【正文】 ，年終時(shí)也沒有完全兌現(xiàn)。公司過去因勞動(dòng)人事和工資分配制度相對(duì)滯后，制約著競(jìng)爭(zhēng)能力。具體舉措有：貼出公司單位組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導(dǎo)意見的通知要求，為確保集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作小組，對(duì)定崗定編工作進(jìn)行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務(wù)骨干組成專門工作小組，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評(píng)價(jià)工作。重新梳理并設(shè)置員工崗序標(biāo)準(zhǔn)。為使崗位工資的崗序設(shè)置更加合理，經(jīng)借鑒主要設(shè)備作業(yè)、工藝流程特點(diǎn)與同行業(yè)崗序設(shè)置的成功經(jīng)驗(yàn)，并考慮了集團(tuán)管理的實(shí)際情況，對(duì)所有員工崗位從勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進(jìn)行綜合權(quán)衡，對(duì)現(xiàn)有崗位中的崗位工資進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。公司擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓(xùn)時(shí)間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓(xùn)資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應(yīng)知應(yīng)會(huì)和操作技能，使他們能迅速適應(yīng)崗位，更好地為集團(tuán)服務(wù)。為公司員工提供“三險(xiǎn)兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險(xiǎn)和人壽險(xiǎn)，現(xiàn)正積極研究并適時(shí)推出補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和年金制度。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時(shí)還必須善于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，通過團(tuán)隊(duì)合作來實(shí)現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對(duì)中層管理者的開發(fā)，沒有及時(shí)為他們提供足夠的培訓(xùn)。公司參考了某些大型企業(yè)的管理制度。對(duì)管理者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，達(dá)到學(xué)以強(qiáng)智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。公司為擺脫這種局面，加大了對(duì)勞動(dòng)人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實(shí)行電腦辦公和辦公自動(dòng)化；二是開發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實(shí)現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時(shí)間；三是引進(jìn)專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對(duì)勞動(dòng)人事工作人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識(shí)別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡(jiǎn)單的方法有效地解決它。公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。實(shí)行績(jī)效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。在為每個(gè)職位設(shè)置KPI時(shí)，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和運(yùn)作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時(shí)應(yīng)能夠測(cè)量和具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持；四是設(shè)置KPI時(shí)必須充分考慮其結(jié)果如何與個(gè)人收入掛鉤。前面曾經(jīng)提到一些人對(duì)績(jī)效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤 將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。因此，設(shè)計(jì)合理、實(shí)用的績(jī)效管理流程是非常重要的。勞動(dòng)人事工作方面的基本制度，涉及到勞動(dòng)人事和工資分配及勞動(dòng)保險(xiǎn)等各個(gè)方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是東方勞動(dòng)人事工作的基礎(chǔ)。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃；崗位測(cè)評(píng)、職位人員分類方案；薪酬激勵(lì)制度包括績(jī)效考核辦法、崗位工資制度和獎(jiǎng)金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動(dòng)合同管理辦法：崗位競(jìng)爭(zhēng)方案；員工個(gè)性培訓(xùn)方案；勞動(dòng)保險(xiǎn)方案等。我們認(rèn)為只有這樣才是符合企業(yè)實(shí)際的，會(huì)為企業(yè)真正帶來效益。推行一個(gè)新的系統(tǒng)會(huì)遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)決支持，常常會(huì)半途而廢，這不僅浪費(fèi)了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。員工大都對(duì)績(jī)效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗(yàn)，而一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)能否成功實(shí)施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。對(duì)具體問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。因此，有必要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行分析、比較，以找出存在的問題。改革要逐步深化，勞動(dòng)人事和工資分配改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，工作量太，復(fù)雜而敏感。因此決定著東方的勞動(dòng)人事改革，不可能一步到位，必須分步實(shí)施，逐步深化。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實(shí)，管理規(guī)范，經(jīng)濟(jì)效益好的基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，逐步展開。力爭(zhēng)個(gè)人收入與能力、業(yè)績(jī)掛鉤，做到鋼性考核、及時(shí)兌現(xiàn)。一個(gè)可以讓我們繼續(xù)捧著榮譽(yù)到處?kù)乓鼌s自己過失的借口，正是這個(gè)無形的借口造成了我們目前這種對(duì)人員管理、生產(chǎn)管理、物料管理等一切基層管理都無人重視的局面，所以我認(rèn)為我們有必要對(duì)目前的基層管理進(jìn)行革新改進(jìn)。但以我們公司來說，人員流動(dòng)性大的問題在于基層的管理，我們對(duì)生產(chǎn)一線的員工管理沒有起到真正的重視，但更為人知的是班組長(zhǎng)對(duì)員工的一切過失都只有責(zé)罵，從來沒有真正去交換角色審視一下對(duì)方的過失。但這么好的方案卻被執(zhí)行者一味更變，試問有哪一家企業(yè)讓來試工人員在接待處等人接待長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。在此，本人建議人力資源部對(duì)試工人員是否進(jìn)行時(shí)間規(guī)定，當(dāng)天報(bào)名試工的人員統(tǒng)一在當(dāng)天的下午或次日的某一時(shí)間內(nèi)再來試工，這樣可以減少試工人員絡(luò)繹不絕的現(xiàn)象和接待員的工作量。半工半讀學(xué)生的導(dǎo)入，班組長(zhǎng)一時(shí)接納不了，以往的引入學(xué)生是一些準(zhǔn)備走出校園且擁有一定專業(yè)知識(shí)的實(shí)習(xí)學(xué)生。一種是準(zhǔn)備走上社會(huì)實(shí)踐開拓自己人生道路的學(xué)生，且是一群成年人，而另一種則是心里仍然存在憧憬幻想等行為的未成年人，現(xiàn)在的工作對(duì)他們來說無非是就過日子。所在員工的管理上，我們是否應(yīng)該注意區(qū)分普通員工和半讀半工員工的管理方法。班組長(zhǎng)要熟悉工作中每一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，叫得出每一們員工的名字，使員工感覺到了尊重，沒有被領(lǐng)導(dǎo)忽視，也不要對(duì)新來的員工冷漠有所偏見，她們不了解情況，不知道自己工作任務(wù)時(shí)。班組長(zhǎng)為了完成工作任務(wù)，往往要支使多員工工作，員工也有不滿的情緒，甚至做出一些令班組長(zhǎng)尷尬的行為。應(yīng)該多層次了解她們使她們有反省的機(jī)會(huì)，這樣他們就會(huì)為自己一時(shí)沖動(dòng)而愧疚，給員工分配崗位時(shí)必須站在公正的立場(chǎng)，新老員工一視同仁，不能太專致，這樣容易導(dǎo)致員工的抗拒和叛逆，太軟弱的說話沒人聽，要善于發(fā)布命令，讓員工養(yǎng)成接受自己命令的習(xí)慣，要適應(yīng)發(fā)布這一命令，保證命令得以執(zhí)行。班組長(zhǎng)應(yīng)虛心接受并改進(jìn)，不要以為這樣會(huì)貶低了自己。員工盡管因錯(cuò)誤受罰，也能甘心情愿，并在懲罰學(xué)習(xí)中改進(jìn)。獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的目的是一致的，必須注重效果。要就事論事，此次受罰不影響以后受獎(jiǎng)。例如：車間的5S要讓員工積極、主動(dòng)的來清掃。工作中調(diào)動(dòng)員工的積極性要將物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力相結(jié)合。有些員工認(rèn)為“我們誰也不是誰的主體、構(gòu)件，誰也不必圍繞著誰”。共同努力、相協(xié)助，以產(chǎn)生和諧的人際關(guān)系，使車間產(chǎn)生優(yōu)良的工作成績(jī)。因?yàn)樵跍贤ㄒ庖姇r(shí)參與了目標(biāo)設(shè)置，以產(chǎn)生更大的工作熱情，在溝通意見時(shí)，不應(yīng)被七嘴八舌弄得六神無主，要有敏銳的辨別力，不被錯(cuò)誤的見解所迷惑。班組長(zhǎng)要求員工做好每一件工作，必須給一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)，例如：我們不良品的控制比率、產(chǎn)品應(yīng)完成的數(shù)量，這個(gè)目標(biāo)是員工確實(shí)可以完成的，而不是一聽說就搖頭被嚇回去，那樣將無積極而言。例如：我們的目標(biāo)是“追求零缺陷”這個(gè)目標(biāo)的確定對(duì)員工的行為有導(dǎo)向作用，它指引員工清楚地前行，也有激勵(lì)作用，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后又能給員工滿足感與自信心，促使員工向新的目標(biāo)邁進(jìn)。班組長(zhǎng)要得到員工尊重、擁戴，必須做出一番成績(jī)來證明給大家。對(duì)失誤，管理者應(yīng)更多的承擔(dān)責(zé)任。很多班組長(zhǎng)都是一直模仿以前一些老班組長(zhǎng)的管理方式。而這種“照抄照搬”的管理模式，導(dǎo)致我們基層管理能力走向衰弱的致命之一。作為成長(zhǎng)在二十一世紀(jì)信息時(shí)代的我們，鋰離子電池是當(dāng)前最受關(guān)注的化學(xué)是源體系，鋰離子電池國(guó)產(chǎn)化是目前電池行業(yè)中最為響亮的口號(hào)，我們公司開發(fā)生產(chǎn)方型鋰離子電池是為根據(jù)社會(huì)的發(fā)展的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的需求而開發(fā)生產(chǎn)的，公司的產(chǎn)品可以體現(xiàn)出國(guó)家的信息化技術(shù)程度和充分體現(xiàn)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)水平。作為公司可持續(xù)發(fā)展的第一支撐點(diǎn)班組，我們是否已經(jīng)深深熔入了公司的宏偉發(fā)展計(jì)劃中，可以說現(xiàn)在各車間班組都是“各掃門前雪”各理各的，并沒有什么壓力更別講競(jìng)爭(zhēng)。并發(fā)放印有“優(yōu)秀班組或最佳團(tuán)隊(duì)”的錦旗，以達(dá)到激勵(lì)效果。引用“準(zhǔn)軍事化”管理模式主要是運(yùn)用勞動(dòng)紀(jì)律上，近二年來我們經(jīng)常會(huì)因某某公司來參觀等之類就臨時(shí)嚴(yán)格要求員工上下班排隊(duì)，等事情一過我們很自然的就恢復(fù)原形。建立一套有效和專制的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、改進(jìn)、自主創(chuàng)新的管理體制，對(duì)基層管理人員形成一個(gè)有效的學(xué)習(xí)交流平臺(tái)（如建立基層管理人員學(xué)習(xí)班、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)交流會(huì)、外出學(xué)習(xí)、技能評(píng)估及班組創(chuàng)新評(píng)比等等）。在沒有接觸外界不同模式的管理，很難使他們經(jīng)常對(duì)自身和管理方法進(jìn)行改進(jìn)。2）、推進(jìn)提升人力資源部目前這種只“招工、薪酬、檔案、其他”的管理范圍，讓其發(fā)揮真正作用和職責(zé)權(quán)限。所以我相信接受技能知識(shí)教育仍然會(huì)是他（她）們目前首選的利益之一。才會(huì)真正減少心理的浮動(dòng)情緒，腳踏實(shí)地的為班組管理發(fā)揮出最大能力。仿效學(xué)校老師對(duì)學(xué)生直接評(píng)價(jià)，我們將其轉(zhuǎn)化為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定期定時(shí)對(duì)下屬進(jìn)行直接的書面評(píng)價(jià)或面談的評(píng)價(jià)教導(dǎo)，讓下屬及時(shí)了解自己的工作能力和不足之處，做到不斷改進(jìn)不斷提高的真正目的。如果在每月總結(jié)中上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)ι显虏蛔阒幾龀鲋笇?dǎo)，讓其不斷提升和改進(jìn)。但是作為基層的管理人員如果無法接受和面對(duì)別人對(duì)自己真正的評(píng)價(jià)，可以說他（她）就是一個(gè)不稱職的基層管理者。由于我們公司人力資源部在人員培訓(xùn)方面因某些因素，還存在很多的不足之處，而我們作為一線生產(chǎn)管理人員，在對(duì)員工的培訓(xùn)上可以說根本就沒有重視，大都認(rèn)為培訓(xùn)員工是人力資源部的事，或者說是工藝的事。所以導(dǎo)致很多員工一進(jìn)入崗位后就沒有再次得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，而是等到人力資源部下通知需作哪方面的培訓(xùn)時(shí)，隨隨便便寫一份培訓(xùn)的相關(guān)資料上交應(yīng)付了事，實(shí)際上也沒有真正的對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)的知識(shí)培訓(xùn)。如何才能使績(jī)效管理在企業(yè)順利的落地呢？漢哲管理咨詢認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理不再是人力資源管理中的獨(dú)立模塊，而是要形成一套績(jī)效管理體系，將過程管理納入進(jìn)來，通過與其他管理的融合，從而構(gòu)建企業(yè)管理的整體框架。一、績(jī)效管理理念的轉(zhuǎn)變盡管很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的績(jī)效管理僅僅是停留在績(jī)效考核階段，績(jī)效考核不等于績(jī)效管理，然而在具體的實(shí)施過程中，往往忽視了對(duì)管理過程的控制和持續(xù)改進(jìn)，從而使績(jī)效管理與預(yù)期的目標(biāo)偏離，使績(jī)效管理流于形式，失去了績(jī)效管理的激勵(lì)和指引作用。很多績(jī)效管理失效的根本原因在于過程的控制。因此，現(xiàn)代的績(jī)效管