【正文】 人力資源風險進行控制和防范。只有擁有良好的人力資源管理，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中擁有核心競爭力，企業(yè)才能更加長遠的發(fā)展壯大，而企業(yè)的員工也將在為企業(yè)目標奮斗的過程中實現(xiàn)員工自己的人生目標和職業(yè)目標。關鍵詞：人力資源風險成因對策1．引言人力資源管理風險是指在企業(yè)的人力資源管理過程中產生的，由于人力資源管理問題而導致的企業(yè)經營管理損失和企業(yè)經營偏離預定目標的可能性。近幾年來，隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的風險管理顯的越來越重要，以至于眾多企業(yè)都把其放在優(yōu)先考慮的位置上。本文試圖總結和評述近年來國內外關于人力資源風險與危機管理等相關內容的研究文獻，以期為人力資源管理實踐提供有利的借鑒。楊乃定 張亞莉（1999）認為人力資源的風險種類可以根據決策過程中風險所處的不同階段劃分為情報活動風險、方案設計風險、評價與抉擇風險以及方案實施風險；根據人力資源動機劃分為道德風險和能力風險；根據人力資源的使用全過程劃分為錄用風險、使用風險和流失風險。人為風險又可以區(qū)分為投資者人為風險和被投資者人為風險，投資者人為風險包括人力資本投資對象選擇風險、人職匹配風險、激勵風險等；被投資者人為風險包括流動風險、“干中學”風險或人力資本投資對象不愿發(fā)揮其應有效用的風險。他們分別從不同的角度對其進行了分類：按決策過程中風險所處的不同階段劃分，人力資源投資風險包括人身傷害風險和非人身傷害風險，非人身傷害風險如人才流失風險； 按造成風險損失時人力資源的動機劃分，包括道德風險或有意風險、能力風險或無意風險；按企業(yè)中的職能劃分，包括管理系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等人力資源風險。 and （1993）認為：人力資源管理受到兩個方面的影響：一個是內部環(huán)境，包括高層管理的目標和價值觀、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、技術、結構和規(guī)模；另外一個是外部環(huán)境，包括經濟、市場、人的多樣化、價值觀、法律和競爭對手。人的復雜性及信息的不對稱。另一方面表現(xiàn)在赫爾伯特這種有限理性就使人們的生產經營活動存在風險。人力資源中的人是具有能動性的高級動物，組織中每個人選擇某個崗位的原因并不相同。實現(xiàn)自己目標的手段也有可能使組織目標受損。人力資源的另一獨特性是他的自適應性或者說是人的學習特征。這種動態(tài)特征可以使企業(yè)獲益，如通過學習員工素質提高則更能勝任工作，但也有可能對企業(yè)有害，如有些員工通過一段時間的工作學習適應過程，他獲得了在工作中偷懶、逃避懲罰的方法，如人們常說的“上有政策，下有對策”。人力資源的行為的動態(tài)特征。因此即使是程序化的工作由于有了人的參與也隱藏了實際目標與預期目標的不一致性，盡管此類風險級別較低。知識與行為不一致的可能性。人生中遭遇災難的可能性。而這些災難就會對使用這些人力資源的企業(yè)造成損失，特別是企業(yè)中關鍵人物在任期中的突然死亡、傷殘等是會給企業(yè)造成重創(chuàng)甚至破產。企業(yè)的某一些當事人掌握著較多的信息，而另一些當事人掌握較少的信息。是導致人力資源風險產生的重要原因。通過及時預警發(fā)現(xiàn)人力資源管理中的風險，并采取必要措施進行干預，消除不利因素。專家評價法是利用專家主觀判斷為主、定量分析為輔的企業(yè)人力資源風險評價方法。江瑋（2009）認為企業(yè)在面對人力資源風險的時候應該建立六個預警機制：一是企業(yè)人才的流動警示機制，在核心人才的流動達到某種程度時警示企業(yè)要力保核心人才不再流出。三是人員健康、年齡情況預警機制。五是員工工作能力與業(yè)績預警。陳璐（2010）認為對企業(yè)人力資源風險的評估要分四步：首先，整理企業(yè)過去的資料，因為這些資料能夠反映出本企業(yè)可能以后會面臨的一些人力資源風險情況。第三，按照人力資源管理的內容不同，分類整理企業(yè)的人力資源管理風險。楊乃定 張亞莉（1999）認為對于企業(yè)的人力資源風險有六種策略進行管理：一是風險回避策略。二是風險保護策略。風險保護就是降低損害發(fā)生的可能性。風險減輕策略是指降低損失的嚴重程度。四是風險自擔策略。在沒有意識到人力資源風險的企業(yè)中往往是自己被動承擔了人力資源風險損失的后果。一般對風險損失小而且發(fā)生可能性小的人力資源風險可以采取風險自擔策略。風險轉移是指企業(yè)將可能遭受的人力資源風險后果轉移給其它組織或個人。六是 保險策略。企業(yè)可以結合保險的險種和自己企業(yè)人力資源風險狀況選擇哪些風險購買保險,這種保險策略并不一定以人力資源為唯一保險對象，也可以以與人力資源風險相關的其它物品為保險對象，如運輸公司可以對所有車輛保險也可以從一定程度上防范人力資源造成的損失。所以,降低人力資源風險還可以通過取得員工家庭的支持來解決。如果, 得不到員工家庭成員支持, 甚至被憎恨, 那么家庭成員將會成為該員工流失的重要“拉力”因素。還要通過樹立科學的人力資源管理理念，通過加強企業(yè)的管理能力來解決企業(yè)的人力資源風險綜合國內外學者對人力資源風險的相關研究來看，目前主要集中在人力資本風險成因、人力資源管理風險評價和預警以及人才流失危機管理方面，相關研究成果和理論揭示了人力資源風險與危機管理的一些普遍現(xiàn)象，對進一步的研究提供了很大的指導作用。風險評估方法多為主觀分析，注重定性分析，定量分析不足。參考文獻[1] 楊乃定 張亞莉：《企業(yè)人力資源風險專家評價方法》，《航天科學技術經濟與法》2009年11期。績效管理》2009年11月[14] 李劍：《如何駕馭人力資源風險》，《經理人》總第66期[15] 邱冬陽 許雄奇：《現(xiàn)代企業(yè)的人力資源風險管理》，《企業(yè)經濟》2001年第9期第三篇：企業(yè)風險管理論文大時代背景下中國平安集團綜合經營與風險管理學 院：金融與統(tǒng)計學院 專業(yè)班級： 姓 名： 學 號：大時代背景下中國平安集團綜合經營與風險管理摘要：中國平安保險集團作為我國領先的保險集團之一，目前已成為集保險、銀行、投資為一身的綜合性金融保險集團，其近幾年來的飛速發(fā)展，已備受同行的關注。希望本文能夠對中國平安和其他保險公司的發(fā)展提供一些幫助和參考。截止目前,隨著保費收入的增加,保險企業(yè)出于經濟理性,必然要將保險資金投入到資本市場及其他投資領域以獲取更高的資本回報,目前包括中國平安、中國人壽、中國人保、太平洋保險、陽光保險等眾多保險企業(yè)均不同程度涉足綜合經營。金融集團將資金分散投資在不同的領域,有助于減少資金的風險性,提高整體投資收益率,尤其是保險企業(yè)本身就對資金安全性具有高度敏感性,因此在投資方面相對銀行、證券、基金來講,要保守很多,進一步增強了抗風險能力綜合經營有助于降低成本,增強保險公司的競爭力。銀行、證券、保險企業(yè)之間可以互相提供服務,這種服務可以減少信息的不對稱及降低交易成本。中國平安現(xiàn)在產險、養(yǎng)老險每年都有近五分之一的業(yè)務量來自交叉銷售。如果從外部效應來看,大量閑置的資金本可以作為資本市場和貨幣市場的一大資金來源，目前從全球保險業(yè)配置未上市股權資產比例來看,日本為30%,德國為10%,美國為5%,我國保險資金投資股權暫行辦法規(guī)定,保險公司投資未上市股權的賬面余額不得高于本公司上季末總資產的5%,整體上還處于一個探索階段,但己經體現(xiàn)監(jiān)管部門為避免因投資渠道過窄使得保險資金在某些經濟周期中的利差下降,進而導致行業(yè)出現(xiàn)短期虧損現(xiàn)象做出的及時調整,給保險資金的長期投資提供了更廣闊的渠道,有利于提高公司投資收益空間,有利于促進行業(yè)做大做強。（三）平安的綜合經營策略綜述平安在二十多年的綜合經營過程中結合了中國的實際情況，并不是簡單的模仿美國或是英國的金融企業(yè)綜合經營的模式，而是采取了漸進式與“大爆炸式”的相結合的模式，即在明確與完善自身以保險經營為公司主要競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略思想指導下，適時的采取收購或是戰(zhàn)略合作的方式逐步建立起平安以保險、銀行和投資三足鼎立的未來發(fā)展模式?！鹫^“成也蕭何，敗也蕭何”，平安的綜合經營即為其帶來了快速的發(fā)展，也使平安產生過巨大的虧損，如曾經的“富通事件”，使得平安在2008 年的利潤近乎為零。金融企業(yè)綜合經營的優(yōu)點之一便是集團旗下各個子公司可以發(fā)揮集團品牌優(yōu)勢，發(fā)掘現(xiàn)有客戶資源，迅速打開市場，為其提供全方位的金融服務。并且平安也沒對此類事件也未投入更多的關注，處置并不妥當。2007 年11 月，平安集團高調收購歐洲富通集團9501 萬股股份，一躍成為富通集團第一大單一股東。作為金融危機首輪波及的企業(yè)，富通集團的股價從每股35 歐元直接跌倒每股1 歐元，直接導致平安200 多億元的虧損和2008 年近乎零的利潤?！穑ㄋ模┢桨簿C合經營風險的應對舉措要建立并完善綜合經營的風險管控體系,主要有四個方面的工作需要籌備:一是要明確金融企業(yè)的風險管理目標。三是要培養(yǎng)高素質的風險管理人才。作為國內綜合經營的先行者,平安在不斷的摸索中也相應的建立起了一套比較有效的風險管理體系: 1風險治理結構平安在中國《公司法》頒布之前就確立了較為規(guī)范化的公司化運作模式,建立了規(guī)范、完善的“三會”制度,較早引入外資股東的多元化股權結構、高度負責的監(jiān)事會、國際化的董事會,及完善的董事會決策機制,架構健全、責權明確,定位分明,使經營者與所有者的分離,使所有者的資產能夠增值和得到保障,經營者能夠按照本行業(yè)的特點進行企業(yè)運作,為公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供了保障。在公司層面,平安實行執(zhí)行官問責制度,建立完善的風險管理系統(tǒng)和健全的財務管理體系,設立預算!投資!風險及投資者關系四個專業(yè)決策管理委員會,負責日常營運的風險管理與監(jiān)控”在組織架構上,集團董事會和高管層分別設立了“審計與風險管理委員會”和“風險監(jiān)控委員會”其中“審計與風險管理委員會”由獨立董事組成,領導集團內控管理中心,與運營、產品等業(yè)務模塊獨立2“三位一體、三道防線”風險管控機制平安建立了“三位一體、三道防”風險管控運行機制,以確保各專業(yè)金融子公的經營管理符合各監(jiān)管部門的監(jiān)管要求,確保單一、累積風險低于公司可接受水平和保持整個集團健康持續(xù)發(fā)展。風險管理部門主要履行“風險事中監(jiān)測控制“。考慮到業(yè)務部門的工作特點,平安將風險管控前置到業(yè)務線,通過建立內控評價與考核問責,將內部控制與日常經營管理融合,嵌入業(yè)務和流程,作為風險防范的第一道防線,可以初步實現(xiàn)風險的識別和預警合規(guī)部門和風險管理部門作為第二道防線,稽核監(jiān)察部4通過三道防線的設置,強化事前、事中、事后風險管控三門作為第三道防線。3“防火墻”設置平安各金融子公司分業(yè)經營,分別接受對應監(jiān)管部門的監(jiān)管。而且,平安由于整體上市,公司治理層次清晰、運作透明、信息披露真實、及時、全面,可以有效根據發(fā)展需求動態(tài)、均衡配置資源,降低整體風險4紅、黃、藍牌稽核制度平安建立了完善的內部稽核體系,委任首席稽核執(zhí)行官,將內控嵌入業(yè)務和流程,融入公司日?；\作,制定了內部稽核的紅、黃、藍牌制度。平安的內控稽核工作通過內別出示紅牌、黃牌或藍牌,給予不同程度的處罰○審和外審兩個途徑實現(xiàn)”內審側重于經常性的內部監(jiān)控,通過專業(yè)公司的審計部門或產品部門財務部門進行財務、兩核、交易、電腦!業(yè)務等方面的審計,是各專業(yè)公司的管理工具。所謂“法規(guī)”,就是國家的法律法規(guī),公司的規(guī)章制度,以及高于法規(guī)標準的道德標準。因為,只有清晰法制觀念、嚴明的組織紀律、嚴格的執(zhí)行規(guī)范,一個企業(yè)組織才能得以高效運轉,朝著一個共同的目標奮勇前進。按照平安集團“綜合金融、國際領先”的戰(zhàn)略目標，將繼續(xù)增強各業(yè)務線核心競爭實力，提升交叉銷售的渠道、產品和管理平臺，積極探索現(xiàn)代科技與金融高度融合的創(chuàng)新發(fā)展模式，推進深發(fā)展和平安銀行的整合工作。金融危機不僅給發(fā)達國家的保險業(yè)帶來慘痛的教訓，也給我國保險業(yè)改革發(fā)展帶來深刻的啟示。因此，平安應重新檢討公司的投資風險管控和投資流程，并審慎對待海外擴張，在今后的重大投資項目上，平安的管理層應三思而后行。金融控股集團內部關聯(lián)交易能充分發(fā)揮協(xié)同效應、減少交易成本和增加利潤。但公司實體之間的關聯(lián)交易、內部交易可能會引起公司內部的風險傳播，產生多米諾骨牌效應，一旦決策失誤可能導致保險公司承受數(shù)倍于分業(yè)經營時所承擔的損失。其次，在內部樹立法規(guī)大于利益的風險意識，增加各種內部交易的透明度，按照內外部法令法規(guī)正常開展業(yè)務，定期開展自查自糾，杜絕經營風險。