時我要給你開慶功會”……要抓住任何一個立即傳達(dá)的贊揚(yáng)能帶來積極影響的機(jī)會。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎。韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。比如，你可以在自己的團(tuán)隊設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號，每月、每季、每年都要評選一次，當(dāng)選出合適人選后，要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)榮譽(yù)的儀式，讓所有團(tuán)隊人員為榮譽(yù)而歡慶。但這一花費(fèi)的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他。在公共場合要認(rèn)可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。韋爾奇自傳》的人，肯定對韋爾奇的便條式管理記憶猶新。需要我扮演什么角色都可以無論什么事，給我打電話就行”。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產(chǎn)生的作用是十分巨大的。給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。授權(quán)是一種十分有效的激勵方式。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。如中秋節(jié)